1、建设工程项目管理建设工程项目管理IZZ201000 建设工程项目的组织与管理1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段设计前的准备阶段，设计阶段设计阶段，施工阶段施工阶段，动用前的准备阶段动用前的准备阶段和保修期保修期。招标投标工作分散在设计前的准备设计前的准备阶段，设计阶段设计阶段和施工施工阶段中进行的。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。通过管理使项目的目标得以实现。2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段实施阶段。3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标、自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项
2、目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是投资目标投资目标，对施工方而言是成本目标成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备
3、供应方的项目管理）；（5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC 承包）的项目管理等。4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段决策阶段，实施阶段实施阶段和使用阶段使用阶段。5、项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。6、“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：（1）决策阶段的管理（DM）开发管理；（2）实施阶段的管理，即项目管理 PM；（3）使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶
4、段）的管理，即设施管理 FM。建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。工程项目管理是建设工程管理其核心任务是为工程的建设或使用增值。三控三控（投资、进度、质量）三管三管（安全、合同、信息）一协调一协调（组织和协调）安全管理安全管理是项目管理中的最重要的任务7、成本进度质量总投资主要涉及阶段涉及阶段服务利益业主业主项目实施阶段自己和整体设计方设计项目实施阶段自己和整体供货方施工项目实施阶段自己和整体施工方施工项目实施阶段自己和整体总承包方项目实施阶段自己和整体IZ201020建设工程项目的绷带1、影响一个系统目标
5、实现的主要因素：组织组织、人人、方法与工具方法与工具。组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令（组织）关系指令（组织）关系。组织结构模式和组组织结构模式和组织分工织分工都是一种相对静态相对静态的组织关系。工作流程组织工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑逻辑关系，是动态动
6、态关系。组织论组织结构模式指令关系相对静态组织分工工作任务和管理职能分工相对静态1工作流程组织逻辑关系动态组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。2、组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图职能分工表和工作流程图等。3、4、项目结构图逐层分解原则：（1）考虑项目进展的总体部署；（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目目标的控制；（4）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（5）结合项目管理的组织结构。5、组织结构模
7、式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源（传统、我国）线性组织一个中 型 组 织（小项目）唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长（国际）矩阵组织两个大 型 组 织(地铁项目)横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策（新型）6、工作任务分工：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表项目管理任务分工表：（1）任务分解（2）明确任务（3）编制任务分工表。工作任务分工表特点：（1）应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与；（2）至少一个主办部门。7、以一个事例来解释管理职能的含义：（1）提出问题提出问题通过进度计划值和实际值的
8、比较，发现进度推迟了；（2）筹划筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；（3）决策决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；（4）执行执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；（5）检查检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式表的形式反映项目组织论工具连接方式关系矩形框含义项目结构图直线矩形框工作任务一个项目的组成部分（工作任务、对象）组织结构图单向箭线管理指令
9、一个组织系统中的组成部分（工作部门）合同结构图双向箭线合同一个建设项目的参与单位工作流程图单向箭线逻辑关系工作2管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。8、工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程（2）信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。9、工作流程组织的任务为定义工作的流程定义工作的流程。工作流程图用图的形式图的形式反映一个组织系统中各
10、项工作之间的逻辑关系逻辑关系。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。IZ201030 建设工程项目策划建设工程项目策划1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施决策和实施增值增值。2、项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发或建设组织该项目的开发或建设。项目决策阶段策划的任务：定义项目决策阶段策划的任务：定义项目开发或建设的任务和意义项目开发或建设的任务和意义。项目实施阶段策划的主要任务：确定组织该项目的开发和建设。项目实施阶段策划的主要任务：确定组织该项目的开发和建设。项目决策阶段管理的主要任务：确定项目的定项目决策阶段管理的主要任务：确定项目的定义
11、义。项目实施阶段管理的主要任务：通过管理使目标得以实现。项目实施阶段管理的主要任务：通过管理使目标得以实现。决策、实施阶段策划的内容决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制1Z201040 建设工程项目采购的模式1、国际上业主方项目采购方式：（1）业主方自行项目管理；自管自管（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；托管托管（3）业主方委托
12、项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。共管共管2、设计任务的委托模式：（1）业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或共同体总包总包（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位平行分包平行分包工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价质量、工期、造价等向业主负责。3、建设项目工程总承包方式：（1）设计施工总承包（D-B）（2）设计采购施工总承包（EPC）建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义主要
13、意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集组织集成成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值增值的目的。业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。计建议书的依据。建设项目工程总承包方编制项目设计建议书项目设计建议书和报价文件报价文件。建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：1 编制建设纲要或设计纲要；2 编制设计建议书和报价文件；3 设计评审；4；合同洽谈，包括确定合同价。总承包方的工作程序工作程序：1 项目启动；2 项目初始阶段；3 设
14、计阶段；4 采购阶段；5 施工阶段；6 试运行阶段；7 合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书；证书；8项目管理收尾：资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。解散项目部。项目管理收尾：资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。解散项目部。4、施工任务委托的模式：（1）施工总承包（2）施工总承包管理（3）平行承发包模式。5.1、施工总承包的特点：31、投资控制投资控制方面（1）一般以施工图设计施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工
15、前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制进度控制方面建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3、质量控制质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5.2、施工总承包管理的特点：1、投资控制投资控制方面（1）一部分施工图完成后，业
16、主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、进度控制方进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、质量控制质量控制方面（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理合同管理方面（1）所有分包的招标
17、投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。基本出发点。施工总承包管理与施工总承包模式的比较施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序（不同）设计图完成部分后可招标，边招标边施工（短）先进行设计，完成后招投标，最后施工（长）合同关系（不同）业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位
18、的选择和认可（不同）若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款（不同）若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付对分包单位的管理和服务（相同）负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格（不同）只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托
19、建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设工程项目管理建设工程项目管理4规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。项目管理规划项目管理规划应包括项目管理规划大纲规划大纲和项目管理实施规划实施规划两类文件。3、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。动态调整。4、建设工程项目管理规范规定：（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层管理层或组织委托的项目管理单位项目管理单位编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理项目经理组织编制”。项目管理规划大纲的编制依据
20、：1、可行性研究报告；可行性研究报告；2、设计文件、标准、规范与有关规定；设计文件、标准、规范与有关规定；3、招标文件及有关合同文件；招标文件及有关合同文件；4、相关市场信息与环境信息。相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划的编制依据：项目管理实施规划的编制依据：1、项目管理规划大纲；项目管理规划大纲；2、项目条件和环境分析资料；项目条件和环境分析资料；3、工程合同及相关文件；工程合同及相关文件；4、同类项目的相关资料。同类项目的相关资料。1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计、施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平工程对象的实际特点、施工条件
21、和技术水平进行考虑。施工组织设计的基本内容：1.工程概况；2.施工部署及施工方案；3.施工进度计划（时间）；4，施工平面图（空间）；5.主要经济技术指标。（顺序）（顺序）2、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计：是以整个建设工程项目为对象，是对整个建设工程项目施工的战略部署；（2）单位工程施工组织设计：是以单位工程（一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象；（3）分部（分项）工程施工组织设计：针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力砼、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向
22、爆破工程等为对象编制的。总单有指标，分的无指标；总的无措施，单分有措施。3、施工组织总设计的编制程序：（1）收集有关资料和图纸（2）计算主要工程量（3）确定施工总体布署（4）拟订施工方案（5）编制总进度计划（6）编制资源需求量计划（7）编制施工准备工作计划（8）施工总平面图设计（9）计算主要技术经济指标。施工组织总设计的编制依据：单位工程施工组织设计的编制依据：1、计划文件计划文件；1.建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2、设计文件设计文件；2 工程的施工图纸及标准图；工程的施工图纸及标准图；3.施工组织总设计对单位工程的工期施工组
23、织总设计对单位工程的工期3、合同文件合同文件；、质量和成本要求；、质量和成本要求；4 资源配置情况；资源配置情况；4、建设地区基础资料建设地区基础资料；5 建筑环境、场地条件及地质、气象资料；建筑环境、场地条件及地质、气象资料；5、有关的标准、规范和法律有关的标准、规范和法律；6有关的标准、规范和法律有关的标准、规范和法律6、类似建设工程项目的资料和经验。类似建设工程项目的资料和经验。7.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。1201070 建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制动态控制是项目管理最基本的方法论。动态控制的工作程序
24、：动态控制的工作程序：（1）目标分解，确定目标计）目标分解，确定目标计划值（划值（2）收集实际值（）收集实际值（3）计划值与实际值比较（）计划值与实际值比较（4）如有偏差，进行纠偏（）如有偏差，进行纠偏（5）如有必要，目标调整。）如有必要，目标调整。项目目标动态控制的核心是项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施纠偏措施。2、项目目标动态控制的纠偏措施：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理
25、和强化合同管理等；（方法和手段的措施）5（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（资金、资源、激励）（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。（设计、方案、材料、机械）进度纠偏措施进度纠偏措施投资控制纠偏措施投资控制纠偏措施备注备注组织措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等子人员等人、部门、分工、流程的问题管理措施管理措施分析由于管理的原因而影响进度的问题分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方并采取相应的措施；调整进度管理
26、的方法和手段，改变施工管理和强化合同管法和手段，改变施工管理和强化合同管理等理等采取限额设计的方法，调整投采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等值工程的方法等主要是方法与手段的的措施经济措施经济措施及时解决工程款支付和落实加快工程进及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等度所需的资金等制定节约投资的奖励措施等制定节约投资的奖励措施等资金、资源、激励的措施技术措施技术措施改进施工方法和改变施工机具等改进施工方法和改变施工机具等调整或修改设计，优化施工方调整或修改设计，优化施工方法法方法、机具问题3、进度控制周期：一般项目控制周期为一个
27、月，对于重要项目，控制周期可定为一旬或一周。4、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定
28、。由企业自主决定。2、建筑施工企业项目经理项目经理，是指受企业法定代表人企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人代表人。3、建造师是一种专业人士专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位（管理岗位）工作岗位（管理岗位）上的名称，在国际上，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不不一定是（多数不是）是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。（2）项目经理的任务公限
29、于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调主要任务是项目目标的控制和组织协调；（3）在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；（4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。项目经理的职责：1 贯彻执行相关的法律、法规、政策及企业的管理制度；2 严格财政制度。加强管理，正确处理国家、企业和个人的利益；3 执行承包合同中由项目经理履行的各项条款；4 执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工期和质量，实现安全、文明生产，提高经济效益。4、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理行政管理和项目管理
30、两个方面。项目管理方面的任务是：三控两管一协调。5、项目管理目标责任书由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，制定依据是：（1）项目合同文件；（项目合同文件；（2）组织的管理制度；（）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲；（）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标）组织的经营方针和目标。5.1 、项目经理的权限、项目经理的权限 :（1 ）参与项目招标、投标和合同签订；（2 ）参与组建项目经理部；（3 ）主持项目经理部工作；（4 ）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5 ）制定内部计酬办法；（6 ）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7 ）参与选择物资供应单位；（8 ）在授权范围
31、内协调与项目有关的内、外部关系；（9 ）法定代表人授予的其他权力。66、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。业追究）。沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道沟通能力包含者表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。构成沟通能力的两个因素：思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通有
32、两个要素：思维与表达思维与表达。沟通有两个层面：思维的交流思维的交流和语言的交流语言的交流。沟通障碍的来源：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。沟通障碍有组织的沟通障碍组织的沟通障碍和个人的沟通障碍个人的沟通障碍两种形式。造成个人沟通障碍的原因：1 个性因素所引起的障碍，2知识、经验水平的差距所导致的障碍；3个体记忆不佳做造成的障碍；4 对信息的态度不同所造成的障碍；5 想互不信任产生的障碍；6 沟通者的心理畏惧感及个人心理品质造成的沟通障碍。7、资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理项目
33、人力资源管理的工作步骤：（1）编制人力资源规划（2）通过招聘增补员工（3）通过解聘减少员工（4）进行人员甄选。7.1、施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有职工，（）企业自有职工，（2）劳务分包企业用工（）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。）施工企业直接雇佣的短期用工。IZ201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率，3、建设工程项目的风险类型：（常考）(1)组织风险（组织论、与人有关）组织风险（组织论、与人有关）(2)经济与管理风险经济与管理风险(3)工程环境风险工程环境风
34、险(4)技术风险（设计方案材料机械）技术风险（设计方案材料机械）4、项目风险管理的工作流程：项目风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制。风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制。4.1、项目风险响应：常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移规避，减轻，自留，转移及其组合等策组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移风险转移的一种措施。IZ201100 建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法1、建设工程监理是一种高智能高智能的有偿技术服务有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询工程咨询（工程顾问）服
35、务。2、工程监理的工作性质特点：服务服务性，科学科学性、独立独立性（指的是不依附性）、公平公平性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。3、工程监理单位应当依照法律、法规法律、法规以及有关技术标准、设计文件技术标准、设计文件和建设工程承包合同承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任建筑材料未经总监理工程师总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。4、工程建设监理规划：应在签订委托监理合同和收到设计文件后编制，完成后又监理单位技术负责人
36、审核批准，第一次工地会议前报送业主。总监主持，专业监理工程师参编。5、工程建设监理实施细则：对中型及中型以上或专业性较强的工程项目。工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：（1）已批准的工程建设监理规划；）已批准的工程建设监理规划；（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；（3）施工组织设计。）施工组织设计。IZ202000 建设工程项目施工成本控制
37、成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部7IZ202011施工成本管理的任务1、建设工程项目施工成本组成：直接成本和间接成本。直接成本：包括人工费、材料费、机械使用费和施工措施费。间接成本：包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。2、施工成本管理的任务和环节（排序）：（1）施工成本预测预测（2）施工成本计划计划（3）施工成本控制控制（4）施工成本核算核算（5）施工成本分析分析（6）施工成本考核考核2.1施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划：它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的项目降低成本的指导文件，指导文件，是设立目标成本的依据
38、设立目标成本的依据。2.2 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。2.3施工成本一般以单位工程单位工程为成本核算对象2.4 形象进度、产值统计、实际成本形象进度、产值统计、实际成本归集三同步三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量工程量均应是相同的数值。2.5 施工成本分析是在施工成本核算成本核算的基础上，利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较。2.6成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心分析是关键，纠偏是核心。成本偏
39、差分为局部成本偏差和累计成本偏差局部成本偏差和累计成本偏差。3、施工成本管理的措施：组织组织措施、技术技术措施、经济经济措施、合同合同措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障组织措施是其他各类措施的前提和保障IZ202020施工成本计划1、施工成本计划的类型（1）竞争性竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同阶段投标及签订合同阶段的估算成本计划，以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单图纸或工程量清单为依据（2）指导性指导性成本计划即选派项目经理阶段选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标，以合同标书合同标书为依据。（
40、3）实施性实施性计划成本即项目施工准备阶段施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。2、施工预算不同于施工图预算。、施工预算不同于施工图预算。施工预算施工图预算编制依据不同施工定额预算定额适用范围不同施工企业内部建设和施工单位发挥作用不同组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、经济核算投标报价的依据“两算”对比的方法有实物对比和金额对比法（新内容）“两算”对比的内容如下：（新内容）（1）人工量及人工费的对比分析（2）材料消耗量及材料费的对比分析（3
41、）施工机械费的对比分析（4）周转材料使用费的对比分析。施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件实现降低施工成本任务的指导性文件。3、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。4、施工成本计划编制方式有：（1）按施工成本组成编制施工成本将计划；（2）按施工项目组成编制施8工成本计划；（3）按施工进度便是施工成本计划。4.1施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。4.2按项目组织分解：单项单位分部分项。4.3 在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要分项工程中适当安排不可预见费。IZ202031施工成本控制的
42、依据1、施工成本控制的依据：、施工成本控制的依据：（1）工程承包合同（2）施工成本计划：既包括预定的具体成本控制目标，又包括现实控制目标的的措施和规划，是施工成本控制的指导性文件。（3）进度报告：进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。（4）工程变更（5）施工组织设计（6）分包合同2、施工成本控制的步骤：（控制的步骤：（1）比较（）比较（2）分析：是施工成本控制工作的核心。（）分析：是施工成本控制工作的核心。（3）预测（）预测（4）纠偏：纠偏）纠偏：纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步；（是施工成本控制中最具实质性的一步；（5）检查）检查3、赢得值（挣值）法、
43、赢得值（挣值）法（一）赢得值法的三个基本参数（一）赢得值法的三个基本参数1、已完工作预算费用（、已完工作预算费用（BCWP）2、计划工作预算费用（、计划工作预算费用（BCWS）3、已完工作实际费用（、已完工作实际费用（ACWP）（二）赢得值法的四个评价指标（二）赢得值法的四个评价指标1、费用偏差、费用偏差 CV（CostVariance）（计算）（计算）费用偏差（费用偏差（CV）=已完工作预算费用（已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（已完工作实际费用（ACWP）2、进度偏差、进度偏差 SV（ScheduleVariance）（强性记忆）（强性记忆）进度偏差（进度偏差（SV）=已完工
44、作预算费用（已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（计划工作预算费用（BCWS）3、费用绩效指数（、费用绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP4、进度绩效指数（、进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。可采用。4、偏差
45、分析的表达方法常用的有横道图法、表格法和曲线法（一）横道图法（一）横道图法横道图法具有形象、直观、一目了然等优点。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。（二）表格法（二）表格法是最常用的偏差分析方法，表格法有如下优点：1、灵活、应用性强、灵活、应用性强2、信息量大、信息量大3、表格处理可借助于计算机、表格处理可借助于计算机 0在实际过程中，最理想的状态是ACWP、BCWP、BCWS三条曲线靠得很近、平稳上升。91、施工成本的依据：（1）会计核算：）会计核算：会计核算主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析、检查。（2）业务核算：）业务核算：业务核算的范围比
46、会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或发正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。（3）统计核算）统计核算它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对指标，还能提供相对数和平均数指司法，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。2、施工成本分析的基本方法：施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、
47、差额计算法、比率法比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。2.1比较法的形式：实际指标与目标指标对比、本期实际指标与上期实际指标对比、本行业平均水平、先进水平对比。2.2 因素分析法（计算）因素分析法（计算）:因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度，在进行分析时，首先要假定众多因素中的的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。排序规则是：先实物量、后价值量；先绝对值，后相对值。综合成本的分析方法3、分部分项工程成本分析是施工项目成本分项目成本分析析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部
48、分项工程。分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。4、资料来源：预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实际人工和限额领料单的实耗材料。不可能也没有必要对每一个分部分项工程都要进行成本分析。5、企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度。项目成本以项目的寿命周期为结算期。6、单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：（1）竣工成本分析；（）竣工成本分析；（2）主要资源节超对比分析；（）主要资源节超对比分析
49、；（3）主要技术节约措施及经济效果分析。）主要技术节约措施及经济效果分析。IZ203000 建设工程项目进度控制1、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。2、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工程进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前
50、准备阶段的工作进度。2.1 设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度；出图计划出图计划10是设计方进度控制的依据，也是业主方控制设计进度的依据。2.2施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同委托合同对施工进度的要求控制施工进度；2.3供货方进度控制的任务是依据供货合同供货合同对供货的要求控制供货进度；3、由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：（1）总总进度规划（计划）；（2）项目子子系统进度规划（计划）；（3）项目子系统中的单项单项工程进度计划等。3.1、由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：（1）控制性进度规划（计划）：是进度计划系统纲领性
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