《建设工程项目管理》重点笔记.doc

1、建设工程项目管理重点笔记阅读本笔记注意事项：一、本笔记中的“P”表示书中页码，如“P1”表示此部分以下内容在书中的第1页。二、本笔记中的括号即“（）”中的内容表示这部分内容是课堂笔记，为老师上课的重要记录，同学们必须高度重视。三、笔记中“加黑字”即黑体字部分是老师上课强调的关键词。P1 1Z201010建设工程项目管理的目标和任务（很重要）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进

2、行，因此一般不单独列为招标投标阶段。项目实实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。P2从倒数第22行起：（项目管理定义）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始至项目完成” 指的是项目的实施阶段；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。倒数第3行：业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；设计方的项目管理；P

3、3第1行：施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理。第15行： 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（备注：和二级的不同）施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。P41Z201012 第22行：项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）。P51Z201013第17行：进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产

4、、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。P11倒数第4行：设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。P13倒数第7行：(2) 将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。P14 倒数第16行：建设工程项目作为一个系统，它为一般的系统相比，有其明显的特征，如： 建设项目都是一次性；建设项目全寿命周期一般由决策阶段、时间长；一个建设项目的任务往往由多个，固定的。P15第9行：控制项目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。倒数第4行：组织结构

5、模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。P16第1行：组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。1Z201021第14行：项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。P20第4行：项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P21第1行：（掌握）图1Z201022-1 组织结构图图1Z201022-2 合同结构图倒数第7行：每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。P22第4

6、行：在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系。第9行：（二）线性组织结构的特点及其应用在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。倒数第7行：矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。（理解）图1Z201022-3 职能组织结构图1Z201022-4 线性组织结构P23图1Z201022-5施工企业矩阵组织结构模式的示例图1Z201022-5下第2行：指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。P25图1Z201022-9在线性组织结构中不允许出

7、现多重指令P31（掌握）第1行：某项目管理职能分工表示例 表1Z201024-4 中序号为3、4、5、6的全部内容，特别注意序号3和5相对应的内容。倒数第2行：物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。P35-361Z201031熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。 倒数第8行：建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。2项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括：投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论

8、证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标。P36-371Z201032建设工程项目决策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。倒数第1行：2.项目定义和项目目标论证其主要工作内容包括：确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证。P38一、施工总承包施工总承包模式有如下特点。2进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。P39-41第4行：一般

9、情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承怛部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。2进度控制方面4合同管理方面一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较 1.工作开展程序不同2.合同关系3.分包单位的选择和认可4.对分包单位的付款。5.对分包单位的管理和服务6.施工总承包管理的合同价格合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；所有分包都通过招

10、标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。P42倒数第12行：建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。P43 倒数第20行：在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。P441Z201044工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用。我国业主方主要通过设计招标的方式选择

11、设计方案和设计单位。设计竞赛的范围可宽，也可窄。设计竞赛的结果只限于对设计竞赛成果的评奖， P451Z201050倒数第19行：建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。P481Z201052倒数第13行：“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。P50二、倒数第13行：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部（分项）工程施工组织设计（或称分部分项工程作业设计）。P51 倒数第17行分部（分项）工程施工组织设计的主要

12、内容如下：1工程概况及施工特点分析；2施工方法和施工机械的选择；3分部（分项）工程的施工准备工作计划；4分部（分项）工程的施工进度计划；5各项资源需求量计划；6技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7作业区施工平面布置图设计。（备注：比（一）中多了措施（即小标题6）少了指标（即以上二、8） 没有经济技术指标）P52三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序： 1收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2计算主要工种工程的工程量；3确定施工的总体部署；4拟订施工方案；5编制施工总进度计划；6编制资源需求量计划；7编制施工准备工

13、作计划；8施工总平面图设计；9计算主要技术经济指标。倒数第4行： 编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。P53一、项目目标动态控制的工作程序1（第一步，确定计划值）第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。2、（第二步，收集实标值，定期比较，进行纠编。）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：（1）收集项目目标的实标值；（2）定期进行项目目标的计划值和实标值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠编。3、（第三步，调整。）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。P54三、项目

14、目标动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制。P56-571Z201081第23行：在国际上，施工企业项目经理的地位和作用。P57项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；在有些文献中明确界定，项目经理不是一个

15、技术岗位，而是一个管理岗位；项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。P59倒数5行：在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括：编制人力资源规划P61倒数10行：2经济与管理风险，如宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；人身安全控制计划P62二、项目风险管理的工作流程风险管理过程包括项目实施过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险相应和项目风险控制。倒数第8行：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。P631Z201101倒数第19行：1.服务性，工程监理机构受业主的委托进行工程建设监理活动，它提供的不是

16、工程任务的承包，而是服务。4.工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了建设工程监理的公正性。（备注：公正性独立性）P64第3行：未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。 P67第1行：1工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；2应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；倒数第12行：1工程建设监理实施细则应在工程施工开始前

17、编制完成，并必须经总监理工程师批准；2工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；（备注：谁编）P69第2行：成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。倒数第11行：间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。P70-73一、施工成本预测。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。二、施工成本计划 是建

18、立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。三、施工成本控制四、施工成本核算第25行：形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。五、施工成本分析六、施工成本考核 第19行：成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。P751Z202021一、竞争性成本计划即工程项目投资及签订合同阶段的估算成本计划。二、

19、指导性成本计划三、实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划。施工预算和施工图预算虽仅一字之差，但区别较大。1. 编制的依据不同2. 适用的范围不同3. 发挥的作用不同 P77图1Z202023-1建筑安装工程费用项目组成施工成本可以按成本分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。P79第1行：因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。P82图1Z202025-5 时间成本累积曲线（S形曲线）倒数第7行：施工中发包人如果需要对原工程设计进行变更，应提前14天以书面形式向承保人发出变更通知。承包

20、人对于发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一项权利。P83第21行：工程师确认增加的工程变更价款作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。P84三、建设工程监理规范规定的工程变更程序1设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，应编制设计变更文件；建设单位或承包单位提出的变更，应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查。审查同意后，应由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。5总监理工程师签发工程变更单。6倒数第11行：在发包人和承包人末能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。P86三、建设工程工程量清单计价规范

21、规定的工程变更价款的确定方法1工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。2由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。【例1Z202032-3】（备注：注意超出部分） 某独立土方工程，招标文件中估计工程量为100万立方米，合同中规定：土方工程单价为5元/立方米，当实际工程量超过估计工程量15%时，调整单价，单价调为4元/立方米。工程结束时实际完成土方工程量为1

22、30万立方米，则土方工程款为多少万元？【解】合同约定范围内（15%以内）的工程款为：100（115%）5=1155=575万元超过15%之后部分工程量的工程款为：（130115）4=60万元则土方工程款合计为：57560=635万元P87二、工程预付款工程预付款是施工准备和所需要材料、结构件等流动资金的主要来源，预付时间应不迟于约定的开工日期前7天。三、2倒数第5行：确定工程预付款起扣点的依据是：未完施工工程所需主要材料和结构件的费用，等于工程预付款的数额。T=PM/NP88【例1Z202041-1】 某工程合同总额200万元，工程预付款为24万，主要材料、构件所占比重为60%，问：起扣点为多

23、少万元？【解】 按起扣点计算公式：T=PM/N=20024/60%=160万元则当工程完成160万元时，本项目工程预付款开始起扣。四、（二）“在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程款（进度款）”。“发包人超过约定的支付时间不支付工程款（进度款），承包人课向发包人发出要求付款的通知，发包人接到承包人通知后仍不能按要求付款，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后可延期支付”。协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。P89第2行：发包人收到承包人递交的竣工结算报告结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。P90-911Z202042

24、熟悉建筑安装工程费用的动态结算一、按实际价格结算法二、按主材计算价差三、竣工调价系数法四、调值公式法（又称动态结算公式法）P91四、（二）要明确的两个问题1在合同价格条款中，应写明经双方商定的调整因素，在签订合同时要写明考核几种物价波动到何种程度才进行调整，二是考核的地点和时点，这里要确定两个时点价格，即基准日期的市场价格（基础价格）和与特定付款证书有关的期间最后一天的49天前的时点价格。（三）备注：记住价格调值公式（详见教材）P=P0(a0a1 A/A0a2 B/B0a3 C/C0a4 D/D0) P94-95 1Z1Z202043 （二）工程支付的条件 1质量合格是工程支付的必要条件2符合

25、合同条件3变更项目必须有工程师的变更通知4支付金额必须大于期中支付证书规定的最小金额5承包人的工作使工程师满意P95二、（一）工程量清单项目分为一般项目、暂列金额和计日工作三种。2没有工程师的指示，承包人不能进行暂列金额项目的任何工作。3一般用于工程量清单中没有合适项目，且不能安排大批量的流水施工的零星附加工作。P101一、（二）1.材料用量的控制 （1）定额控制（2）指标控制（3）计量控制（4）包干控制P102二、（一）赢得值法的三个基本参数1 已完工作预算费用为BCWP2计划工作预算费用，简称BCWS3已完工作实际费用，简称ACWPP103倒数第16行：费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作

26、偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。三、偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的横道图法、表格法和曲线法。倒数第2行：横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。P104(二) 表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。用表格法进行偏差分析的优点：1灵活、适用性强。P111第5行：表1Z202053-8（备注：特别掌握表中序号1相对应的全部内容）1Z202054会计核算主要是价值核算。P11

27、2-113第8行：业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始纪录和计算登记表，如单位工程即分部分项工程进度登记，质量登记，功效、定额计算登记，物资消耗定额纪录，测试记录等等。3统计核算按统计方法加以系统整理，确定变动速度，可以预测发展的趋势。倒数第14行：施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。（一）比较法（二）因素分析法P113第17行【例1Z202055】 资料见表1Z202055-1P114（三）差额计算法（四）比率法。常用的比率法有以下几种。1相关比率法。2构成比率法。3动态比率法。P115第2行：分析的方法是：进行预算成本、目标成本

28、和实际成本的“三算”对比。倒数第5行：月（季）度成本分析的依据是当月（季）的成本报表。分析的方法，通常有以下几个方面.1通过实际成本与预算成本的对比2通过实际成本与目标成本的对比P116倒数第6行：单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：1竣工成本分析；2主要资源节超对比分析；3主要技术节约措施及经济效果分析。P117第5行：进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标部可能实现，则必须调整目标；在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行又偏差，则采取纠偏措施

29、，并视必要调整进度计划。P118第7行：出图计划是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。倒数第9行：由不同深度的计划构成进度计划系统，包括： 总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工程进度计划等。由不同功能的计划构成进度计划系统，包括： 控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。P119倒数第2行：计算机辅助工程网络计划编制的意义如下：P120第1行： 确保工程网络计划计算的准确性；有利于工程网络计划及时调整；有利于编制资源需求计划等。P121第14行： 大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证

30、总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。1Z203022建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下： 调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；若所编制的总进度计划步符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。P122第10行：编码时应考虑下述因素：对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识（如不同子项目）；对不同工作的标识（如设计工作、招标工

31、作和施工工作等）。P123倒数第18行：肯定型问题的网络计划；倒数第13行：工作网络以节点表示工作的网络计划。倒数第9行：单平面网络计划P124倒数第19行：虚箭线是实际工作中并不存在的一项三个作用。P127 第1行：2双代号网络图中，不允许出现循环回路。3双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。4双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。7双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外），而其他所有节点均应是中间节点。（备注：箭头节点一定大于箭尾节点）P128-130（P128）第9行：时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制。（P1

32、28）倒数第2行：【例1Z203032-1】已知网络计划的资料如表1Z203032-3所示，试用直接法绘制双代号时标网络计划。【解】（见P129-130）a.将起始点定位在时标表的起始刻度线上，如图1Z203032-6所示。b.按工作的持续时间绘制节点的外向箭线，即按A1工作的持续时间，画出无紧前工作的A1工作，确定节点的位置。c.自左至右依次确定其余各节点的位置。如、节点之前只有一条内向箭线，则在其内向箭线绘制完成后即可在其未端将上述节点绘出。、节点则必须待其前面的两条内向箭线都绘制完成后才能定位在这些内向箭线中最晚完成的时刻处。其中，、各节点均有长度不足以达到该节点的内向实箭线，故用波形线

33、补足。d.（ 见P130）用上述方法自左至右依次确定其他节点位置，直至画出全部工作，确定终点节点的位置，该时标网络计划即绘制完成。P129表1Z203032-3（笔者备注：P136【例1Z203033-1】用此表）图1Z203032-6 时标网络计划示例P132-133(三)单代号搭接网络计划中的搭接关系1完成到开始时距（FTSi,j）的连接方法2完成到完成时距（FTF）的连接方法3开始到开始时距（STSi,j）的连接方法4开始到完成时距（STFi,j）的连接方法P135第11行：3网络计划中工作的6个时间参数第20行：总是差（TFi-j）,是指在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动

34、时间。自由时差（FFi-j），是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间。图1Z203033-1 按工作计算法的标注内容 P136倒数第10行：1关键工作网络计划中总时差最小的工作是关键工作。2自始至终全部由关键线路。倒数第5行：【例1Z203033-1】已知网络计划的资料如表1Z203032-3所示（笔者备注：参见P129），试绘制双代号网络计划。若计划工期等于计算工期，试计算各项工作的6个时间参数及确定关键线路，并标注在网络上。【解】a.根据表1Z203032-3中网络计划的有关资料，按照网络图的绘图规划，绘制双代号网络图如图1Z203033-2所示。P137图1

35、Z203033-2 双代号网络图计算实例（备注：取大）P138P147倒数第12行当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述因素：缩短持续时间而不影响质量和安全的工作；有充足备用资源的工作；缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作等。P1481Z203036 掌握进度计划调整地方法第11行：进度计划执行中的管理工作主要有以下几个方面：检查并掌握实际进展情况；分析产生进度偏差的主要原因；确定相应的纠偏措施或调整方法。倒数第8行：例如，图1Z203036是一份时标网络计划用前锋线进行检查记录的实例。P149图1Z2

36、03036 实际进度前锋线实例P150第4行：（二）1调整关键线路的方法（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。2非关键工作时差的调整方法非关键工作时差的调整应在其时差的范围内进行。4调整逻辑关系只有当实际情况要求

37、改变施工方法或组织方法时才可进行。5调整工作的持续时间当发现某些工作的原持续时间估计有误或实现条件不充分时，应重新估算其持续时间，并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。1Z203041掌握建设工程项目进度控制的组织措施P151第9行：会议是组织和协调的重要手段。第16行：建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段（备注：信息技术），承发包模式、合同管理和风险管理等。P152第9行：信息技术对进度控制而言只是一种管理手段。P153一、质量管理2质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映。二、质量控制是质量管理的一部分P154倒数第15行：质量管理

38、的计划职能，包括确定或明确质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。P155第5行：各类检查也都包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；二是检查计划执行的结果。第11行：处置分纠偏和预防改进两个方面。二、全面质量管理（TQC）的思想TQC的主要特点是以顾客满意为宗旨；领导参与质量方针和目标的制定；提倡预防为主、科学管理、用数据说话等。（一）全方位质量管理其中包括工程（产品）质量和工作质量的全面管理。（二） 全过程质量管理（三）全员参与质量管理P157一、建设工程项目质量的基本特性（一）反映使用功能的质量特性功能性质量必须以顾客关注位焦点，通过需求的识别进行定义。（二）反映安全可靠

39、的质量特性可靠性质量必须在满足功能性质量需求的基础上，结合技术标准、规范特别是强制性条文的要求进行确定与实施。（三）反映艺术文化的质量特性（四）反映建筑环境的质量特性建筑环境质量包括项目用地范围内的规划布局、道路交通组织、绿化景观；更追求其与周边环境的协调性或适宜性。P159第4行建筑工程项目质量的影响因素二、技术因素包括直接的工程技术和辅助的生产技术，前者如工程勘察技术、设计技术、施工技术、材料技术等，后者如工程检测检验技术、试验技术等。P160四、环境因素一般是指建设工程项目所在地点的水文、地质和气象等自然环境；施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施等劳动作业环境；以及由多单位、多专业交叉

40、协同施工的管理关系、组织协调方式、质量控制系统等构成的管理环境。第16行：不难理解，人、技术管理和环境因素，对于建设工程项目而言是可控因素；社会因素存在于建设工程项目系统之外，一般情况下对于建设工程项目管理者而言，属于不可控因素。P161一、项目质量控制系统的性质具有下列性质：1建设工程项目质量控制系统是以工程项目为对象，由工程项目实施的总组织者负责建立的面向对象开展质量控制的工作体系。2建设工程项目质量控制系统是建设工程项目管理组织的一个目标控制体系，它与项目投资控制、进度控制、职业健康安全与环境管理等目标控制体系，共同依托于同一项目管理的组织机构。 3建设工程项目质量控制系统根据工程项目管

41、理的实际需要而建立，随着建设工程项目的完成和项目管理组织的解体而消失，因此，是一个一次性的质量控制工作体系，不同于企业的质量管理体系。P162第3行：承担建设工程项目设计、施工或材料设备供货的单位，负有直接的产品质量责任，属质量控制系统中的自控主体；在建设工程项目实施过程，对各质量责任主体的质量活动行为和活动结果实施监督控制的组织，称质量监控主体，如业主、项目监理机构。P165第1行：动力机制是建设工程项目质量控制系统运行的核心机制，它来源于公正、公开、公平的竞争机制和利益机制的制度设计或安排。P166（五） 监理单位的控制目标通过审核施工质量文件、报告报表及采取现场旁站、巡视、平行检测等形式

42、进行施工过程质量监理；P167第4行： 施工质量计划应由自控主体即施工承包企业进行编制。在平行承发包方式下，各承包单位应分别编制施工质量计划；在总分包模式下，施工总承包单位应编制总承包工程范围的施工质量计划，各分包单位编制相应分包范围的施工质量计划，作为施工总承包质量计划的深化和组成。倒数第19行：现行的施工质量计划有三种方式：1工程项目施工质量计划；2工程项目施工组织设计（含施工质量计划）；3施工项目管理实施规划（含施工质量计划）。 P168第14行：（二）监理工程师的审查在工程开工前，总监理工程师应组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计（方案）报审表，提出意见，并经总监理工程师审

43、核、签认后报建设单位。P169倒数第19行：施工方必须在该项作业开始前24小时，书面通知现场监理机构到位旁站，见证施工作业过程。P171倒数第4行：施工作业交底是最基层的技术和管理交底活动。P172（三）施工作业质量自控的要求1预防为主2重点控制3坚持标准4记录完整P175三、施工质量的事后控制途径施工质量的事后控制，主要是进行已完施工的成品保护、质量验收和不合格的处理，以保证最终验收的建设工程质量。倒数第7行：施工质量验收分为检验批、分项工程、分部（子分部）工程、单位（子单位）工程的质量验收。P176第18行：主控项目的验收必须从严要求，不允许有不符合要求的检验结果，主控项目的检查具有否决权

44、。除主控项目以外的检验项目称为一般项目。倒数第8行：分部工程应由总监理工程师（建设单位项目负责人）组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收。P177二、施工过程质量验收不合格的处理1在检验批验收时，对严重的缺陷应推倒重来，一般的缺陷通过翻修或更换器具、设备予以解决后重新进行验收；2个别检验批发现试块强度等不满足要求等难以确定是否验收时，应请有资质的法定检测单位检测鉴定，当鉴定结果能够达到设计要求时，应通过验收；3 当检测鉴定达不到设计要求、但经原设计单位核算乃能满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收；4严重质量缺陷或超过检验批范围内的缺陷，经法定检测单位检测以后，认为不能满足最低限度的安全储备和使用功能，则必须加固处理，虽然改变外形尺寸，但能满足安全使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收，责任方应承担经济责任；5通过返修或加固后处理仍不能满足安全使用要求的分部