SD公司绩效管理与企业文化的整合研究（硕士学位论文）.doc

1、山东大学硕士学位论文SD公司绩效管理与企业文化的整合研究姓名：杨淑萍申请学位级别：硕士专业：工商管理（MBA）指导教师：王益明教授2005.9.19原 创 性 声 明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名： 日 期： 关于学位论文使用授权的声明本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅

2、和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。(保密论文在解密后应遵守此规定)论文作者签名： 导师签名： 日 期： 目录摘要Abstract第一部分 绪论11.1 研究背景及意义11.2 研究范围的界定81.3 研究方法和路径9第二部分 绩效管理与企业文化整合的理论基础112.1 绩效的内涵及影响因素112.2 绩效管理系统组成及影响其效率的因素132.3 企业文化的内涵及功能202.4 绩效管理与企业文化的内在联系262.5 二者的整合与高绩效文化的塑造29第三部分 SD公司概况及现有绩效文化诊断30

3、3.1 公司概况及面临的形势303.2 对管理提出的要求323.3 公司现有绩效文化诊断323.4 诊断结论363.5 促进绩效管理与企业文化整合的必要性38第四部分 促进SD公司绩效管理与企业文化整合的刚性措施40 4.1 导入人力资源竞争上岗机制404.2 建立多种绩效激励制度48第五部分 促进SD公司绩效管理与企业文化整合的柔性宣导方式555.1 加强理念传播和教育培训555.2 规范绩效管理系统实施过程的决策方式和行为方式57第六部分 结论附录 SD公司绩效文化调查问卷及调查结果统计攻读学位期间发表的学术论文参考文献致谢摘 要世界经济一体化已成为时代潮流。随着我国改革开放的深入，国内市

4、场国际化、国际市场国内化已成为必然，国内企业已在不知不觉中卷入了激烈的竞争。面对无法左右的外部形势，企业唯有苦练内功，不断提升管理水平，向管理要效益，实现可持续发展。加强绩效管理、提高经营业绩成为现代企业管理面临的现实而重大的课题，绩效管理这一重要管理工具也因此被企业广泛关注。然而，相当一部分企业绩效管理系统实施的效果并不理想，其有效性难以保证，员工工作业绩欠佳、核心员工流失等问题得不到有效解决，分配的不公平感打击了员工积极性和忠诚度，甚至还出现了绩效管理双方矛盾激化、关系对立的现象。当然，出现这类问题的原因有很多，但容易被企业忽视的是在绩效管理系统建设和实施过程中与企业文化的结合及高绩效文化

5、的建设。本文正是在这一广泛背景下，选择了存在同样问题的SD公司作为研究对象，试图通过整合绩效管理与企业文化的力量，提高绩效管理系统的有效性，创建具有本企业特色的高绩效文化，从而为其找到一条解决当前问题和改善员工绩效的可行之路。本文在系统阐述绩效管理和企业文化基本理论及内在联系的基础上，运用实证研究的方法，结合对SD公司的实际调查和诊断分析，针对公司现状和问题，提出了绩效管理与企业文化整合的思路，从刚性措施与柔性宣导两个方面设计和论述了整合公司绩效管理与企业文化两种力量的措施与途径，具体包括：引入竞争上岗制度，加强绩效激励制度建设，传播公平理念，规范绩效双方行为，培育沟通文化。 建设高绩效的企业

6、文化是整合绩效管理与企业文化的出发点和归宿，是一个长期的过程，应该成为企业战略的一部分。高绩效文化有助于发挥系统与文化的共同力量，使其产生合力，实现“112”的管理目标。关键词: 绩效管理 企业文化 整合 绩效文化ABSTRACTIntegrating the international economy has become the era tendency. With the rapid development of national innovation and open policy, the internationalization of national market and the

7、 nationalization of international market have existed in reality so that the domestic enterprises have joint the drastic competition un-consciously. Facing the uncontrollable overseas situation, the domestic enterprises must improve self-management level and survive and profit from management so as

8、to achieve the continual development. Strengthening the achievement and benefit management and improving manage outstanding achievement has become one of realistic and meaningful topics to the modern enterprise management and one of the important management tools of the broad attention and spread at

9、 large for the enterprise.Nevertheless, most of the achievement and benefit systems effect slimly and the efficiency cannot be guaranteed. Besides, the losing problem of hard-core employees is still puzzling the employers and the un-even distribution salary system beats positivity and loyalty of the

10、 employees strongly and even sharpens the relationship between both sides. By investigating it, the reason is that the implement of performance system have not connected the cultural construction of enterprises. In this paper, looking D company in the same situation as the research object, it try to

11、 adjust the relationship between performance systems and the cultural construction to build an advanced performance culture and then solve the present problems and improve the performance systems effectively .This paper illustrates the internal relationship between performance system and enterprise

12、cultural theory and combines the actual research and diagnose analysis to bring forward the way to integrate the performance systems and enterprise culture and design the measurement and approach to improve D company current situation. According to the research, there will be four key parts to impro

13、ve the efficiency of the performance system : the first is optimizing the combination of employees and job by work analysis and competitive work; the second is promoting impartial theory and leading the negotiating idea between both sides, unifying value concept and perfecting the thinking mode and

14、work relationship between both sides; the third is standardizing the performance systems and keeping the successful implement and the last is building the salary system, hard-core employees salary guarantee system and so on to inspire the high efficiency behavior based on the long term.It is a long

15、process to improve high performance culture and should become one of the enterprise strategies. This culture will strengthen both- side relationship and realize the impact of “112”.This paper quotes plenary theories and datum and the logic is very strict and the result is operable and outspreading a

16、nd at the same time it is also providing the reference for other enterprises. Key words: performance management, performance management system, enterprise culture, integrate80山东大学学位论文第一部分 绪论1.1 研究背景及意义绩效管理是组织经营中不可或缺的重要管理工具，它对组织战略实施和目标实现起着决定性作用。然而，更多实践表明，单纯强调绩效管理已经难以从更深远的意义上提升企业人力资源管理和开发的水平，越来越多的学者和企

17、业开始关注如何在绩效管理中融入企业文化，发挥两种力量的共同作用，建设真正高效的绩效管理系统。1.1.1如何理解绩效管理与企业文化的整合简单的讲，绩效管理与企业文化整合指的是在绩效管理系统建设和实施过程中，既要结合企业原有文化、充分发挥其优势力量，同时也要有意识的推动高绩效文化的建设。绩效管理与企业文化整合的实质是发挥二者的合力，达到112的效果。为了实现这一目标，企业必须有意识的将其倡导的精神和奉行的价值理念渗透到绩效管理的每个环节，将企业文化的影响力和绩效管理的控制力结合起来，使二者相互促进，努力建设高绩效的企业文化和长效的绩效管理系统，为不断改进与提高员工乃至企业整体的绩效奠定组织基础。1

18、.1.2关注这一问题的原因研究绩效管理与企业文化的整合问题，既是解决现存问题的需要，也是加快企业发展，提升企业竞争力的要求。一、国内企业绩效管理实践问题重重绩效管理是保证企业经营目标实现的重要工具，但在企业人力资源绩效管理实践中，却因为存在各式各样的问题，严重削弱了绩效管理的作用和效果。1.系统建设和执行问题国内众多企业都在实施绩效管理，但企业的各级管理者对系统与实施结果满意的寥寥。在“2004 中国企业绩效管理实践状况调查”资料来源：中国人力资源调研网中,竞越顾问公司 (FPC) 普华永道 (PwC) 与晋兴系统 (MRC) 三方合作，对 105 家企业的员工、普通管理者、人力资源管理者、高

19、层管理者进行的调查结果显示： 整个绩效管理系统已经建立，但执行力度很有限34%模糊的、零散的，有绩效管理的行为，但不成系统28%有比较完整的绩效管理系统，运行较好15%这种情况不仅仅存在于中国企业，国外企业绩效管理的满意度也不高。行业周报 (Industry Week) 所做的调查显示只有 18% 人力资源管理人员满意绩效管理系统。 Aon 咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有 5% 的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。2.主管操作技能限制“ 2004 中国企业绩效管理实践状况调查”结果充分说明了一线主管对绩效管理造成的消极、负面影响。绩效评估的过程中最大三个的难点

20、或挑战是：部门主管绩效管理技能不足；部门主管对绩效管理缺乏系统的认识；没有较为科学与适用的评估方法。不论是技能不足还是缺乏正确认识，部门主管成为问题的集中所在，成为绩效评估所面对的最大挑战。调查表明:对企业主管“绩效评估工作不力”的回答占调查总人数的68. 09%，认为人力资源管理“最易失误的环节”是绩效评估的占调查总人数的44. 25%。资料来源：中国人力资源开发2002.5 罗帆 余廉 唐文龙 “企业人力资源管理危机成因实证分析” 3.绩效双方认识和理念误区实施绩效管理不仅大大加重了管理者的工作任务，更令主管感到为难，使人际关系变得紧张，导致绩效评估难以按计划推行，结果还是平均主义，你好我

21、好大家好。绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具，但在很多企业，却成了一个棘手的问题，不仅也让员工不安，人力资源部更是感到头疼。绩效双方的认识和理念上的误区成为影响绩效管理系统实施效果的关键因素。 （一）对绩效管理的认识和理念误区概念混淆、缺乏系统思维、认识不到位是目前国内企业绩效管理普遍存在、比较突出的问题，主要表现在:第一，对绩效管理系统的建设缺乏系统性认识无论是在理论阐述还是管理实践当中, 都存在对绩效管理的片面认识,认为绩效管理=绩效考核,做绩效管理就是做绩效考核表。这种认识是对绩效管理概念和定位的误解,这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程

22、,忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能,在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍,企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。一些企业的绩效管理只是对绩效考核的一个简单变形，没有触及到管理的深层次。成功的绩效管理取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。表1-1绩效管理同绩效考核的主要区别对比项目绩效管理绩效考核过程性一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重点侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估作用的范围伴随管理活动的全过程只出现在特定时期控制方式事先的沟通与承诺事后的评价第二，对不良绩效产生的原因缺乏系统分析组织对员工的不良绩效通常采取的态度是过分强调员工个人责任，很少从系统的角度去分

23、析问题背后的原因和改进的措施。大量的证据表明，企业85%-90% 数据来源：世界经理人网站的错误来源于组织结构、系统和过程，但是经理们还是普遍习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。当员工成为绩效责任的直接承担者时，抵触绩效评估，破坏绩效系统实施的行为就会发生。第三，主管对自己在绩效管理中应承担的责任认识不清管理者对待绩效管理(实际上是对待绩效评估)的认识误区主要有两种:一种是认为绩效管理是人力资源部门的责任，另一种是认为绩效评估会得罪人，因此不愿花费更多的时间和精力去做这些工作。事实上，配合人力资源部门和员工做好绩效管理是每一个主管的重要职能之一。第四，被考核者对绩效考核的认识误区被考核人员对

24、绩效考核的态度也可以分为两种:一种认为绩效考核是与自己过不去；第二种认为绩效评估就是走过场，评来评去结果都差不多。这些抵触和不重视都是以往不科学的绩效管理对员工的误导。（二）重事后评价 轻事前沟通沟通是贯穿于整个绩效管理系统的一项极为重要的内容。传统的绩效考核往往忽视考核前的沟通工作，使考核不仅难以得到客观准确的结果，起不到引导员工行为、改善员工绩效的作用，还可能由此而引发诸如抵触、矛盾与冲突，甚至引发员工离职和组织动荡。（三）重考核结果 轻绩效改进多数企业的绩效考核结果都要作为薪酬分配、晋升、奖惩、培训的依据，事实上，这些激励措施只是手段而非目的，绩效管理的最终目的是改善、提高企业绩效。这就

25、需要绩效管理双方要本着合作的原则，透过考核结果发现问题，以求改进。由于存在以上问题，使得绩效管理这个本来应该很有效的工具不仅严重伤害了主管双方的感情，打击了员工工作的积极性，还影响了绩效管理作用的发挥，阻碍了组织绩效目标的顺利实现，不利于加快组织发展和员工个人成长，也不利于形成高绩效的组织文化。二、经营绩效是实现企业战略目标的重要保障企业的赢利性特征决定了业绩和效益在企业战略中的中心地位，经营绩效是一切企业经营活动的主题，创造高的经营绩效是实现战略目标的必要条件和重要保障。三、绩效管理本身只能使员工保持一般的绩效水平绩效管理系统是管理者指导下属开展工作的主要工具，它为员工建立了工作目标和努力方

26、向，是管理双方为实现组织绩效目标共同合作的平台。但是，从绩效管理实施的情况来看，这一管理工具仅能使员工发挥一般的绩效水平，要激发员工潜能，使其发挥更高绩效，需要结合企业文化建设，创造高绩效的企业文化，形成人人追求高绩效的组织氛围。四、企业文化有利于提高绩效管理系统的有效性没有企业文化的灵魂作用，仅仅靠制度化的绩效系统无疑将会带来执行过程中的僵化，丧失灵活和创新。再高明的绩效系统也会有漏洞，而绩效文化正是用共同的价值观固化组织群体的思维模式，产生组织需要的行为，促进绩效系统高效运行。五、企业文化对长期经营绩效有着重要作用。哈佛商学院的约翰科特认为，企业文化对长期经营绩效有着重要影响，是企业成败的

27、关键因素。企业离不开企业文化，特别是竞争加剧的时候其影响更加突出。文化影响甚至大于经营战略、组织机构、管理体制、领导艺术等因素。最优秀的企业总是不惜耗时费力，创造、塑造、维护力量巨大的企业文化。在解决企业凝聚力、向心力的价值观整合过程中，企业文化在为企业优化内部生态，降低管理成本、提高管理效能方面，在优化企业外部生态、提升美誉度等方面，可以用无形的姿态做贡献。在制度达不到的地方，要达到企业人自我管理，提高自主性和创造力，企业文化成了新平台的引擎，成了激发的源泉。约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特等人对美国实业界22个行业中910家最大公司11年间的经营业绩考查显示：重视所有关键管理要素和各级

28、管理人员的管理艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。表1-2 对企业文化重视程度不同的两类公司的长期经营业绩对比资料来源：企业文化与经营业绩美约翰.P.科特、詹姆斯.L.赫斯克特，中国人民大学出版社，2004年 研究对象考查指标重视企业文化的公司的业绩没有重视企业文化的公司的经营业绩总收入平均增长682%166%企业员工增加282%36%公司股票价格上涨901%74%公司净收入增加756%1%1991年，密歇根大学工商管理学院的Kims S. Cameron and Sarah J. Freeman发表了“文化的和谐、力量和类型: 关系与效益”的研究报告。他们用现场调查

29、的方法，以334家研究机构为样本，研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。组织文化通过影响人力资源管理实践和组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的生产效益。1.1.3国内外研究现状和实践情况受全球经济一体化和国际竞争的影响，绩效与文化的关联越来越被国内外众多企业所重视和关注，绩效文化成为继绩效考核之后又一个出现频率较高的名词。一、国内研究和实践情况就本人目前了解的情况来看，我国有部分专家学者和企业管理者已经认识到企业文化对促进绩效管理实施、提高经营绩效和企业竞争力的重要影响，并开始着手系统与文化整合问题研究，形成了初步的认识和理念，如北京

30、圣吉企业管理顾问公司总经理林正大认为：只有“文化 + 系统”才是企业组织能力的真正内涵。众多企业已经开始将这些思想贯彻到企业绩效管理实践中，民营企业也在探讨和尝试符合自身特色的高绩效文化的建设。尽管如此，对绩效管理与企业文化整合研究和实践仍存在诸多不足，集中表现在理论研究成果较少，缺乏系统性；实践中缺乏促进二者整合的可操作性办法，绩效系统和企业文化仍然存在严重脱节，价值观不统一，企业凝聚力和向心力不强，绩效系统实施得不到保障，员工绩效难以取得明显改善。 二、国外研究和实践情况与国内相比，国外对绩效管理与企业文化整合问题的理论研究和实践介入较早，高绩效文化也给许多知名企业带来了生机。IBM前CE

31、O郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给公司带来高绩效的企业文化”，“拥有高绩效企业文化的公司就一定是商业领域的赢家”。 GE前CEO韦尔奇认为：“我们的活力曲线之所以能发挥作用，是因为我们花了十年时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”，另外摩托罗拉、飞利浦等一些优秀企业也都形成了自己独具特色的绩效文化体系并付诸实践执行，取得了良好的效果。1.1.4论文研究的广泛背景 在公平竞争的市场环境中，推行绩效管理系统、发挥每一个员工的积极性和创造潜力已成为各类企业关注的焦点，企业投入大量的时间和资源用于改进员工绩效和提高经营业绩。一、促进员工绩效与激励已成为人力资源管理的核心职能近几年，人力资源管理的工

32、作重心已从原来的人事档案管理转向员工职业生涯规划，绩效管理系统、薪酬体系、激励制度的设计与实施以及企业文化建设等以人力资源开发和促进组织绩效提高的轨道上来。应该说，人力资源管理的上述职能只是实现组织目标的手段，是战略实施过程的必要环节。人力资源管理整个流程，包括选人、育人、用人和留人，其出发点和归宿还在于通过改进员工绩效进而提高组织整体绩效。二、绩效及绩效管理引起广泛关注和积极探索高绩效永远是组织追求的目标，而绩效管理作为企业经营管理的重要环节，提供了通向组织绩效目标的方法和手段，是一个非常有效的衡量和改善绩效的管理工具。毫不夸张的说，绩效及绩效管理已经成为企业界共同关注的问题，为了追求高绩效

33、，绝大多数企业都将绩效管理作为重点工作来抓。三、绩效管理的实施遇到来自管理双方的观念和行为的阻碍谈到绩效管理，大多数企业管理者满腹苦水，因为它让很多企业经历了太多的痛苦和无奈，企业在实施绩效评估时常常遭到评估者和被评估者的共同抵触，绩效管理甚至被员工称为“绩效冰山”，无论从感情上还是行动上都难以接受，更谈不上主动配合。结果使绩效管理要么流于形式，评估结果没有真正和利益及工作改进挂起钩来，要么出现“两张皮”现象，评估结果都很好，但企业的整体业绩却未见改善，甚至下降。因此，许多企业虽然实施了绩效管理，但效果并不理想。四、绩效管理缺乏系统保障和价值引导绩效管理在我国还是一项较新的课题，许多观点和方法

34、还在研究和探讨之中，尚未形成一套完整而成熟的理论供企业参考和运作，尤其在实践这一环节，我们所掌握的理论和方法的科学性和有效性还有待于进一步研究和论证。一些企业对绩效管理的内涵掌握不深不透，没有全面领会绩效管理的精髓，实施过程出现严重的偏差，结果使员工怨声载道,情绪消极，难以达到预想的效果。作为人力资源管理的重要环节，绩效管理同其它人力资源职能是相互影响、不可分割的，一些企业没有看到这些内在联系，在工作分析、任职资格体系、薪酬制度及激励制度设计等环节没有形成有力的组织环境和制度支持。五、企业对文化建设在绩效结果实现中的重要性认识和实践不足现实中很多企业在引入和实施绩效管理的过程中，没有看到绩效管

35、理与企业文化的互补关系，缺乏对战略目标起支持作用的高绩效文化的有意识的塑造和引导。1.1.5进行此项研究的理论和现实意义一、理论意义本文在探讨绩效系统与企业文化整合的过程中，全面系统的阐述了二者的关联，明确指出了绩效管理与企业文化在制度层面和行为层面的内在联系，并以此为突破点论证了绩效管理与企业文化整合的必要性和可行性，提出了具体整合的方法和措施为推进绩效文化研究奠定了理论基础。二、现实意义整合绩效管理与企业文化的现实意义表现在三个方面：一是有利于提高绩效系统的有效性、改善绩效管理双方的行为和关系；二是提高员工及公司绩效水平，保障绩效目标实现，这是实施绩效系统和加强文化管理的终极目标；三是建立

36、在整合基础上的绩效系统的改善有利于推动高绩效文化的建设。本文在理论分析的基础上，结合实证研究提出了促进系统与文化整合的途径和措施，对化解管理双方的矛盾和冲突，培育积极的绩效理念，改进员工行为和结果，提高企业效益提供了有益的指导，对相关企业具有广泛的借鉴意义。1.2研究范围的界定绩效管理和企业文化本身就是涵盖范围较广、内容丰富的两个概念，研究二者的整合问题涉及的领域就更多，但在较短时间和有限的篇幅内不可能系统、全面的加以阐述，因此，为了使研究更有针对性和实际意义，需要对本文涉及的重要概念加以界定。1.绩效和绩效管理系统涉及的领域如无特别说明，文章中所指的绩效主要是员工绩效；绩效管理系统主要是面向

37、个体绩效行为的完整的循环过程。2.企业文化涉及的领域著名学者魏杰在文化塑造企业生命常青藤一书中，对企业文化按照其作用范围进行了划分，将企业文化分为经营性企业文化、管理性企业文化和体制性企业文化。为了使文章思路更加清晰，理论依据更加充分，结论更加有说服力，将本文研究所涉及到的企业文化限定在管理性企业文化领域，如无特别说明，文章所提到的企业文化和绩效文化主要指管理性企业文化部分。3.实证研究的对象本文的研究对象是SD公司，所提出的解决问题的措施也是针对SD公司基本情况、当前存在的问题及发展战略的需要。1.3 研究方法和路径为了取得实践的支持，本文在对SD公司进行实地观察、现场访谈、问卷调查和资料分

38、析的基础上，分析了公司存在的主要问题及问题产生的根源，采用“实证研究”和 “案例法”提出了整合绩效系统和企业文化的具体措施，部分方案即将在公司展开运作。本文按照提出问题、分析问题和解决问题的思路，首先介绍了绩效管理的实践问题以及企业在整合绩效管理与企业文化两种力量方面存在的不足和对经营产生的不利影响，论述了绩效系统与企业文化整合的研究现状和进一步研究的必要性。分析了SD公司的绩效文化问题，在此基础上提出了具有针对性的解决方案。研究方法及路径研究范围的界定研究背景及意义绪论SSD公司绩效管理与企业文化的整合研究结论加强理念传播和教育培训规范绩效系统实施过程的决策方式和行为方式促进绩效管理与企业文

39、化整合的柔性宣导方式导入人力资源竞争上岗机制完善多种绩效激励制度促进SD公司绩效管理与企业文化整合的钢性措施促进进行管理与企业文化整合的必要性SD公司概况及现有绩效文化诊断公司概况及面临的形势对管理提出的要求公司现有绩效文化诊断绩效的内涵及影响因素绩效管理系统组成及影响其效率的因素企业文化的内涵及功能绩效管理系统与企业文化的内在联系绩效管理与企业文化整合的理论基础 图1.1研究路径第二部分 绩效管理系统与企业文化整合的理论基础2.1绩效的内涵及影响因素随着管理实践的深入，人们对绩效的认识经历了一个不断发展的过程。了解不同时期、不同学者对绩效的不同观点，分析影响绩效的主要因素，是本文研究的基础和

40、突破口。2.1.1对绩效的认识发展过程Bates和Holton在1995年就曾指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同” 。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。一般可以从组织、个体两个层面上给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。B e r n a SD i n 等（1 9 9 5）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。K a n e（1 9 9 6 ）指出，绩效是“一个人留

41、下的东西，这种东西与目的相对独立存在” 。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（A c c o u n -tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results ），责任、任务及事务（duties ，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors ）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩

42、效目标时应注意区分。后来，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，M u r p h y（1 9 9 0 ）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效

43、是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响（Cardy and dobbins,1994; Murphy and Clebelan

44、d, 1995）；第二，员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关（M u r p h y , 1 9 8 9 ）；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。实践中较多的是采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在B r u m b r a c h（1 9 8 8 ）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分

45、开进行判断” 。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）；绩效应该包括应该做什么和如何做两个方面。2.1.2绩效的两个层面及相互关系管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效，组织绩效在实践中又包括部门绩效和公司绩效。员工绩效是员工个体在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。也就是说员工绩效一般包含两个方面的内容:员工的工作结果。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等；影响员工工作结果的行为方式、表现及素质。组织绩效是组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。员工绩效和组织绩效是既相互区别又密切相关的两个概念。两者的区别在于其侧重点不同，员工绩效侧重于员工的行为和产出，组织绩效侧重于组织的行为和产出。而两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响到组织的绩效，是组织绩效形成的基础。另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，在研究员工的绩效问题时，又必须同时考虑组织的因素。而组织绩效的达成最终是由人来完成的，组织运行中的缺陷也必然在员工的绩效结果中有所反映。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响企业或团队的整体效率和效益，员工绩效和组织绩效的关系式如下:nP Pi +PcoPc