建设工程项目进度控制-设计.DOC

1、内容摘要工程项目进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制,是工程建设过程中一项重要而复杂的任务,是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益,有利于维持良好的经济秩序,有利于工程企业的长远发展。本文介绍了进度控制的实践及其影响进度计划的因素,从计划、执行、检查、分析、调整各环节论述了进度控制的要点,说明了进度控制的原理以及进度拖延的原因,以做好施工进度的计划与衔接,从施工流程的角度，提出了工程项目进度控制的措施。关键词：工程项目 施工进度 控制原理 进度拖延目 录内容摘要I引 言1一 建设工程项目进

2、度控制的理论基础2（一）工程项目进度控制的指标2（二）工程项目进度控制的过程2（三）建设工程项目进度控制的任务2二 建设工程项目进度控制的分类4（一）单项工程进度控制4（二）采用进度表控制工程进度4（三）采用网络计划控制工程进度4三 工程项目进度控制的原理6（一）动态控制原理6（二）系统原理6 1工程项目计划系统 6 2工程项目进度实施组织系统 6 3 施工项目进度控制组织系统 7 （三）信息反馈原理7（四）弹性原理7（五）封闭循环原理7（六）网络计划技术原理7四 工程项目进度拖延的原因分析8（一）工期及相关计划的失误8（二）边界条件的变化和工作量的变化:8（三）控制过程中的失误8（四）其他原

3、因8五 工程项目进度控制的主要措施9（一）设计及设计前准备阶段控制措施9（二）进度控制的管理措施10（三）进度控制的各项措施11 1 进度控制的组织措施11 2 施工阶段进度控制的经济措施12 3 施工阶段进度控制的技术措施12 （四）进度计划调整13 1 关键线路的调整 13 2 非关键线路的调整 13 3 进度控制的程序 13 （五）进度计划的优化调整 14 1 工期优化14 2 费用优化15 3 资源优化16 结论17参考文献18引 言工程项目进度是指工程项目实施结果的进展情况，以项目任务的完成情况来表达。在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机

4、地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。工程项目进度控制是指对工程项目施工阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经济检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度总目标的实现。目前在我国，建筑行业已经发展到了成熟期，进度控制也引起了越来越多的企业管理者和项目经理的重视，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，通过有效管理提高企业竞争力，施工企业主要以施工项目为主，项目进度管理的

5、好坏也决定着企业竞争力的强弱。但是在工程施工实践过程中，随着工程的进展，在内外环境因素的影响下，实际工程进度会不断发生各种各样的变化，使实际进度和计划进度产生偏差，如果不及时纠正，势必会影响总工期、总造价，进而影响投资效益。因此，对于施工项目进度进行有效的控制，使其顺利达到预定的目标,是项目实施过程中一项必不可少的环节。一 建设工程项目进度控制的理论基础（一）工程项目进度控制的指标工程项目进度控制的指标主要包括 :1.持续时间：常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度；2.按工程活动的结果状态数量描述：当项目的任务仅为完成分部工程时，这些指标比较反映实际；3.已完成工程的价值量：即

6、用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)或预算价格计算，这是常用的进度指标；4.资源消耗指标：它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标。（二）工程项目进度控制的过程工程项目进度控制的过程是指保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度;在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况;安排下期工作，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出高速进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期状况;对调整措

7、施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终工期是否符合目标要求。（三）建设工程项目进度控制的任务 1业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。 2设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。另外，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调。 在国际上，设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸(包括有关的说明)的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。 3施工方进度控制的任务是依据施工

8、任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点，和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划等。 4 供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购售加工制造、运输等。二 建设工程项目进度控制的分类（一）单项工程进度控制在工程开工之后，监理工程师应对整个工程进行专业分析，建立工程分项的月、旬进度控制图表，以便对分项施工的月、旬进度进行监控。其图表宜采用能直观的反映工程实际进

9、度的形式，如形象进度图等，可随时掌握各专业分项施工的实际进度与计划间的差距。当出现差距时应及时向承包人发出进度缓慢信号，要求承包人采取措施，加快进度，及时向监理工程师汇报并提供资料，供监理工程师对工程实际进展情况进行综合评价。如果承包人实际施工进度确实影响到整个工程的完工日期，应要求承包人尽快调整施工进度计划。(二)采用进度表控制工程进度进度表是监理工程师要求承包人每月按实际完成的工程进度和现金流动情况向监理工程师提交的报表，这种报表应由下列两项资料组成：一是工程现金流动计划图，应附上已付款项曲线；二是工程实施计划条形图，应附上已完成工程条形图。承包人提供上述进度表，由监理工程师进行详细审查，

10、向业主报告。当月进度报表反映的实际进度和计划进度失去平衡时，监理工程师应对这种不平衡情况进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际完成的工程和工程支付的实际情况进行综合性评价。如果监理工程师根据评价的结果，认为工程或其工程的任何部分进度过慢与进度计划不相符合时，应立即通知承包人并要求承包人采取监理工程师同意的必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。（三）采用网络计划控制工程进度用网络法制定施工计划和控制工程进度，可以使工序安排紧凑，便于抓往关健，保证施工机械、人力、财力、时间均获得合理的分配和利用。因此承包人在制定工程进度计划时，采用网络法确定本工程关键线路是相当重要的。监理工程

11、师除要求承包人制定网络计划外，监理机构内部也要求监理人员随时用网络计划检查工程进度。采用网络计划检查工程进度的方法是在每项工程完成时，在网络图上以不同颜色数字记下实际的施工时间，以便与计划对照和检查。检查结果有以下几种情况：第一，关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，这种情况会使整个工期延长，必须要求承包人对以后的关键线路上的工程采取加快施工进度或增加施工力量、缩短施工时间的有效措施，以弥补工程进度与计划进度的差距，使工程进度与计划进度保持平衡。第二，关键线路上某项工程的实施时间比计划缩短，这种情况对缩短工期有利，此时监理工程师应根据整个工程实际进度情况和工程本身的需要并与业主协商，以确定本

12、工程有无必要提前完成，并将决定意见通知承包人，不论何种情况都应要求承包人重新修定以后的网络计划，并检查关键线路有无变化，作好修定后进度计划管理工作以保证工程计划的实现。第三，非关键线路上某项工程的施工时间比计划增加，一般情况均有调整的余地，对整个网络计划不会有影响。三 工程项目进度控制的原理工程项目进度控制原理是指导进度控制的主导，有着重要的指导重要，其具体原理有以下六种。（一）动态控制原理施工项目进度控制是一个不断进行的动态循环过程。从项目施工开始，计划即进人执行的动态。实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活

13、动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。施工进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。在进度控制中应尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，因此开发进度进划控制应采用动态循环的控制方法，如图1所示。图1进度控制动态循环图（二）系统原理1.工程项目计划系统进度控制首先必须编制施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划等，这些计划组成施工项目进度计划系统。计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。2.工程项目进度实施组织系统 工程

14、项目实施全过程的各专业队伍都是遵照计划规定的目标完成任务的。施工项目经理和有关职能部门都按照施工进度规定的要求完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。3. 施工项目进度控制组织系统为了保证工程项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和进行调整。不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。（三）信息反馈原理工程施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的

15、工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，上层控制者经比较分析做出决策，调整进度计划使其符合预定工期目标。（四）弹性原理工程项目进度计划周期长、影响进度的原因多，在确定进度目标时，要进行实现目标的风险分析。计划编制者制定施工项目进度计划时要留有余地，即使施工进度计划具有弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，通过缩短剩余计划工期的方法，达到预期的计划目标。（五）封闭循环原理项目的进度计划控制是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的

16、偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。（六）网络计划技术原理网络计划技术原理是工程项目进度控制的完整的计划管理和分析计算理论基础。在工程项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。四 工程项目进度拖延的原因分析由于工程本身的复杂性，工程进度拖延的原因有很多种，但基本可以归纳为以下几种。（一）工期及相关计划的失误计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作;计划值(例如计划工作量、持续时间)不足;资源或能力不足，例如:没考虑到资源的限制或缺

17、陷，没有考虑如何完成工作;出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率;业主或投资者的指令工期或合同工期紧张。（二）边界条件的变化和工作量的变化: 1.可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的；2.外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能赞成项目资源的缺乏无法及时完成；3.环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划；4.发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。（三）控制过程中的失误1.计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通；

18、2工程实施者缺乏工期意识；3.项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)认识不足，工程活动的必要的前提条件准备不足，导致工作脱节，资源供应出现问题；4.由于其他方面示完成项目计划造成拖延；5.承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧；6.业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。（四）其他原因例如由于采取其他调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。五 工程项目进度控制的主要措施通过以上的介绍、分析找出了影响工程进度计划实施与控制的因素分析，下面针对这些因素分不同的阶段，给出进度控制的一些措施。 （

19、一）设计及设计前准备阶段控制措施1.进度控制的组织措施（1）项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责。在工程中，设计由总工室负责，由总工程师专门负责设计工作。设计单位要在计划部门，健全设计经济定额，实行工作经济责任制。设计单位的计划部门负责编制设计年度计划和建设项目设计的进度计划，并负责计划的实施、领导和监督，确保计划完成;设计单位应健全设计技术经济定额，按经济定额来编制设计计划和考核设计人员的设计质量、完成的工作量以及设计速度；要有设计工作责任制并调动激励设计人员的积极性，把设计人员的经济利益与完成任务的数量的质量挂钩。（2）抓住主要工作环节，其包括进度目标的分析和论

20、证，编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况，采取纠偏措施，以及调整进度计划，这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工图，如图2所示。注：P-筹划；D-决策；E一执行；C-检查图2 职能具体分工图（3）应编制设计进度控制的工作流程，如:确定项目进度计划系统的组成；各类进度计划的编制程序，审批程序和计划调整程序等。（4）进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的主要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确:会议的类型；各类会议的主持人及参加单位和人员；会议的召开时间；各类会议文件的整理、分发和确认等。（二）进度控制的管理措施工程项目进度控

21、制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。应采用以下模式.1 网络计划的编制设计进度计划必须认真分析、考虑工作之间的逻辑关系，加强各方面配合，搞好协作，通过计算可找出关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，有利于实现进度控制的科学化。2 承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织与协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，如图3所示，以避免过多的合同交界面而影响工程进度。图3 合同结构图3 为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理的措施，减少进度失控的风险。如:组织风险、管理风险、合同风险、资

22、源(人力、物力、财力)风险、技术风险等。4 重视信息技术在进度控制中的应用。虽然是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率，有利于提高进度信息的透明度，有利于促进进度信息的交流和项目参与方的协同作战。（三）进度控制的各项措施进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和激励措施。在合同管理过程应明确，设计合同造价及工程费用，确定付款数量及时间。严格履行合同，合同范围明确。设计单位要接受监理单位的进度控制。监理单位应严格按设计合同、设计规划大纲控制设计工作的进度，加强对一设计图纸及说明的审核。1.进度控制的组织措施（1）组建一个精干项目部。由于项目的唯一性、复杂性，在实施过程中

23、始终面临各种各样的冲突、问题，给项目经理带来了巨大挑战。因此挑选的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、解决冲突的能力等，在公司内实行矩阵式组织结构模式，技术人员和管理人员平常隶属于职能部门管理，当项目部需要人员时，由项目经理从工程处范围内挑选合适的项目班子成员，组建精干的项目部，项目组织机构；划分每个人的工作职责和权限，当项目完成后，管理人员回到原职能部门，如图4所示。 图4 工程项目部组织结构图（2）编制进度控制的工作流程。工程项目的计划是一个持续、循环、渐近的过程。随着工程项目的进展，情况在不断变化，这要求对计划不断地研究、修改、调整，形成一个前后相继的计划系统，如图5所

24、示。图5 进度控制的工作流程2.施工阶段进度控制的经济措施首先，应该工程款拨付及时、准确。在施工中，业主应按合同约定时间、数量准确拨付工程款；其次，做好激励与处罚。按合同、补充协议、业主的工程项目管理规定的做好激励工作保障工程进度正常进行，同时如未达到合同约定，也应做好惩罚工作；最后还要做好资金管理。资金充足是工程正常进行的保障，主要采取措施有:实行资金收入预测，在工程项目施工过程中，应从收取项目预付款开始，每个月根据工程进度情况及时做好进度签证和工程款拨付，并且要有专人负责，保证进度款及时到位，指导最终项目完成时进行结算； 实行资金支出预测，做好资金需求计划，使整个项目的支出在时间和数量上有

25、一个总体概念，以满足资金管理的需要。3.施工阶段进度控制的技术措施在工程施工中，应加强技术管理工作，技术是项目的重要生产要素，是否对一技术进行管理及管理的程度如何，关系到项目的目标能否顺利实现。针对一大连世达集团在技术管理中的不足，主要采取以下措施:首先应该认真对工程图纸的评审和会审工作，把工程图纸中存在的问题能名牌及时发现并与设计单位、甲方协商解决，避免由于图纸问题对工程进度造成影响；文件资料管理，是技术管理的生要不得内容之一。技术文件应做到内容完整、规范，数据科学、准确、清晰，签证应及时，并具有可靠的管理、存档、保管措施；其次应该做好技术交底工作。工程的技术安全交底是施工班组实际操作的依据

26、，技术员应根据车船费纸有针对性地做好幸免底，使其更具有操作性，确实起到指导施工的作用；最后要按时保证施工预检。预检就是在工作项目或分项工程为施工前进行的预先自检，是保证工程质量、防止可能产生差错造成质量事故的重要措施。（四）进度计划调整项目执行中承包人机械和人力的变化、技术管理方面的失误，以及特别恶劣的天气，或者业主的主观因素改变等，都将给计划的实现带来障碍，因此在项目执行中应根据工程实际完成的进度，随时对计划按下述方法进行调整或修定。1 关键线路的调整当关键线路上的某项工程的施工时间比计划增加时（这意味着整个工期将延长），监理工程师应要求承包人修定调整计划或制定新的计划，但由于这种调整十分困

27、难，因此，应使承包人先把注意力集中在非关键线路上，看是否非关键线路上的工程有提前量，但是并不能把这种提前量付与关键线路，而只能把非关键线路上的机械、人员调整到关键线路的某项工程上（机械应与工程配套、专业必须与之相符）以改变关键线路的时间。如果非关键线路上的某项或多项工程尽管有提前量，甚至有大的提前量，但调整下来的人员、机械无能力去完成关键线路上的工程，承包人也就无法靠自己的力量满足计划进度。为了满足关键线路的工程按计划完成，承包人则需延长工作时间，或者重新增加新的机械和人员。但在实际操作中即使承包人主观想延长时间、增加机械和人员，也往往会由于施工工序的衔接、工艺流程、工程安排顺序、工作场地及作

28、业面的大小等问题而使承包人无法达到愿望，从而给计划的调整带来困难。因此，对于计划的调整，监理工程师最好在日常工作中随时注意关键线路上的工程有无可能受到影响，监理工程师应及时了解工程进度的有关信息、个别情况，除要求承包人在实施计划中执行周报、月报外，必要时还要有旬报或由监理工程师召开碰头会，以便及时解决计划进度受阻的有关问题。一般情况下，计划应每隔23个月要求承包人调整一次。2 非关键线路的调整当在非关键线路出现实际进度与计划进度的差距时，需局部调整计划，也可延长一定时间，但不能使这种延长影响到关键线路的施工。3 进度控制的程序（1）.审批承包人的工程总进度计划国际通行的FIDIC合同条件第14

29、条规定，承包人从接到中标通知书之日起， 在合同要求的时间内应向监理工程师提交格式和细节符合合同要求的工程总进度计划，以取得监理工程师的批准，如果监理工程师提出要求，承包人还应以书面形式提交一份有关承包人为完成工程而建议采用的施工方案或施工方法的总说明，即一般工程中所说的施工组织设计，以备监理工程师审查。监理工程师接到承包人提交的工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核，检查承包人制定的工程进度计划是否合理，有无可能实现，是否适合工程的实际条件和现场情况，避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。（2）要求承包人编制年度、月进度计划对于一个工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，

30、尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。月进度计划是年进度计划实现的保证，而年进度计划的实现，又影响着总进度计划的实现。（3）. 要求承包人编制单项工程进度计划某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应服从工程总进度计划，并且与其它单项工程按照一定的组织关系统一起来，否则，只要有一个单项工程没有按计划完成，就会影响到进度控制总目标的按期完成。（4）. 进度计划的审核与调整在工程实施过程中，监理工程师应密切注意计划进度与实际进度间出现的不平衡，及时调整年度、月度和单项工程计划进度与

31、实际进度间出现的差距，通过对年度、月度和单项工程进度计划的调整，完成整个工程项目计划。（五）进度计划的优化调整进度计划的优化调整是指通过不断改善进度计划里的分项工程的初始或完成时间，在满足不可改变的约束条件下，利用最优化原理，按照某一衡量指标(时间、成本、资源等)来寻求一个最优的计划方案。根据进度计划优化条件和目标不同，通常有工期优化，资源优化和费用优化。目前铁路工程常用P3、Project等计算机软件中来实现进度计划的优化调整。1 工期优化（1） 工期优化的方法原理完成任务的计划工期是否满足规定的要求是衡量编制计划是否达到预期目标的一个首要问题。工期优化是以工期合理或缩短工期为目标，使其满足

32、规定的总体要求，对初始网络计划加以调整。一般是通过压缩关键工作的持续时间或者调整分项工程的搭接关系，从而缩短关键线路。压缩关键线路的时间时，会使某些时差较小的次关键线路上升为关键线路，这时需要再次压缩新的关键线路，如此依次逼近，直到达到规定工期为止。（2） 工期优化的步骤 第一步：计算并找出网络计划的关键线路及关键工作；第二步：计算需缩短的工期；第三步：确定关键工作能缩短的持续时间，可以增加工作，加快施工进度；第四步：选择关键线路(应选择缩短持续时间对质量和安全影响不大，有充足备用资源和缩短持续时间所需增加的费用最少的工作)；第五步：若计算的工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直到满足工期要求

33、或已不能再压缩为止；当所有关键工作持续时间都以达到其能缩短的极限工期仍不能满足要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整或对要求重新审定。2 费用优化 费用的优化是以满足工期要求的施工费用最低为目标的施工计划方案的调整过程。通常在寻求网络计划的最佳工期大于规定工期或在执行计划时需要加快施工进度时，需要进行工期-成本优化（1） 费用与工期的关系工程成本包括直接费用和间接费用两部分。在一定范围内，直接费用随着时间延长而减少，而间接费用则随着时间的延长而增加。二者相加的最小值相对应的工程持续时间称为最优工期。间接费用与施工单位的管理水平、施工条件、施工组织等有关。直接费用在一定范围内和时间成反比关系

34、曲线。一般在施工时为了加快施工进度。必须突击作业，也就是采取加班加点或采取多班制作业，这样就要增加许多非熟练工人、并且增加了高价的材料和劳动力、采用高价的施工方法及机械设备等。这样，工期虽然加快了，但直接费用也随之增加了。在施工中存在着极限工期，如果工期超过此限制后，即使再增加施工费用也不能使工期缩短，这个工期称为极限工期。同时也存在一个无论怎样延长工期也不能使直接费用再减少的工期，与此对应的费用称为最低费用称为正常费用。（2） 优化的方法和步骤 费用优化的基本方法就是从组成网络计划的各项工作持续时间与费用的关系，找出能使计划工期缩短而又能使得直接费增加最少的工作，不断地缩短其持续时间，然后考

35、虑间接费随着工期缩短而减少的影响，把不同工期下的直接费和间接费分别叠加起来，即可求得工程成本最低时相应最优工期和工期一定时相应的最低工程成本。其步骤为：第一：对分项工程分配资源量和成本计算指标；第二：调整计划进度网络图，形成多种进度计划；第三：在多项调整方案中找出成本最低的一组关键工作，作为调整后的最优方案；3 资源优化 这里所说的资源是指完成任务所需的劳动力、材料、机械设备、资金等的统称。前面对网络计划的计算和调整，一般都假定资源供应是完全充足的。然而大多数情况下，在一定时间内所能提供的各种资源有一定限制，即使资源能满足供应，但某一时间资源需求量过大，势必会造成现场拥挤，二次搬运费用增大，劳

36、动管理复杂，管理费用增加，给施工企业带来不必要的经济损失，因此就需要根据资源情况对网络计划进行调整，在保证规定工期和资源供应之间寻求相互协调和相互适应，这就是资源优化。资源优化有两种情况，一是资源有限，工期最短的优化；二是工期固定，资源均衡优化。 结论综上所述，如果工程企业在进度计划编制与控制方面由于沿用传统的、落后的管理方式，不能运用科学先进的思想和方法去分析和解决问题，很可能会导致工程进度计划不能按时完成且成本超支，造成时间和资源的浪费，严重影响企业在市场上的竞争力和企业的发展，所以深入的探讨和实践科学编制进度计划和控制进度有着重要的现实意义。19参考文献1 卢向南.项目计划与控制.北京:

37、机械工业出版社，2004.12张智钧.工程项目管理.北京:机械工业出版社，2004.13代凯军.决胜项目管理.新疆:新疆人民出版社，2002.124陶树人等.科技进步理论，北京:机械工业出版社，2002.55谷冠如.统筹方法一网络计划技术.江苏:中国矿大出版社，1989.86高欣.系统工程理论与实践.北京:机械工业出版社，2002.67黄斐.MS Project 2002项目管理与应用.北京:科学出版社，2004.28吴涛等.中国工程项目管理知识体系(下册).北京:中国建筑工业出版社.2003.69甘华明.管理方法计划、控制、决策.北京:中国国际广播出版社，1999.12 151蔚林巍.企业管理.北京:科学出版社.2001.1010李斌.Project 98入门与提高.北京:清华大学出版社，1999.10