工程项目管理组织与承发包模式.pptx

1、第第1节节 施工企施工企业项业项目管理目管理组织组织第第2节节 政府投政府投资项资项目管理模式（目管理模式（组织组织）第第3节节 工程工程项项目承目承发发包模式包模式工程工程项项目管理目管理组织组织与承与承发发包模式包模式思考：思考：1.组织组织是什么？是什么？2.组织组织出出现现的原因？的原因？3.项项目目组织组织与目与目标标的关系是什么？的关系是什么？4.常常见见的的组织结组织结构形式有哪些？构形式有哪些？5.一个高效的一个高效的组织应组织应具具备备哪些要素？哪些要素？第第1 1节节 施工企施工企业项业项目管理目管理组织组织一、一、组织组织的基本概念的基本概念组织组织有两重含有两重含义义：

2、组织组织机构、机构、组织组织行行为为。组织组织行行为为：为为达到目达到目标标，对对所需所需资资源源进进行行合理合理 配置的行配置的行为为。组组织织机机构构：当当两两个个或或两两个个以以上上的的个个人人进进行行合合 作作，即即系系统统地地协协调调彼彼此此间间的的行行为为时时，在在我我看看来来 就形成了就形成了组织组织。巴巴纳纳德德组织组织分分为为：正式正式组组织织：权权利、利、责责任、目任、目标标。按按一一定定的的领领导导体体制制、部部门门设设置置、层层次次划划分分、职职责责 分分工工、规规章章制制度度和和信信息息系系统统而而构构成成的的有有机机整整体体。非正式非正式组组织织：情感、：情感、兴兴

3、趣、趣、爱爱好。好。正确理解正确理解组织组织：管理是面管理是面对对正式正式组织组织的，所以更多的是的，所以更多的是权权 利、利、责责任和目任和目标标，而非情感、，而非情感、爱爱好和好和兴兴趣。趣。组组织织关关注注的的不不是是个人，而是他的角色及其个人，而是他的角色及其责责 任，任，组织组织里的人是不平等的。里的人是不平等的。分工是分工是组织组织管理的根本方法。管理的根本方法。组织组织与目与目标标的关系的关系：。目目标标 组组 织织人人方方法法和和工工具具生生产产方法方法 和工具和工具管理方法管理方法 和工具和工具生生产产人人员员管理人管理人员员目目标标决决定定组组织织，组组 织织是是目目标标能

4、能否否实实现现 的决定性因素。的决定性因素。二、二、项项目目组织组织与目与目标标的关系的关系三、工程三、工程项项目管理目管理组织组织的特点的特点项项目目组织组织与企与企业业、大学的舞蹈、大学的舞蹈协协会、学生会、学生 会是一会是一样样的的吗吗？一一样样？不一？不一样样？1.项项目目组织组织是是临时临时的；的；2.项项目目组织组织具有明确的目具有明确的目标标；3.项项目目组织组织是柔性（是柔性（弹弹性）的；性）的；4.项项目目组织组织强强调资调资源的源的优优化配置。化配置。组组织织设设计计四、四、项项目目组织组织的的设计设计1.组织设计组织设计的内容的内容组织结组织结构形式构形式组织结组织结构构

5、设计设计职职能分工能分工工作流程工作流程组织组织组织组织流程流程设计设计信息流程信息流程组织组织2.2.项项目目组织设计组织设计的基本原的基本原则则 任任务务目目标标原原则则；分工分工协协作原作原则则；责责、权权、利相、利相对应对应原原则则；命令命令统统一原一原则则；精干高效原精干高效原则则；管理跨度和分管理跨度和分层统层统一原一原则则；弹弹性和流性和流动动性原性原则则；项项目目组织组织与企与企业组织业组织一体化原一体化原则则。3.项项目目组织设计组织设计的步的步骤骤 确定确定组织组织目目标标和和组织组织工作内容；工作内容；组组织织结结构构设设计计（要要注注意意把把握握两两个个关关系系：一一是

6、是管管理理 层层次次与与管管理理跨跨度度的的关关系系；二二是是部部门门职职能能与与部部门门划划分分 的关系）；的关系）；确定工作确定工作岗岗位与工作位与工作职责职责；人人员员配配置置；工作流程与信息流程工作流程与信息流程设计设计；制定人制定人员员考核考核标标准。准。4.4.管理跨度和管理管理跨度和管理层层次次（1 1）管理跨度）管理跨度管管理理跨跨度度是是指指一一名名管管理理人人员员所所直直接接管管理理下下 级级的人数。的人数。管管理理跨跨度度的的影影响响因因素素有有：管管理理者者的的领领导导能能 力力、下下属属的的工工作作能能力力、下下属属工工作作任任务务的的相相似似性性 与与复复杂杂性性、

7、工工作作地地点点的的相相近近性性、标标准准化化程程度度、组组织织管管理理信信息息系系统统的的先先进进程程度度、组组织织文文化化的的凝凝 聚力等。聚力等。（2 2）管理）管理层层次次管理管理层层次是指从公司最高管理者到最下次是指从公司最高管理者到最下层层 实际实际工作人工作人员员之之间间的不同管理的不同管理阶层阶层。管管理理层层次次与与管管理理跨跨度度是是相相互互矛矛盾盾的的，管管理理 层层次次过过多多势势必必要要降降低低管管理理跨跨度度，同同样样管管理理跨跨度度 增增加加，也也会会减减少少管管理理层层次次。一一般般地地说说，高高层层的的 管管理理跨跨度度以以4-6人人为为宜宜，低低层层的的管管

8、理理跨跨度度以以8-16 人人为为宜，而管理宜，而管理层层次以次以3-4层为层为宜。宜。一一个个项项目目管管理理层层次次的的多多少少不不是是绝绝对对的的，但但 管管理理层层次次过过多多将将产产生生信信息息流流通通的的障障碍碍和和决决策策效效 率与工作效率的低下。率与工作效率的低下。40961024256644164096512648垂直型垂直型组织组织扁平化扁平化组织组织5.5.部部门职门职能和部能和部门门划分划分（1 1）部）部门门划分的方法划分的方法 部部门门的建立通常可依据所开展工作的的建立通常可依据所开展工作的职职能；能；所提供的所提供的产产品或服品或服务务；所所设设定的目定的目标顾标

9、顾客或客客或客户户；所覆盖的地理区域；所覆盖的地理区域；将投入将投入转换为产转换为产出所使用的出所使用的过过程。程。（2）部部门职门职能与部能与部门门划分的关系划分的关系部部门门过过多多将将造造成成资资源源浪浪费费和和工工作作效效率率低低 下下，部部门门太太少少也也会会出出现现部部门门内内事事务务太太多多，部部门门 管管理理困困难难等等问问题题。部部门门负负责责的的工工作作与与事事务务太太 少少，部部门门将将人人浮浮于于事事，影影响响工工作作效效率率和和风风气气。职职能能过过多多，部部门门的的人人员员会会疲疲于于忙忙碌碌，管管理理困困 难难，影响工作，影响工作质质量。量。五、五、组织结组织结构

10、形式构形式1.企企业组织结业组织结构形式构形式直直线线式、式、职职能式、直能式、直线职线职能式、事能式、事业业部式、部式、网网络络式。式。总经总经理理车间车间主任主任车间车间主任主任车间车间主任主任工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人直直线线式式组织结组织结构构（1 1）直）直线线式式总经总经理理职职能能经经理理职职能能经经理理职职能能经经理理车间车间主任主任工人工人工人工人车间车间主任主任车间车间主任主任工人工人工人工人工人工人工人工人职职能式能式组织结组织结构构（2 2）职职能式能式（3 3）直）直线职线职能式能式总经总经理理职职能能经经理理职职能能经经理理职职能能经经理理车间

11、车间主任主任人人员员人人员员车间车间主任主任车间车间主任主任人人员员人人员员人人员员人人员员直直线职线职能式能式组织结组织结构构（4 4）事）事业业部式部式总经总经理理职职能能经经理理职职能能经经理理职职能能经经理理事事业业部部职职能部能部门门事事业业部部事事业业部部职职能部能部门门职职能部能部门门职职能部能部门门职职能部能部门门职职能部能部门门事事业业部式部式组织结组织结构构（5 5）网）网络络式式2.2.项项目目组织组织形式形式职职能式、能式、项项目式、矩目式、矩阵阵式。式。（1）职职能式能式在完成在完成项项目目时时，采取两种方式，采取两种方式组组建建项项目部：目部：一一种种是是将将一一个

12、个大大的的项项目目按按照照公公司司行行政政、人人力力 资资源源、财财务务、各各专专业业技技术术、营营销销等等职职能能部部门门的的特特 点点与与职职责责，分分成成若若干干个个子子项项目目，由由相相应应的的各各职职能能 单单元完成各方面的工作。元完成各方面的工作。另另一一种种形形式式就就是是对对于于一一些些中中小小项项目目，根根据据 项项目目专专业业特特点点，直直接接将将项项目目安安排排在在公公司司某某一一职职 能能部部门门内内部部进进行行。在在这这种种情情况况下下项项目目团团队队成成员员 主主要要由由该该职职能能部部门门人人员员组组成成，这这种种形形式式目目前前在在 咨咨询询公司中公司中经经常常

13、见见到。到。职职能型能型组织结组织结构的构的优优点：点：职职能能部部门门的的日日常常工工作作维维持持不不变变，可可以以在在本本部部门门 工工作作与与项项目目工工作作任任务务的的平平衡衡中中去去安安排排力力量量；当当 项项目目团团队队中中的的某某一一成成员员因因故故不不能能参参加加时时，其其所所 在的在的职职能部能部门门可以及可以及时时安排人安排人员员予以予以补补充。充。提提高高了了工工作作效效率率，同同一一个个人人员员可可同同时时在在几几个个项项 目上工作。目上工作。团团队队中各成中各成员员在在项项目后期无后目后期无后顾顾之之忧忧，因，因 而能投入地而能投入地为项为项目工作。目工作。当当项项目

14、全部由某一目全部由某一职职能部能部门负责时门负责时，项项目目 的人的人员员管理管理变变得更得更为简单为简单、更具灵活性。、更具灵活性。职职能型能型组织结组织结构的缺点：构的缺点：项项目目经经理理的的管管理理权权限限大大大大削削弱弱。项项目目团团队队 成成员员分分散散于于各各职职能能部部门门，相相对对于于职职能能部部门门 来来说说，项项目目经经理的理的约约束束显显得得较为较为无力。无力。多多个个职职能能部部门门都都参参与与到到项项目目，使使得得管管理理困困 难难，且且容容易易造造成成责责任任不不明明确确，工工作作相相互互推推 诿诿的状况。的状况。项项目目的的重重要要性性经经常常被被忽忽视视，项项

15、目目团团队队中中的的 成成员员不不易易产产生生事事业业感感与与成成就就感感。团团队队中中的的 成成员员普普遍遍会会将将项项目目的的工工作作视视为为额额外外工工作作，对对项项目目工工作作没没有有更更多多的的热热情情，从从而而影影响响项项 目开展。目开展。组组织织缺缺乏乏横横向向的的、直直接接的的沟沟通通，不不利利于于不不同同 职职能部能部门团队门团队成成员员之之间间的交流与的交流与协协作。作。对对于于参参与与多多个个项项目目的的职职能能部部门门，特特别别是是对对个个 人来人来说说，不利于，不利于项项目之目之间间的投入力量安排。的投入力量安排。项项目目组组织织的的适适应应性性差差。项项目目经经理理

16、的的管管理理权权限限 较较小小，当当项项目目环环境境发发生生变变化化时时，难难以以作作出出迅迅 速的反速的反应应。适用范适用范围围：职职能能式式组组织织形形式式大大多多运运用用在在某某一一职职能能领领域域对对 项项目目的的完完成成发发挥挥着着主主导导性性作作用用的的项项目目中中，且且企企业业 的的组织结组织结构形式构形式为职为职能式。能式。（2 2）项项目式目式在完成在完成项项目目时时，采取两种方式，采取两种方式组组建建项项目部：目部：一一种种是是从从公公司司各各部部门门抽抽调调人人员员组组成成项项目目部部，项项目目部部独独立立于于公公司司职职能能部部门门之之外外，由由其其独独立立负负责责 项

17、项目目的的主主要要工工作作。在在项项目目工工作作期期间间，项项目目成成员员要要 脱离原工作脱离原工作岗岗位，只完成位，只完成项项目工作。目工作。另另一一种种是是公公司司按按项项目目部部组组建建公公司司部部门门。承承揽揽 到到项项目后直接安排某目后直接安排某项项目部完成。目部完成。项项目式目式组织结组织结构的构的优优点：点：项项目目经经理理是是真真正正意意义义上上的的项项目目负负责责人人，避避免免 了了多多头头领领导导。项项目目经经理理对对项项目目及及公公司司负负责责，团团队队成成员员对对项项目目经经理理负负责责，项项目目经经理理可可以以调调 动团队动团队内外各种有利因素。内外各种有利因素。团团

18、队队成成员员工工作作目目标标比比较较单单一一。独独立立于于原原职职能能 部部门门之之外外，不不受受原原工工作作的的干干扰扰，团团队队成成员员可可 以全身心地投入到以全身心地投入到项项目工作中去。目工作中去。项项目内部容易沟通目内部容易沟通，工作，工作动动力力强强，项项目目团队团队 凝聚力高，有利于凝聚力高，有利于团队团队精神的形成和精神的形成和发挥发挥。项项目适目适应应性性强强，当，当环环境境发发生生变变化化时时，项项目目组组 织织可以迅速作出回可以迅速作出回应应，决策速度大大提高。，决策速度大大提高。项项目管理相目管理相对简单对简单，使，使项项目目费费用、用、质质量及量及进进 度等控制更加容

19、易度等控制更加容易进进行。行。项项目式目式组织结组织结构的缺点：构的缺点：项项目目团团队队与与公公司司之之间间的的沟沟通通基基本本上上依依靠靠项项 目目经经理理，项项目目团团队队成成为为一一个个相相对对封封闭闭的的组组 织织，与与公公司司沟沟通通较较少少，与与其其他他部部门门协协调调困困 难难，公公司司的的管管理理与与对对策策在在项项目目组组织织中中贯贯彻彻 容易遇到阻碍。容易遇到阻碍。容容易易出出现现配配置置重重复复、资资源源浪浪费费的的问问题题。如如 果果一一个个公公司司多多个个项项目目都都按按项项目目式式进进行行组组 织织，那那么么在在资资源源的的安安排排上上很很可可能能出出现现项项目目

20、 内内部部利利用用率率不不高高，而而项项目目之之间间则则是是重重复复与与 浪浪费费的的现现象。象。项项目目团团队队成成员员在在项项目目后后期期没没有有归归属属感感。团团队队成成员员不不得得不不为为项项目目结结束束后后的的去去向向投投 入入相相当当多多的的精精力力考考虑虑，影影响响项项目目的的后后期期 工作。工作。适用范适用范围围：适适合合于于经经营营业业务务是是项项目目，不不生生产产标标准准产产品品 的的企企业业。广广泛泛应应用用于于建建筑筑业业、航航空空航航天天业业等等价价 值值高高、周周期期长长的的大大型型项项目目，也也可可应应用用于于非非盈盈利利 机构。机构。（3）矩矩阵阵式式参参加加项

21、项目目的的人人员员由由各各职职能能部部门门负负责责人人安安 排排，但但不不独独立立于于职职能能部部门门之之外外。项项目目成成员员在在 项项目目工工作作期期间间，不不仅仅要要完完成成项项目目经经理理安安排排的的 工工作作，同同时时要要完完成成职职能能经经理理安安排排的的职职能能事事 务务，即受，即受项项目目经经理与理与职职能能经经理的双重理的双重领导领导。矩矩阵阵式分式分为为强强矩矩阵阵式、弱式、弱矩矩阵阵式式和和平平衡衡 矩矩阵阵式。式。某某建建 筑筑 公公 司司 总总 经经 理理某建筑公司某建筑公司总经总经理理甲甲项项 目目 经经 理理甲甲项项目目经经理理乙乙项项 目目 经经 理理乙乙项项目

22、目经经理理丙丙项项 目目 经经 理理丙丙项项目目经经理理.经营经营科科计计划划科科技技术术科科预预算算科科供供应应科科设备设备科科人事人事科科财务财务科科财财务务科科人人事事科科设设备备科科供供应应科科预预算算科科技技术术科科计计划划科科经经营营科科.矩矩阵阵式式组织结组织结构的构的优优点：点：矩矩阵阵式式组组织织是是职职能能型型组组织织结结构构和和项项目目型型 组组织织结结构构的的混混合合。既既发发挥挥职职能能部部门门的的纵纵 向向优势优势，又，又发挥项发挥项目目组织组织的横向的横向优势优势。团团队队的的工工作作目目标标与与任任务务比比较较明明确确，有有专专 人人负责项负责项目的工作。目的工

23、作。团团队队成成员员无无后后顾顾之之忧忧。项项目目工工作作结结束束 时时，不必，不必为为将来的工作分心。将来的工作分心。相相对对项项目目式式组组织织结结构构来来说说，可可在在一一定定程程度度上上 避避免免资资源源的的屯屯积积与与浪浪费费。各各职职能能部部门门可可根根据据 自自己己部部门门的的资资源源与与任任务务情情况况来来调调整整、安安排排资资 源力量，提高源力量，提高资资源利用率。源利用率。相相对对职职能能式式结结构构来来说说，提提高高了了工工作作效效率率与与反反 应应速度，减少了工作速度，减少了工作层层次与决策次与决策环节环节。矩矩阵阵式式组织结组织结构的缺点：构的缺点：项项目目管管理理权

24、权力力平平衡衡困困难难。项项目目管管理理的的权权力力 需需要要在在项项目目经经理理与与职职能能部部门门之之间间平平衡衡，这这 种种平平衡衡在在实实际际工工作作中中是是不不易易实实现现的的，且且容容 易易产产生矛盾。生矛盾。项项目目成成员员处处于于双双重重领领导导状状态态。容容易易造造成成指指 令矛盾、行令矛盾、行动动无所适从的无所适从的问题问题。信信息息回回路路比比较较复复杂杂。信信息息回回路路既既要要在在项项目目 团团队队中中进进行行，还还要要在在相相应应的的部部门门中中进进行行，必必要要时时在在部部门门之之间间还还要要进进行行，所所以以易易出出现现 交流、沟通困交流、沟通困难难的的问题问题

25、。适用范适用范围围：适合于同适合于同时时承担多个承担多个项项目管理任目管理任务务的企的企业业。不同不同项项目目组织组织特点比特点比较较组 织组 织形形 式式特征特征职职 能 式能 式矩矩 阵阵 式式项项目 式目 式弱矩弱矩 阵阵 式式平衡平衡矩矩 阵阵 式式强强 矩矩阵阵 式式项项目目经经 理的理的 权权 限限很 少很 少 或或 没有没有有限有限小到小到 中中 等等中等中等到到 大大 很 高很 高甚甚 至全至全权权全全职职工工 作人作人 员员 的的 比比 率率 几 乎几 乎 没没 有有0-2 5%1 5-6 0%5 0-9 5%8 5-1 0 0%项项目目经经 理任理任 务务兼兼 职职兼兼职职

26、全全职职全全职职全全职职项项目目经经 理常理常 用用 头 衔头 衔项项 目目 协协 调 员调 员项项目目 协协 调员调员项项目目 经经 理理项项目目经经 理理 项项 目目经经 理理项项目目管管 理行理行 政政 人人 员员兼兼 职职兼兼职职兼兼职职全全职职全全职职3.项项目目组织组织形式的形式的选择选择职职能能式式适适用用范范围围：当当项项目目技技术术单单一一、规规模模小小、外外界界环环境境不不复复杂杂、目目标标明明确确统统一一，特特别别是是当当企企 业业一个一个职职能部能部门为门为主就可以完成主就可以完成时时。项项目目式式适适用用范范围围：以以项项目目为为中中心心，同同时时从从事事几几 个个项

27、项目或大目或大规规模生模生产产的的专业专业化公司。化公司。矩矩阵阵式式适适用用范范围围：需需要要提提供供多多种种专专业业和和资资源源支支 持的大型、复持的大型、复杂杂的的项项目。目。六、六、项项目目经经理部（理部（项项目部）目部）1.1.项项目目经经理部理部组织结组织结构及构及岗岗位位设设置置项项目目部部主主要要任任务务：（1）生生产产活活动动：施施工工。（2）项项 目目管管理理活活动动：质质量量、成成本本、进进度度、合合同同、信信息息、安安 全、材料等管理。全、材料等管理。五五大大员员：施施工工员员，造造价价员员/预预算算员员，安安全全员员，质质检检 员员，材材料料员员（此此外外施施工工中中

28、还还有有资资料料员员、机机械械员员、监监 理理员员等，由各省等，由各省组织统组织统一考一考试试）。）。对应对应的的执业资执业资格：建造格：建造师师，造价，造价师师，安，安全全工程工程师师（全国（全国统统一考一考试试）。）。例：某例：某项项目部目部组织结组织结构构图图项项目目经经理理工程部工程部安全安全员员造价部造价部采采购购部部质检员质检员土建土建预预算算 员员采采购员购员材料材料员员资资料料员员/合同管理合同管理员员土建工程土建工程 师师给给排水工排水工 程程师师安装安装预预算算 员员电电气工程气工程 师师2.2.项项目目经经理理（1 1）地位与作用）地位与作用项项目目经经理理是是指指受受企

29、企业业法法定定代代表表人人委委托托对对工工程程 项项目目施施工工过过程程全全面面负负责责的的项项目目管管理理者者，是是施施工工建建 筑筑企企业业法法定定代代表表人人在在工工程程项项目目上上的的代代表表人人。在在工工 程程建建设设活活动动中中，项项目目经经理理领领导导着着项项目目经经理理部部（项项 目目团队团队）工作，居于整个）工作，居于整个项项目的核心地位。目的核心地位。项项目目经经理理部部是是代代表表企企业业履履行行工工程程承承包包活活动动的的 主主体体，负负责责项项目目从从开开工工到到竣竣工工的的全全过过程程的的施施工工管管 理任理任务务，对项对项目目产产品和建品和建设单设单位位负责负责。

30、2003年年建建设设部部关关于于建建筑筑业业企企业业项项目目经经理理资资 质质管管理理制制度度向向建建造造师师职职业业资资格格制制度度过过渡渡有有关关问问题题 的的通通知知规规定定，从从2008年年2月月27日日开开始始，大大、中中 型型工工程程项项目目施施工工的的项项目目经经理理必必须须由由取取得得建建造造师师注注 册册证书证书的人的人员员担任。担任。一一级级建造建造师师考考试试科目与科目与题题型型取得工程取得工程类类或工程或工程经济类经济类大学本科学大学本科学历历，工作，工作满满 4年，其中从事建年，其中从事建设设工程工程项项目施工管理工作目施工管理工作满满3年。年。考考试试科目科目考考试

31、题试题型型建建设设工程工程经济经济客客观题观题建建设设工程法工程法规规及相关知及相关知识识客客观题观题建建设设工程工程项项目管理目管理客客观题观题专业专业工程管理与工程管理与实务实务（10个个专业专业）主主观题观题 客客观题观题（2 2）项项目目经经理理责责任制任制建建设设工工程程项项目目管管理理试试行行办办法法、建建设设 工工程程总总承承包包项项目目管管理理规规范范和和建建设设工工程程项项目目 管管理理规规范范都都非非常常明明确确地地规规定定在在工工程程建建设设中中要要 坚坚持和持和实实行行项项目目经经理理责责任任制制。规规范范第第2.0.12指指出出，项项目目经经理理责责任任制制 是是“企

32、企业业制制定定的的、以以项项目目经经理理为为责责任任主主体体，确确 保保项项目管理目目管理目标实现标实现的的责责任制任制度度”。项项目目经经理理责责任任制制的的内内涵涵：项项目目经经理理全全面面 负负责责，全全员员管管理理，集集体体承承包包，单单独独核核算算，自自 负负盈盈亏亏的的经经济济责责任任制制。它它突突出出了了项项目目经经理理个个 人人在在承承包包中中的的主主要要责责任任。即即项项目目经经理理必必须须承承 担担项项目管理目目管理目标责标责任任书书中确定的中确定的责责任。任。项项目目经经理的理的职责职责：贯彻执贯彻执行国家法律行国家法律,法法规规,方方针针,政策和政策和强强制性制性标标

33、准准,执执行企行企业业的管理制度的管理制度,维护维护企企业业的合法的合法权权益；益；履履行行“项项目管理目目管理目标责标责任任书书”规规定的任定的任务务；组织编组织编制制项项目管理目管理实实施施规规划划；对进对进入入现场现场的的生生产产要要素素进进行行优优化配置和化配置和动态动态管管 理；理；建立各种建立各种专业专业管理体系并管理体系并组织实组织实施施；在在授授权权范范围围内内负负责责与与企企业业管管理理层层、劳劳务务作作业业 层层、各各协协作作单单位位、发发包包人人、分分包包人人和和监监理理工工程程 师师等等协协调调，解决，解决项项目中出目中出现现的的问题问题；收收集集工工程程资资料料，准准

34、备备结结算算资资料料，参参与与工工程程竣竣工工 验验收收；接受接受审计审计，处处理理项项目目经经理理部部解体的善后工作解体的善后工作；协协助助组组织织进进行行项项目目的的检检查查、鉴鉴定定和和评评奖奖申申报报工工 作。作。项项目目经经理的理的权权限：限：参与参与项项目投目投标标和合同和合同签订签订；参与参与组组建建项项目目经经理部，理部，组织组织制定各制定各项项管理制度；管理制度；主主持持项项目目经经理部工作理部工作,在授在授权权范范围围内决定内决定资资金的投金的投 入和使用；入和使用；制定制定项项目目经经理部的理部的计计酬酬办办法；法；参与参与选择选择分包人和物分包人和物质质供供应单应单位；

35、位；根根据企据企业业法定代表人授法定代表人授权权,协调协调和和处处理与理与项项目管理目管理 有关的内部与外部事有关的内部与外部事项项；法定代表人授予的其他法定代表人授予的其他权权利。利。项项目目经经理的利益与理的利益与奖罚奖罚：获获得工得工资资和和奖奖励；励；项项目完成后，按目完成后，按照照项项目管理目目管理目标责标责任任书书中的中的规规 定，定，经审计经审计后后给给予予奖奖励或励或处罚处罚；获获得得评优评优表彰、表彰、记记功等功等奖奖励或行政励或行政处罚处罚。（3 3）项项目目经经理的能力与素理的能力与素质质 决决策能力；策能力；领领导导能力；能力；社交与社交与谈谈判能力；判能力；应变应变能

36、力；能力；业务业务能力：技能力：技术术、经济经济、管理、法律；、管理、法律；相相应应的的综综合分析能力与写作能力；合分析能力与写作能力；具有具有长长期工程管理工作期工程管理工作经历经历和和经验经验；其他能力。其他能力。1.基建基建处处型型2.工程指工程指挥挥部型部型3.政府部政府部门门型型4.项项目法人型目法人型5.企企业业法人型法人型6.工工务务局型局型7.代建制代建制第二第二节节 政府投政府投资项资项目管理模式（目管理模式（组织组织）一、基建一、基建处处型型经经常常有有工工程程建建设设项项目目的的政政府府部部门门和和事事业业单单 位位都都设设有有基基建建处处，专专门门负负责责本本单单位位工

37、工程程项项目目建建 设设管理。管理。优优点：点：项项目目执执行行线线路明确，使路明确，使用用单单位位可可较较早地参与到早地参与到项项目中，并可根据自身目中，并可根据自身的的使使用要用要求求 提出合理化建提出合理化建议议。缺点：缺点：项项目管理在低水平上重目管理在低水平上重复复，是是典型典型的封的封闭闭式小生式小生产产管理模式。管理模式。二、工程指二、工程指挥挥部型部型工工程程指指挥挥部部多多为为临临时时的的一一次次性性业业主主，即即计计划划部部门门下下达达基基本本建建设设计计划划后后，由由政政府府 有有关关部部门门牵牵头头，从从各各相相关关部部门门中中抽抽调调人人 员员，组组建建一一个个临临时

38、时性性的的管管理理班班子子，负负责责某某 一工程的建一工程的建设设管理。管理。这这种种方方式式主主要要用用于于地地方方大大型型公公共共建建 筑筑、市市政政工工程程以以及及环环境境治治理理工工程程等等。一一 些些平平时时没没有有或或很很少少有有建建设设项项目目的的单单位位，在在有有项项目目任任务务后后也也常常常常组组建建临临时时的的工工程程 管管理理班班子子，其其职职责责和和管管理理方方式式与与工工程程指指 挥挥部基本相同。部基本相同。优优点：各相关部点：各相关部门门通力合作，通力合作，较较快完成快完成项项目。目。缺点：缺点：1.非非专专业业化化管管理理，缺缺乏乏项项目目管管理理的的专专门门人人

39、才才和和经经 验验；2.临临时时性性太太强强，项项目目建建成成后后管管理理人人员员即即回回原原单单位位 或或转转业业，积积累累的的经经验验或或有有过过的的教教训训不不能能被被以以后后 的的项项目借目借鉴鉴与吸取；与吸取；3.项项目目结结束束后后的的遗遗留留问问题题难难以以解解决决，并并且且对对项项目目 将来出将来出现现的的问题问题无法无法进进行行责责任追究。任追究。三、政府部三、政府部门门型型该该模模式式指指项项目目由由政政府府某某部部门门直直接接负负责责 组组织织建建设设和和管管理理，这这种种方方式式一一般般用用于于城城市市 道路、道路、桥桥梁等市政工程以及水梁等市政工程以及水务务工程。工程

40、。优优点点：由由于于项项目目的的专专业业性性强强，采采取取行行业业主主管管部部 门门直直接接管管理理的的方方式式，可可充充分分发发挥挥该该部部门门专专业业人人 员员的的优势优势，提高建，提高建设设管理效率和效益。管理效率和效益。缺缺点点：政政府府部部门门管管理理任任务务繁繁重重、建建管管合合一一、职职 责责不清。不清。重重庆庆市市的的“八八小小时时重重庆庆”区区县县重重点点干干线线项项目目和和 半半小小时时主主城城项项目目的的长长江江路路改改造造工工程程就就是是采采用用该该 模式，分模式，分别别由市交委和市建委由市交委和市建委负责负责管理。管理。四、四、项项目法人型目法人型项项目目法法人人是是

41、为为某某一一建建设设项项目目专专门门设设立立的的独独立立 机机构构，负负责责工工程程建建设设的的项项目目策策划划、资资金金筹筹措措、建建 设设施施工工、经经营营管管理理、债债务务偿偿还还和和资资产产保保值值增增值值 等等。机机构构的的法法定定代代表表人人一一般般由由政政府府行行政政官官员员担担 任任，工工程程项项目目管管理理班班子子由由项项目目建建成成后后的的使使用用或或经经 营营单单位位组组建建。工工程程完完工工后后，该该班班子子一一般般转转为为经经营营 管理班子。如昆瑞高速公路有限公司。管理班子。如昆瑞高速公路有限公司。这这种种模模式式产产生生于于90年年代代，1996年年国国家家计计 委

42、委颁颁布布了了关关于于实实行行建建设设项项目目法法人人责责任任制制的的 暂暂行行规规定定，其其目目的的是是为为了了建建立立投投资资责责任任约约 束束机机制制，明明确确其其责责、权权、利利，提提高高投投资资效效 益。益。项项目目法法人人型型模模式式主主要要用用于于具具有有经经营营性性质质 的的重重要要基基础础设设施施建建设设项项目目，如如水水利利、电电力力、港口、高速公路等。港口、高速公路等。五、企五、企业业法人型法人型市市政政府府设设立立企企业业法法人人，由由企企业业法法人人负负责责 项项目目建建设设资资金金筹筹措措和和建建设设管管理理，项项目目建建成成后后 负负责责该该项项目目的的运运营营管

43、管理理。这这种种模模式式主主要要应应用用 于于基基础础设设施施工工程程，如如高高速速公公路路、港港口口、机机 场场、地地铁铁等等建建设设项项目目。重重庆庆南南方方高高速速公公路路有有 限限公公司司、重重庆庆市市轨轨道道交交通通总总公公司司等等便便是是政政府府 设设立的企立的企业业法人。法人。以上管理模式存在的主要以上管理模式存在的主要问题问题：“投投资资、建、建设设、管理、使、管理、使用用”多位一体。多位一体。项项目管理机构目管理机构临时临时性性强强，而且分散。，而且分散。非非专业专业化管理。化管理。六、工六、工务务局模式局模式工工务务局局模模式式是是由由政政府府成成立立专专门门的的政政府府公

44、公共共投投资资项项 目目管管理理机机构构(工工务务局局、政政府府投投资资建建设设工工程程管管理理中中心心)，按按照照“相相对对集集中中，区区别别对对待待”的的原原则则，对对政政府府投投资资的的市市 政政工工程程、“一一次次性性业业主主”的的房房屋屋建建筑筑工工程程、公公益益性性工工程程 全部全部纳纳入工入工务务局集中局集中统统一管理。一管理。对对常常年年有有政政府府公公共共投投资资项项目目任任务务，且且有有相相应应建建设设 管管理理能能力力或或特特殊殊要要求求的的专专业业部部门门，如如交交通通、水水务务等等部部 门门的政府投的政府投资项资项目，目，则则仍由其仍由其继续继续管理。管理。七、代建制

45、七、代建制代代建建制制管管理理模模式式是是指指政政府府通通过过招招标标的的方方 式式，选选择择社社会会专专业业化化的的项项目目管管理理单单位位，负负责责项项 目目的的投投资资管管理理和和建建设设组组织织实实施施工工作作，项项目目建建成成 后交付使用后交付使用单单位的位的项项目管理方法。目管理方法。目目前前，代代建建制制主主要要包包括括两两种种模模式式：政政府府专专 业业代建公司模式、代建公司模式、项项目管理公司目管理公司竞竞争模式。争模式。代代建建制制实实现现了了项项目目管管理理的的专专业业化化，提提高高了了 项项目管理效率。目管理效率。2004年年7月月16日日国国务务院院关关于于投投资资体

46、体制制改改 革革的的决决定定中中明明确确要要求求对对对对非非经经营营性性政政府府投投 资项资项目加快推行目加快推行代建代建制制。第第3 3节节 工程工程项项目承目承发发包模式包模式1.分散平行分散平行发发包包2.施工施工总总承包承包3.全包全包4.项项目管理方式目管理方式5.CM模式模式6.BOT模式模式7.PPP模式模式一、分散平行一、分散平行发发包包 概念概念业业主将勘察、主将勘察、设计设计、土建、安、土建、安装装、装装饰饰等等 工程分工程分别别委托委托给给不同的承包商的不同的承包商的发发包方式。包方式。设计设计方方土建承包商土建承包商材料供材料供应应商商监监理方理方分包商分包商2分包商分

47、包商1安装承包商安装承包商项项目目业业主主贷贷款方款方特点特点 业业主直接管理每个承包商，主直接管理每个承包商，对对工程的控工程的控 制力制力强强；承承包商之包商之间间存在制衡关系，容易存在制衡关系，容易发现问发现问题题，及，及时纠时纠正；正；业业主需要多次招主需要多次招标标，管理工作量大；，管理工作量大；承承包商数量多，包商数量多，协调难协调难度大，容易引起度大，容易引起 合同争合同争执执；业业主承担的主承担的风险较风险较大。大。.采用此方式采用此方式应应注意的注意的问题问题 业业主主应应有有较较强强的的项项目管理目管理能能力力或或聘聘请请得得力力 的工程的工程项项目管理人目管理人员员；工程

48、工程项项目不能分得太目不能分得太细细，应应尽尽量量减减少少承承包包商的数量。商的数量。二、施工二、施工总总承包承包概念概念业业主将工程施工任主将工程施工任务务全部全部发发包包给给一一 家承包商的家承包商的发发包方式。包方式。项项目目业业主主贷贷款方款方设计设计方方施工施工总总承包承包材料供材料供应应商商监监理方理方分包商分包商2分包商分包商1.特点特点 业业主只面主只面对对一家承包商，一家承包商，协调协调管理任管理任务务少；少；承担的承担的风险风险比平行比平行发发包模式少。包模式少。.采用此方式采用此方式应应注意的注意的问题问题注意注意总总承包商的分包行承包商的分包行为为，确保其，确保其为为合

49、法分合法分 包，以保包，以保证证工程工程质质量。量。三、全包（一三、全包（一揽揽子工程、子工程、设设计计建造及交建造及交钥钥匙工程）匙工程）概念概念业业主将工程主将工程项项目的全部工作委托目的全部工作委托给给一家承包商的一家承包商的发发包包 方式。方式。（1）设设计计施工施工总总承包承包EC：engineering construction;D&B:design and build（2）设设计计采采购购施工施工总总承包承包EPC：engineering procurement and constructionD&B总总承包承包材料供材料供应应商商监监理方理方其他其他分包商分包商2项项目目业业主

50、主贷贷款方款方分包商分包商1EPC承包商承包商监监理方理方业业主代表主代表其他其他分包商分包商2项项目目业业主主贷贷款方款方分包商分包商1特点特点 只需只需进进行一次招行一次招标标工作，面工作，面对对一个承包商，一个承包商，管理任管理任务务少；少；整个工程整个工程项项目形成一个目形成一个统统一的系一的系统统，有利于，有利于 提高建提高建设设效率，降低管理效率，降低管理费费用；用；设计设计更合理，施工更方便，更合理，施工更方便，缩缩短工期，降低短工期，降低 造价；造价；业业主承担的主承担的责责任很小；任很小；工程出工程出现问题现问题，业业主不易察主不易察觉觉；承包商承包商资资信信风险风险很大。很