基于流程管理的企业文化建设研究.doc

1、摘要企业文化是推动行业和企业发展的强大精神支柱和动力源泉。近年来，企业管理者对企业文化作用给予了厚望，但由于企业文化建设的理论水平发展滞后，加之企业文化建设落地较难，使企业文化建设往往半途而废，不了了之。理论研究者缺少实践经验，提出的企业文化研究理论往往与实践脱节，不能很好的指导实践；企业家缺少理论，在困惑中摸索，造成企业文化建设的肤浅与无效。基于此，本文是在对国内外企业流程管理研究基础上，提出企业文化一定要通过具体业务流程来总结、贯彻和升华。并通过改变传统企业文化建设理论，根据企业管理的实际内容，提出新的基于流程管理的企业文化建设理论和实践路线。本文从企业核心价值观、企业制度文化、企业行为文

2、化、企业物质文化四个层次阐述了基于流程管理的企业文化建设过程和建设方法，为企业文化的研究提供新的思路。综上所述，本文力求形成一套较为完整，涉及企业文化建设的理论、操作、固化、改进与发展的实施体系，并以此揭开了企业文化建设的神秘面纱，促进企业文化在企业中落地、生根、发芽、茁壮成长。关键词：企业文化；流程管理；建设方法；建设过程AbstractCorporate culture is powerful spiritual pillar and power source. to promote the development of industry and enterprise. In recent

3、 years, although enterprise managers have had great expectations for the function of corporate culture, because of the underdevelopment of corporate culture construction theory level, together with corporate culture construction working hardly, making the corporate culture construction often stop ha

4、lfway and come to nothing. The entrepreneur lacks the theory, tried to find out a way out of confusions, which made the enterprise culture construction superficial and being invalid.In this case, this dissertation based on the domestic and foreign business process management, it proposed that the co

5、rporate culture must needs certainly summarizing, implementation and the sublimation through the concrete business management link. While giving up the tradition preaches-like corporate culture construction theory, according to business managements actual content, this dissertation proposes new cons

6、truction theory and practice route which based on the processing management corporate culture.This dissertation states the corporate culture construction processes and methods on the basis of business process management from the corporate core values, corporate system culture, corporate behavior cul

7、ture and corporate material culture, providing new ideas for corporate culture research.This dissertation tries to form a set of theory system to be more completed involving the corporate culture construction, the operation, the solidification, the improvement and the development implementation. The

8、 aim is to discover the enterprise culture construction, and promote this culture declining in the enterprise.Keywords: Corporate Culture; Business Process Management; Construction Method; Construction Course.目录第一章.绪论11.1 问题的提出11.2 本文研究的目的和意义11.3 本文研究的基本思路和方法21.4 本文研究的重点、难点及创新2第二章.相关概念及国内外研究综述22.1流程

9、管理（BPM）概述22.1.1流程的含义、作用、分类22.1.2流程管理的相关理论32.1.3流程管理的原则42.2企业文化概述52.2.1企业文化含义、功能52.2.2企业文化层次82.3流程管理与企业文化建设的关联性研究92.4文献综述102.4.1国内研究文献综述102.4.2国外研究文献综述10第三章. 基于流程管理的企业文化建设过程研究113.1以流程为中心的企业文化建设规划113.2以流程为中心的企业文化建设培育强化123.2.1改变领导和员工的惯性思维和传统范式123.2.2培养开放合作的企业文化133.2.3营造学习型文化133.2.4培育整合的、跨部门的团队合作文化143.3

10、以流程为中心的企业文化建设实施与巩固143.4以流程为中心的企业文化建设评审与反馈153.4.1对企业文化建设领导层面进行考评153.4.2对员工进行企业文化教育培训工作的考评163.4.3对企业文化建设实践层面进行考评163.5以流程为中心的企业文化建设持续改进16第四章.基于流程管理的企业文化建设方法研究174.1以顾客为中心的企业流程观念文化建设174.2基于流程管理的企业制度文化建设184.3基于流程管理的企业行为文化建设194.4基于流程管理的企业物质文化建设20第五章.总结22谢辞23参考文献24基于流程管理的企业文化建设研究第1章.绪论1.1 问题的提出 改革开放以来，我企业先后

11、经过几次创业，取得了很大成就，为我国经济发展做出了巨大贡献。但是随着形势的发展，一些企业暴露出许多不适应时代发展要求的问题，其中，最主要问题之一是我国大多数企业缺乏企业文化建设，从而严重影响了企业的发展和壮大。加入WTO以后，我国的企业迎来了前所未有的挑战，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济及与国际化接轨的挑战。在这样的形势下，企业文化和文化特色对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著。尤其是在国际市场营销中，自身文化特质和对方文化环境的冲突，成为一些企业失败的决定性原因。 因此快速反应、灵活多变、组织创新、人力资源开发与信息技术已成为组织制胜的关键。20世纪90年代中期，

12、美国学者哈默和钱皮基于对未来环境变化情况的预测和组织发展的需要，提出了业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)思想，并进一步演变成为流程管理的思想。流程管理是企业自我重塑的一个有效途径:通过流程管理分析现有的流程，对流程进行优化，保证每一个业务流程都能获得最大程度上的价值增值，最终达到重塑企业文化的目标。1.2 本文研究的目的和意义（1）研究目的从国内国外企业发展的实践证明，企业文化是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关重要的作用。在国内外竞争日趋激烈的今天，企业要发展壮大、提高核心竞争力，需要企业文化的引导。本文基于流程管理的角度，研究企业如何

13、通过业务流程优化改进，重塑企业核心价值观、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化，进而提升整个组织的素质,为企业文化的建设提供新思路。（2）研究意义业务流程再造（BPR）最早是由哈默在1990年率先提出，其内涵指的是从顾客的需求出发,对业务流程进行系统地思考和重新设计，以达到品质、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。流程管理（BPM）继承并发展了业务流程再造，在企业文化的建设过程中可以发挥重要的作用。本文基于流程管理方法论，研究企业文化建设，通过对企业业务流程进行分析，优化和改进不能为顾客增值的流程，塑造以“顾客至上”的企业文化，提高企业的核心竞争力，让企业持续健康地发展。1.3 本文研究

14、的基本思路和方法（1）基本思路：本文将以企业流程管理为指导，探讨企业的核心价值文化建设、制度文化建设、行为文化建设和物质文化建设，通过对流程管理和企业文化的研究，从而分析出流程管理与企业文化的关联，最后针对企业文化的四个层次在流程管理的指导下的建设过程和建设方法研究。（2）研究的方法：首先通过文献检索、借鉴经验，理论分析的方法，提出国内外企业文化的研究现状；其次是对流程管理进行详细阐述，利用定性分析的方法，分析企业文化在企业发展中的重要作用；最后是在业务流程分析的基础上，运用流程管理的方法，研究企业如何优化和规范企业文化。1.4 本文研究的重点、难点及创新本文研究的重点和难点都在第三章和第四章

15、，即“基于流程管理的企业文化建设过程研究”和“基于流程管理的企业文化建设方法研究”。本文的研究对于企业文化的建设具有实践指导意义的部分就是第三、四章，所以说第三、四章是重点部分，也正是因为第三、四章涉及实践的内容较多，对于还是应届毕业生的笔者来说，缺的就是实践经验，所以在需要实践经验的写作上必然存在很大难度。本文在前人研究成果的基础上，研究了基于流程管理的企业文化建设，是一种全新的视角，具有一定程度的创新性。第2章.相关概念及国内外研究综述2.1流程管理（BPM）概述2.1.1流程的含义、作用、分类（1）流程的含义要从流程管理的角度研究企业文化建设，首先必须明确流程的概念，关于“流程”的定义，

16、在学术界有多种解释：迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。T.H.达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。A.L.斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。H.J.约翰逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。还有许多许多学者有不同的看法，本文就不再一一列举，不同的定义有不同的侧重点，但归纳起来可以发现“流程”的定义包含了六个要素：输入资源、活动、结构、

17、输出结果、顾客和价值。（2）流程的作用实现不同分工活动结果连接。流程把分别由若干人承担地各项活动，用不同的先后次序连接起来，最终完成特定的产出。否则，各项分工活动的结果将是孤立的，没有实际意义。反映活动间的关系。流程是由一个个活动所组成的系统，可以反映出各个活动之间的逻辑关系。同样的活动，顺序不同，所构成的流程就可能不同。界定活动的相关人员的关系。任何活动都有一定的负责人，或是个体或是群体。按照“权、责、利”相统一的原则，流程能够体现活动的执行者、活动结果的接受者，并清晰地界定他们彼此之间的关系。（3）流程的分类企业的流程按功能可分为三大类：战略流程、经营流程和保障流程。战略流程，用以规划和开

18、拓组织未来的流程，包括战略规划、产品/服务研发、新流程开发等。经营流程，用以实现组织日常功能的流程，如“赢得”顾客、满足顾客、顾客支持、收付款等。保障流程，为战略流程和经营流程提供保障的流程，如人力资源管理、会计统计、财务管理、信息系统等。2.1.2流程管理的相关理论（1）流程管理的定义流程管理(Business Process Management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与流程再造（BPR）的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化

19、、系统化中，指出不一定全是重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行优化改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化、持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。（2）流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户服务的，流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，让员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标

20、服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一的执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断的持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。（3）流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是再造流程，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计、优化和改进。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越

21、流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想包含了BPR，比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。2.1.3流程管理的原则所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。归纳起来有如下原则:（1）组织结构应该以任务流程为中心，而不是以职能为中心的原则。流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门，将由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合

22、并成一个或几个任务，由团队来完成。（2）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程的原则。过去由于专业精细分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客，这往往增加了流程的管理成本。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各个工作界面之间的摩擦，减少了管理费用。（3）将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去的原则。过去大部分企业都建立了这样一些部门，他们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为底层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可由低层组织的员工自己

23、完成。（4）将各地分散的资源视为一体的原则。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。（5）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出的原则。存在两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作，另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。（6）使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序的原则。在大多数的企业中，工作的执

24、行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于传统的假设，即认为一线工人既没有时间，也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界做出决策。如今，信息技术和专家系统拓展了人们的知识，使得一线的工作者可以自行决策，在流程中建立控制。（7）流程多样化的原则。传统的大批量生产为实现规模经济形成了统一风格、统一程序的流程。所有输入，无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化合需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同的市场、不同的输入、不同的形式制定具体的流程。对于同一输入，首先确定最合适的流

25、程，然后按照流程运行，使对输入的处理能通过最节约的流程完成，即提高处理速度，降低成本。（8）单点接触顾客的原则。为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点业务专员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散，需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道。（9）从信息来源地一次性的获取信息的原则。信息的一次性获取和信息共享，避免了由于信息传递及信息需求的多样化给企业造成的延迟、输入错误和额外费用。2.2企业文化概述2.2.1企业文化含义、功能（1）企业文化的含义企业文化（Corporate Cult

26、ures）一词是20世纪80年代初在经济高度发达的美国最早提出来的，是一种文化与经济结合的产物，又称公司文化、组织行为和管理文化。关于企业文化，据统计，各类企业文化的概念多达180多种。约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。”特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。”威廉.大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性即确定活动、意见和行动模式的价值观。”中国

27、社会科学院工业经济研究所研究员韩岫岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”（2）企业文化的功能企业文化的功能有很多，主要包括以下几个：振兴功能企业文化之所以具备振兴功能，在于文化对于经济的能动性，即文化不仅反映经济，而且反作用于经济，在一定条件下成为经济发展的先导。但是，企业文化引导企业经济发展的效果，有一个时间上的积累过程，持之以恒抓企业文化，必然会产生企业经济振兴的效果。企业文化的振兴功能，不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教育、科技以及

28、整个企业的文明总体状态。导向功能一般地说，任何文化都是一种价值取向，规定着人们所追求的目标，具有导向的功能。如果把经济比喻为“列车”，把科学技术比喻为四通八达的“铁路网络”，那么文化就可以比喻为“扳道工”。文化“扳道工”规定着经济“列车”在哪股道上奔驰。回顾历史，同样是火药，西方用它来炸山开矿，旧中国却用它来做爆竹敬神；同样是罗盘针，西方用它来航海，旧中国却用它来看风水，这是资本主义文化和封建主义文化各自发挥其导向功能的结果。协调功能企业文化能够协调企业和社会的关系，使社会和企业和谐一致。因为无论中国或外国的企业文化，其精神内容都是要使企业自觉地为社会服务。具体地说，通过文化建设，企业尽可能调

29、整自己，以便满足顾客不断变化着的需要，跟上政府新法规的实施，因而企业和社会之间就不会出现裂痕，出现了也会很快弥合。凝聚功能企业文化可以增强企业的凝聚力。这是因为企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。这三种作用的综合效果，就是企业文化的凝聚功能。企业文化理论把个人目标同化于企业目标，把建立企业共同的价值观当成头等大事来办，从而坚持对职工的理想追求统一到企业目标上来。企业文化的这种同化作用，使企业不再是一个因相互利用而聚集起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化中的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。正如今天

30、若有人赤身裸体上街必然会被扭送进治安机关（直接文化强制），也正如在中国生活就非得说中国话（间接文化强制），进入一个共有价值观念已经习俗化的企业就非得认同那种价值观不可。企业文化的强制性规范作用，大大加强了一个企业的内部凝聚力。但是，文化强制与规章制度强制是不同的。对于从外面进入文化圈的人来说，间接文化强制并无具体的强制执行者，只是新来者自己会感到不适应。如果新来者决心在这个文化圈内呆下去，他会感到一只看不见的手拉着他朝一个既定的目标前进，经过一段时间积累之后，新来者会完全融合到这个文化中去。这就是文化的融合作用。激励功能西方传统管理理论的一个基本前提就是：把生活与工作截然分开，认为生活是人们所

31、向往的，工作不过是生活的手段；要调动职工的工作积极性，就应该多付钱让职工改善生活；家里是生活的场所，企业则是工作的场所；生活是美的享受，工作则是苦的支出。企业文化的理论力求把职工的生活和工作统一起来。它不仅把工作当作谋生的手段来利用，而且尽可能发掘工作本身的意义，使之成为职工所愿意、所喜欢从事的工作。在企业文化搞得好的企业里：工作本身成了激励因素，职工们觉得上班比下班更有意思；工作环境如同生活环境，在厂里如同在家里。企业文化不仅把工作场所美化了，而且把工作本身美化了，从而激励员工为这种美好的工作倾注自己的智慧和热情。辐射功能企业文化具有辐射功能，它的形成过程，是职工的精神境界、文明道德素养在整

32、个企业文化中得以提高的过程。非常重视企业文化的松下，经常对职工说：“如果人家问你，你们公司生产什么？你应该回答说，松下电器公司是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的。”松下电器公司依靠企业文化，也确实造就了不少人才，验证了企业文化的辐射育人功能。2.2.2企业文化层次物质文化行为文化精神文化制度文化表层幔层（浅层）中层核心层图2.1讨论完企业文化的概念之后，我们必须进一步深入企业文化内部，了解它丰富而完整的全部内容。企业文化的内容主要包括以下四个层次：物质层、制度层、行为层、精神层（核心价值文化）。（如图2.1）（1）企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和

33、各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。（2）企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么，企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值

34、观的折射。从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。（3）企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体，包括正式组织机构和非正式组织机构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者构成企业的制度文化。（4）企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

35、企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。2.3流程管理与企业文化建设的关联性研究企业文化是企业的造血器,它以企业使命、价值、愿景为标志, 完全渗透到企业战略、组织结构、业务流程、办公环境等方面中去，所以说企业文化植根于企业日常业务流程中的各个环节。从流程层次上看，企业文化中的价值观影响到企业在产业组织链上的主观定位，而企业在产业组织链层次上的角色变化也会反过来影响企业文化的价值更替。

36、在企业价值链层次上，业务流程和企业文化在某种视角下更是难以分割。企业的价值活动既可以用业务流程来表述，也可以用文化流程来诠释。这种现象反映了业务流程和企业文化的价值同一性。从流程的长效性上看，企业文化的存在是企业业务流程长期高效运作的有力保障。没有企业文化的引导，业务流程的运作就容易偏离企业的战略方向。同时，没有企业文化的支撑，业务流程就缺乏持续运作的动力，业务流程上的团队战斗力也难以为继。此外，流程管理作为国际最新的管理理论，对企业文化建设探求新的模式具有科学的指导意义 ,在指导企业文化建设实践方面具有广阔的前景。因此流程管理可以与企业文化建设一起研究，并且作为研究企业文化建设的方法论。2.

37、4文献综述2.4.1国内研究文献综述（1）国内流程管理研究现状流程管理引进我国后，国内已经有很多学者对以“流程”为核心的流程管理理念进行了相关研究。有学者提出以流程为中心的管理模式，如李垣、王元恺在西安交通大学学报上发表的流程为中心的管理模式；有学者从具体某一行业或者某一类型的企业探讨业务流程管理的实施，如崔树银河任浩提出了基于企业流程管理问题研究，周丹和张明善的中小企业的流程再造探析；还有一些学者专门就某一具体流程细讨其优化，比如较多学者都在关注研发流程管理的优化，如张彦卿提出了研发管理的流程设计与优化。值得一提的是上海企业资源管理研究中心（AMT）的成立是中国流程管理理论和应用的一大进步。

38、作为国内著名的信息化知识的分享与传播平台，AMT 及其主要创始人之一王玉荣女士为推动流程管理在中国的理念传播和实际应用做出了卓越的贡献。（2）国内企业文化研究现状自20世纪80年代中国引入企业文化理论研究后，有关企业文化研究的文献即在国内开始大量涌现，但大多数都停留在对概念的阐释和对原著进行改写和整理层次上，缺乏研究的力作。如刘光明的企业文化、陈亭楠的现代企业文化、魏杰的企业文化塑造企业生命常青藤，罗长海的企业文化学，陈春花的企业文化塑造等代表性著作。综观国内的文献资料，不得不承认我国的研究仍存在以下问题：一是诸多著作是对国外企业文化理论的整合，缺乏创新和实用价值。二是重“设计”轻“执行”。许

39、多企业特别是国有企业把企业文化当作“政治任务”来抓，文化理念设计得很漂亮，但并不能把它们落到实处。三是理论研究滞后于实践。其中一些也对企业文化的结构进行了探讨，但大都采用了类似于沙因构建的多层结构形式。目前学术界和企业界普遍将企业文化由内到外分为四个层次:精神文化层、制度文化层、行为文化层和物质文化层。作为中国社会科学院研究生教材的企业文化(刘光明)一书，就是采用这种方式来描述企业文化结构的。2.4.2国外研究文献综述（1）国外流程管理研究现状流程管理这个概念一般认为是在上世纪 90 年代“流程再造”（BPR，Business Process Reengineering）管理思想基础上发展起来

40、的。流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克尔.哈默在1990年发表于哈佛商业评论的再造不是自动化，而是重新开始（Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate）一文中首次提出，随后他与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯.钱皮合著出版了公司业务流程重组管理革命的宣言书一书 ,引起了世界各国企业界和理论界的积极关注和广泛研究，一时间“企业再造”、“流程再造”话题受到了人们的广泛关注。再造理论从提出至今，理论界和实践者投入了很大的精力进行研究，因而得到迅速推广。IBM、HP、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，取得了巨大成功

41、。但是由于流程再造的思想过于激进，而且失败的可能性很大，于是在 BPR 的基础上，人们提出了更具有实用性的流程管理思想。流程管理最初仅应用在制造业务，如今已扩展到服务行业、项目型组织、政府机构等，所以流程管理不再只是改善工厂作业流程，而是以一套系统的管理方式，用于各种组织的内部（甚至外部）流程的建立、维持及改善。（2）国外企业文化研究现状20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现，日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情地研究。美国麻省理工斯隆学院教授沙因（Edgar H.Schei

42、n）在组织文化领域中，率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的同化过程提出了独创的见解。随后，西方有大量学者开始研究企业文化，西方学者出版的代表著作有:(Z理论( Ouchi，1981)，大内通过对典型的日本企业和典型的美国企业的管理特征的比较，总结出日本企业的“Z型文化”特征，并详细分析了日本企业的“J型组织”和美国企业的“A型组织”特征。日本企业的管理艺术( Pascale & Athos,1981)一书，提出了著名的“7S模型”，即战略、结构、制度、人员、作风、技能和共同的价值观。企业文化( Deal & Kennedy,1981)一书的贡献在于

43、，提出了企业文化的五要素，即企业环境、价值观、英雄、仪式和文化网络，并总结出西方文化的四种典型类型:硬汉型、赌注型、工作娱乐型和按部就班型的企业文化。寻求优势一一美国最成功公司的经验(Peters & Waterman，1982 )一书总结出美国最成功企业的八大属性。第3章. 基于流程管理的企业文化建设过程研究3.1以流程为中心的企业文化建设规划流程管理方法论是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，所以我们在企业文化建设规划之前，必须首先认识企业文化流程。企业文化是融合在企业运作的各个环节之中的，所以需要了解企业使命、价值、愿景、企业战略、组织结构、业务流程、办公环境

44、等各个方面。基于流程管理的企业文化建设研究，就是要探究和发现企业在原来的文化体系下，不适应或不能为顾客带来增值的流程并加以优化改进；对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。在了解企业使命、价值、愿景、企业战略、组织结构、业务流程、办公环境等之后，便从企业领导者的深度会谈开始，找寻、理清、界定与整合企业领导者的深层理念，进一步进行高层团队的共识探索，在此确立企业文化建设的宗旨，分析当前企业文化中存在的问题，有针对性地进行改进。例如，企业核心竞争力的要素为“速度”，经过分析后，发现要加快该

45、企业的速度必须突破害怕失败、决策缓慢、部门本位主义以及流程不顺畅等问题。而害怕失败是被凡事追求完美、不敢冒险所影响，因此激励机制或创新机制便可能作为企业制度建设的重点之一。决策缓慢的原因之一是因为资讯传递层层节制，而此问题又是因为资讯不够公开，其背后的原因是高层不敢信任员工，害怕机密外泄所造成。如果决策缓慢还有组织机构上的问题，则需要考虑根据企业的实际情况及市场竞争的需要而重新设计企业的组织机构。3.2以流程为中心的企业文化建设培育强化企业文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型的企业文化决定了组织的结构现状和流程的运作，同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在，优秀的企业文化不仅能引导成员

46、与组织目标相一致，而且促进组织对外部环境的变化作出快速的反应。流程型企业文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥，从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的规范模式工作的行为规范。以流程为中心的企业文化建设培育强化，要从以下几个方面来进行。3.2.1改变领导和员工的惯性思维和传统范式领导干部要成为企业制度的模范倡导者和实践者。“海尔”文化之所以能成为企业发展的利器并广为人称道，张瑞敏本人在企业文化建设中的个人行为和修养功不可没。IBM 公司从各级领导到各制造厂的工人们，都要接受企业规章制度的严格培训，从而把“IBM 就是服务”的理念灌输到每一个员工的思想之中。因此，要使企业制度

47、建设得以持续、健康推进，领导干部必须既当好“导演”、“编剧”，更要当好“演员”。通过各级管理者的身体力行，带头示范，形成制度面前人人平等的良好氛围，形成人人自觉遵守企业制度的良好习惯，使企业制度的激励约束作用落到实处，真正成为维系企业文化核心价值观的重要因素。充分调动员工的积极性。传统管理模式下的组织文化，强调组织成员的一致性，具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点，并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大，管理层次增多，信息传递减慢，容易造成信息失真，使管理难度加大，也增加了管理的成本。同时，这种文化抑制人的积极性、创造性发挥，也无法做到极大地提高生产效率。因此，针对

48、传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性，以流程为中心的企业文化强调建立以“任务”为中心的文化，它是能适应动态环境的文化，鼓励员工承担风险和创新，并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中，这样将会使流程更加顺畅，组织内部的协调更容易。3.2.2培养开放合作的企业文化开放合作是企业内外部发展的需要。从企业外部的竞争来看，传统的零和博弈的竞争方式已经不复存在，取而代之的是合作伙伴关系的竞争。这种既是合作伙伴又是竞争者的新型关系的企业分别处于价值链的不同环节，只有共同创造竞争优势，才能共同赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围，形成开放合作的企业文化。在企业内部，流程使企业内各个部门之间紧密联系在一起，部门与部门之间的界限被打破，各个部门不是像以前一样是相对独立的组织，各为各的小集团利益谋划，而是为顺利完成一定业务流程而聚集在一起的团队，各个部门唯有真诚地相互合作才能获得绩效的最大化，使各个部门都把合作当成理所当然的事，从而形成一