工程项目施工的成本控制.pptx

1、工程项目施工的成本控制2工程项目施工的成本控制目录 项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施3工程项目施工的成本控制特定的会计主体为了达到一定的目的而发生的可以用货币计量的代价称为“成本”成本必须发生于某一特定的会计主体，以符合会计主体假设。成本的发生是为了达到一定的目的。生产是人类有目的的活动，如果成本的发生没有明确的目的，则只能算是一种浪费。成本必须是可以用货币计量的，否则就无法进行成本的核算。产品成本期间成本固定成本变动成本重置成本相关成本沉没成本差别成本机会成本为了生产产品而发生的各种耗费。可以指一定时期为生产一定数量产品面发生的成本总额，也

2、可以指一定时期生产产品单位成本。为了维持公司在特定时期内的经营活动而发生的费用。它们不能与特定的收入相联系。相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。企业重新取得与其所拥有的某项资产相同或与其功能相当的资产需要支付的现金或现金等价物。对企业经营管理有影响或在经营管理决策分析时必须加以考虑的各种形式的成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。也称差量成本、差等成本，是指两个方案的预计成本差异。为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。关于成

3、本的各种概念工程项目施工的成本控制成本是为实现一定的目的而付出(或可能付出)的用货币测定的价值牺牲 生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购半成品和燃料的原价和运摊销费用。产品成本开支范围 为制造产品而耗用的动力费。企业生产单位支付给职工的工资、奖金、津贴、补贴和其他工资性支出以及职工的福利费。生产用固定资产折旧费、租赁费(不包括融资租赁费)、修理费和低值易耗品的摊销费用 企业生产单位因生产原因发生的废品损失，以及季节性、修理期间的停工损失。企业生产单位为管理和组织生产而支付的办公费、取暖费、水电费、差旅费，以及运输费、保险费、设计制图费、试验检验费和劳动保护费等。成本的作用 是生产耗费的补

4、偿尺度。收入成本，产品成本也是划分生产耗费和企业剩余的依据，企业盈余的多少，主要取决于产品成本的高低。是反映企业工作质量的综合指标。反映了企业各方面工作的业绩。是制定价格的重要基础依据。是进行经营决策的重要依据。4工程项目施工的成本控制成本管理有三个角度战略角度运营角度财务角度变动长期低有效性外部低低明天固定短期高无效性内部高高昨天成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性准确性所需的成本今天5用户财务主管税务经理财务部税务机关使用内容公司财务报告存货价值评估税务报告准备信贷控制条件内容集成度高多数反映公司范围的成本状况报告频率定期的，一般为每月在其它需要满足的情况下，也有每季或每年

5、衡量标准种类大多是财务指标6工程项目施工的成本控制成本的财务角度时间昨天用户一线经理流程提升团队质量管理团队使用内容关键绩效信息价值增加/无效活动管理日常运营内容集成度非常详细反映工作组范围的成本状况报告频率即使可能每小时或每天衡量标准种类大多是非财务指标7工程项目施工的成本控制成本的运营角度今天时间用户业务/战略计划部门战略供应商选择团队资本预算成本工程师使用内容产品的作业成本目标成本设计/制造/采购分析投资决策支持生命周期成本内容集成度按照产品线集成信息的详细程度按照决策的种类报告频率按照需要通常是一份特别报告衡量标准种类非财务性指标和财务性指标的结合8工程项目施工的成本控制成本的战略角度

6、明天时间工程项目施工的成本控制应注意区分产品制造成本和完全成本，根据企业的不同角色确定成本管理的范围生产产品开发供应链市场和销售分销商管理配套服务指用来制造产品的所有资源的成本，是价值链中间的一个环节产品制造成本EPC的关注点施工总承包的关注点产品完全成本指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务等910企业拨款银行贷货币资固定资金储备资金未完施工（施工过程）已完施工（成品资金）货币资金补偿生产耗费机械使用折旧购买劳动对象支付工资上交国家上交企业奖金工程项目施工的成本控制施工准备施工项目资金运动示意图施工阶段验收交付款金业主预付资金筹措工资

7、及其它生产费用资金使用项目纯收入资金分配11工程项目施工的成本控制施工项目与各方经济关系示意图项目国家分包单位企业本部职工业主单位业主单位结算工程款支付劳动款工程项目施工的成本控制项目成本管理指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动 不单纯是项目财务方面的工作；不单纯是项目经济方面的工作；项目成本管理工作包括组织、管理、经济、合同、技术等多方面。12成本管理的性质项目成本管理的主要内容13工程项目施工的成本控制工程项目施工成本管理的核心内容是在工程项目施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作 用

8、目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制；根据计划目标成本的控制要求,做好施工采购策划,通过生产要素的优化配置,合理使用,动态管理,有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动；加强施工调度,避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失,机械利用率降低,物料积压等而使施工成本增加；加强施工合同管理和施工索赔管理。（据GB/T50326-2006建设工程项目管理规范）工程项目施工的成本控制施工项目成本估算投 标、承 包施工组织设计与施工预算的编制施工安排、资源供应施工施工原始资料记 录 整 理成 本 计 算对预算差异分析原因工程决算预测改善成本对策施工项目成本管理

9、的程序成本计划成本控制进度控制成本分析质量控制成本核算14成本预测工程项目施工的成本控制明确企业管理层和项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，并建立两级成本管理责任制。企业管理层是项目成本管理决策中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书确定项目经理部的成本目标。项目经理部是项目成本控制中心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。做好以下成本管理的基础工作：加强企业内部定额和预算管理；建立健全各种原始记录；搞好企业的统计与报量工作；建立成本管理责任制度。企业应实行项目成本核算制，并对项目成本管理情况进行监督和检查。15不同责任部门控制成本的内容可分为：公司目标

10、责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用；项目经理部制造责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费；分包/班组承包成本，即工费、料费、机械费。16工程项目施工的成本控制项目层次成本管理主要职责 执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标；优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施。根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并

11、有效组织实施；编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表；编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）；组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作；工程进度款的计量和回收；办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续；提供有效资料，向业主办理办更、签证、索赔及工程结算；组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审；协助进行工程盘点和材料盘点；按月对项目成本进行核算与分析；召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施；提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作；在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析

12、，以确定项目结算目标和底线。岗位主要职责预算员编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；提供分部完成工程量统计表，进行工程变更的成本控制；技术员参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；劳动定额员验收施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；施工员编制各类施工进度计划，签发施工任务单；控制施工工期和负责做好项目统计工作；机管员负责编制各类机械台班使用计划，提供各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；负责外来机械的租赁费的控制；材料员编制各类材料需用计划，负责限额发料、进料验收及台账记录，负责提供材料

13、耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；质检员控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；行政事务员负责项目行政事务工作，包括行政报销、办公、生活等方面工作，以及文书档案管理；安全环保员负责保持场容整洁，检查班组“落手清”工作，落实修旧利废节约代用等降低成本措施，负责安全宣传教育，落实安全措施，预防事故发生；成本员负责编制项目目标成本（成本计划），正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；机械管理员建立机械设备使用台班台帐和机械设备、水电费用台帐；根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；合理利

14、用机械设备，减少设备闲置；提供月度机械费控制情况分析资料。17工程项目施工的成本控制项目经理部各岗位成本管理职责18工程项目施工的成本控制成本控制是对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程施工项目成本是施工企业为完成施工项目任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消耗的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目的成本控制，是指在工程施工过程中，把控制成本的观念融入到施工技术、施工方法、施工管理的措施中去，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将

15、要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制预案的范围之内。工程项目施工的成本控制工程项目施工成本控制：物资采购制定采购预算与估计成本 自制外购分析法：利用针对成本的选择决策分析或平衡点分析，确定某种项目所需的资源是依靠自己生产还是依靠外购获得；自制外购分析法要充分考虑组织未来发展和目前需要之间的利益关系 短期租赁或长期租赁分析法：根据租金的大小决定项目对外部资源进行租赁的时限选择。专家意见法：项目组织可以向具有专门知识经验或资格的单位个人进行专业采购咨询。供应商的选择和管理 选择供应商的数量：既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠

16、政策，降低物资的价格和采购成本 选择供应商的方式：多种招标方式的合理组合使用，有助于提高采购效率和质量，有利于控制采购成本。把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分，既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势降 低 采 购 成 本19采购环境的利用熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息：建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息 建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益 对

17、市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。工程项目施工的成本控制建立全流程成本概念以及集中采购：从整体上控制成本的选择完全型的集中采购：采购和使用相分离交钥匙式的集中采购，统一账户集中支付，一个采购团队同时管理几个项目，由一批具有专长、办事高效干练的专门人才去做，形成规模效应，有利于实现高层次的优化管理委托专职的物资公司代表公司实施采购管理，公司与其签定协议，实行有偿服务。公司就不需专门建立采购团队，只要有分管负责人联系沟通就可以了。在原有分散采购的基础上，项目自主管理。但将其中部分内容或主要内容，采取集

18、中招投标，提高集中采购含量。但应形成全公司统一的标准和操作规程。20123委托型的集中采购：推行项目托管/代理制度管理型的集中采购：实行统一的招投标管理 获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证，同样是获得了成本上的利益。不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从采购的全过程来探求降低总成本的有效措施，在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。综合考虑主客观因素，分别采用自购、租赁、融资租赁等不同形式全流程成本概念的采购工程项目施工的成本控制工程项目施工成本控制：分包 与企业的规模和施工业务量相适应落实管理职责资格评定把关内部招标，优选队伍组织协调工

19、作加强专项管理建立分承包管理体系分包管理过程 根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制订企业内部标准 将企业分包管理体系各个结点上的职责落实到每一个部门、每一个岗位 实施对分包队伍的资格评定，对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价 对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据 发布合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布。编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求；以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等 明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内 组织有关部门评审分包商编制的标书，

20、从中确定该分包工程的分包队伍 通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系 总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施 把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制 组织协调工作：分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班2122工程项目施工的成本控制目录 项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施23工程项目施工的成本控制管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而

21、采取的一切行动自己控制他人控制任务执行者自行控制所执行的任务执行工艺文件，遵守工艺纪律，任务执行者之外的第二方或第三方对任务执行者所执行任务的控制总包对分包的控制，施工员（工长）对作业班组的控制，下道工序对上道工序的控制，控制是确保目标的实现而服务的项目控制的沟通信息项目控制的主要文件合同项目总计划和分计划信息控制制度项目主要人员名单和住址总进度计划项目总成本预算项目设计数据标准、规范设备清单账户编号批准与再批准，现行有效版本，标识项目控制的重要会议例会（日、周、月）协调会（业主、监理）调度会方案评审、论证经济活动分析专题会计划、记录、反馈所有重要问题有书面材料所有会议都有记录来往函件都要具体

22、及时准确报告项目进展来往函件都要编号保存完整档案控制工具24工程项目施工的成本控制管理控制的三种类型：预先控制、同步控制和反馈控制信息流控制行动项目控制过程如图制定项目计划开始执行项目在每个报告期内工程项目施工的成本控制进入下一个报告期收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）把变更内容修订到项目计划中（工作范围、进度计划、预算）预测近期的项目进度计划和预算分析目前状况，并与项目计划进行比较（进度计划、预算）需要采取措施是确定相关的纠正内容并采取措施25否工程项目施工的成本控制项目控制原理之一：目标分解项目控制是层层分解目标，不断进行目标值与实际值比较与分析，采取措施调整，达到预期的过程各相关单

23、位之间，需建立纵向、横向联系，及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；26人员架构所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位设立控制体系架构，设置能对施工动向提前做出预测的专职岗位贯彻途径每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;必要时召开有关问题的专题会议各单位生产负责人工作时间必须在岗，除睡觉时间外必须能随时取得联系各单位相互通告管理体系架构，建立本工程控制体系成员的联系总表完善例会制度建立沟通渠道建立三级项目控制体系工程项目施工的成本控制WBS目标分解的工具，将项目系统分解成可管理的活动“WBS”（work breakd

24、own structures）：工作分解结构工作可以产生有形结果的工作任务分解是一种逐步细分和分类的层级结构结构按照一定的模式组织各部分关键元素对应的构成因子是最显著和最关键的WBS构成因子，用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。是WBS的最底层元素，是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。即WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”

25、。更适于描述输出产品的名词组成。WBS可以将工程分解成可以管理的工作单元工作包，从而能够更容易也更为准确地确定这些单元的费用和进度，明确定义及质量要求。27结构化编码工作包WBS元素 WBS必须被分解到工作包层次才能够成为一个有效的管理工具 WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果 只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目XYZ12328计划要求OBS技术标准人、机、料费用预算工作包HOWMUCHHOWWHENHOWWHY,WHEREWBSWHATWHATWHO标准要求目标和范围分解12XYZ责任矩阵项目计划分解网络计划分解工序计划表工序计划表工序计划表组成工程项

26、目施工的成本控制WBS与OBS相结合构成的矩阵落实每个工作包的责任WHEN,WHAT,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表结果：工作责任分配表3WHEN：何时WHAT：做什么WHY：为什么WHERE：在哪里HOW：怎样做WHO：谁HOW MUCH：多少量事前控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用过程控制，体现对计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力项目的全 过程控制事后控制，体现对控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力29三类控

27、制各有各的适用环境、控制工作内容和时间。对各项目标事先进行全面控制最理想，但计划编制者很难事先对项目实施过程可能出现的问题进行全面估计。因此，项目控制工作大量的是在过程控制和事后控制中完成。工程项目施工的成本控制项目控制原理之二：循环理论项目控制是反复循环的过程，体现运用项目控制系统控制工程建设的动态过程。1234计划的实施效果与经济责任制挂钩。把计划内容、节点时间要求的具体落实，实行逐级负责制，使对计划目标的执行有责任感和积极性。同时规定计划实施效果的考核评定指标。充分利用计算机进行计划的编制修改和调整，以利于计划执行过程中的动态管理。加强组织管理。网络计划在时间安排上是紧凑的，要求参加施工

28、的不同管理部门及管理人员协调配合努力工作。因此，应从全局出发合理组织，统一安排劳力、材料、设备等，使网络计划成为人人必须遵守的技术文件。强调工程项目各分级计划控制。严格界定责任，依照管理责任层层制定总体目标、阶段目标、节点目标的综合控制措施，全方位寻找技术与组织、目标与资源、时间与效果的最佳结合点。1）从工程总体施工需要出发，编制出总体和分项施工的网络计划，起宏观控制作用。2）在网络计划的指导下，分别制定出年度、月、旬生产计划等三个计划表格，下发执行3）在执行过程中搞好材料和人工两项使用计划的落实。4）实行工程承包制，在保证工程质量基础上保证成本目标。30工程项目施工的成本控制项目控制原理之三

29、：偏差分析根据工作分解结构（WBS）进行工作包绩效的测量、考核与分析，及时纠正偏差。工程项目施工的成本控制偏差分析的有用工具挣值管理术语PV 计划值，计划完成工作的价值；EV 挣值或实现价值，完成工作的实际价值；AC 实际的花费ETC 剩余工作估测值EAC 完工估测值成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV成本绩效指数CPI=EV/AC进度绩效指数SPI=EV/PVEV（Earned Value）就是挣值，又称实现价值，用来度量完成工作的实际价值。如果一个工作包或一个活动被完成，那么分配的预算就是该工作包的挣值。EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是

30、一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划要求。挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。31挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量。这一变量的计算公式是：EV=实际完成的作业量其预算（计划）成本概念工程项目施工的成本控制绝对偏差分析变量和相对偏差分析变量的计算公式这两项绝对偏差分析变量分别表示由于项目成本管

31、理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响这两项相对偏差分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响绝对偏差分析变量相对偏差分析变量项目成本偏差（Cost Variance，CV）计算公式：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)结果大于零说明费用结余，小于零说明费用超支项目进度偏差（Schedule Variance，SV）计算公式：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)结果大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）计算公式：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变，WS变成W

32、P所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）计算公式：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。3233工程项目施工的成本控制目录 项目成本的构成及成本管理体系的建立 项目控制的原理和基本方法 项目施工成本控制的实施工程项目施工的成本控制工程施工项目成本管理的任务，是在企业成本管理经济责任制下，正确及时地核算施工过程中发生的各项费用和实际成本，以合理的工期、优质和低成本建成工程项目成本管理策划成本计

33、划编制成本过程控制成本核算与分析成本考核与兑现规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果、全面考评项目管理是成本考核的基本依据，是对成本目标是否实现的晟后检验；客观公正地对项目的生产经营情况做出正确评价，促进成本管理工作健康发展。实行动态管理，及时发现问题，总结经验教训，发扬管理优势，堵住漏洞，提高经济效益。按工程部位和成本项目进行分解，前者为分部分项工程成本核算提供依据，后者为人工费，材料费，机械台班费,其他直接费和间接成本等施工生产要素的成本核算提供依据使成本管理在施工过程中有章可循,达到预测和控制的目的.3435工程项目施工的成本控制项目成本控制就是从成本的三个方面对费用进行控

34、制，分别是成本管理、费用控制和成本的预决算1成本管理2费用控制3成本预算1.2.3.4.5.制定完善的成本控制体系实行量化管理与监控对成本目标和责任逐项进行分解落实到具体的部门和人员将责任、权力、利益三者挂钩1.2.3.包括人工费、材料费、设备费和管理费监控各子项目的工程量，严格履行审批程序，对责任履行情况进行考核，控制人工费用对材料费的使用设定“限额”，强调现场材料消耗财务挂账的及时性，以控制材料费用4.定期或不定期对成本实行动态分析1.2.3.4.做好预决算实施前测算实际的利润实施后，制订项目成本计划与控制目标根据产品的特点，选择合理的程序，确保各项经济指标准确有效5.6.合同签订前后，认

35、真研读合同，为决算打好基础做好实施方案的优化工作以方便施工，降低成本7.提高项目的决算水平计划成本测算工程项目施工的成本控制成本控制的策划是预测成本、评估风险、并使施工过程中成本管理有章可循公司层次的策划现场成本控制策划 编制项目总体成本计划。项目经理针对成本目标和计划，对比分析投标文件,找出盈亏项目或子项,主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径,组织编制施工预算,确定项目的计划目标成本。根据项目经理部内各职能的责任范围，分别确定其成本目标。编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。36 测算项目成本，确定总体成本目标。通过标价分离（或称价本分离），测算项目成本,确定项目总体成本目标

36、。项目层次的策划 通过测算并与工程中标价（即合同造价）对比分析，找出风险项和成本控制的要点。doc37工程项目施工的成本控制项目是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现经济效益最大化，是成本管理策划的任务费等直接费的控制，专业分包费用的控制，间接费的控制等方面，寻找并制定全员、全方位、全过程成本控制的新思路和新方法。合理测算计划成本1234567标本分离原则划清三次经营责任项目必须承担管理风险项目必须承担技术风险直接发生制原则便于项目核算原则力求简单原则 计划成本比较准确、合理，可以较好平衡项目之间的“肥瘦”，使项目之间处于同一水平线上；有利于挖掘项目的潜力，调动项目的积极性，促

37、使项目向技术和管理要效益；便于项目与企业两级的成本核算，准确反映项目管理水平。做好三算对比投标预算、中标预算与计划成本的对比分析，重点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目、索赔点、风险点；现场成本控制从组织措施、技术措施、经济措施等多方面以及人工费、材料费、机械使用费、措施项目经济评估制目标成本责任制材料招标采购制工序单价承包制计价拨款集体决策制成本控制动态考核制项目完工清算决算制预算财会人员委派制成本一票否决制变更索赔奖励分成制成本十制38工程项目施工的成本控制项目成本管理策划业务流程工作内容确定项目组织模式和资源配置方案施工图工程量及对应的预算施工图预算与投标预算对比项目成本管理策划

38、书的编制完成时间工程中标后7日内工程中标后30日内工程中标后45日内工程中标后60日内工作输入合同主要条款与业主要求；项目投标的成本信息；项目施工组织设计；项目工作结构分解招标文件；投标文件；施工合同及施工图纸招标文件；主合同；施工图预算，分包合同，施工期间人、材、机械市场价格项目管理策划书；项目目标成本；项目管理费用开支标准职责部门组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：所有与项目管理有关的部门组织：项目管理部门主办：项目经理部协办：市场商务部门组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：相关责任部门、项目经理部组织：主管生产副总主办：项目管理部门协办：项目经理部工作输出周转材料投入方案、劳

39、务、机械的配置方案、临设方案等分部分项工程量清单，钢筋料表，主要人、材、机计划项目目标成本项目盈亏点二次经营指标和措施项目成本管理策划书39工程项目施工的成本控制成本估算过程中，应考虑各种形式的成本支出，在核算中需依据信息掌握的不同、项目范围的不同而进行选择专家判断法自下而上法自上而下法参数估算法软件估算法缺点容易产生偏见，随着产品和项目的复杂性增加会降低估算的准确度难以组织负责项目管理基层工作的人参加估算和汇总核算结果因分解层次少，难以将项目的基本单元详细列出，估算精度比较差需建立参数成本关系，系统功能有限，过多的依赖数据的质量和数量开发难度大，很难找到合适的软件优点数据不足、参数成本关系和

40、预算成本定义不足时可以采用此方法在子项目上对费用的估算更为准确，能尽可能精确整个项目的费用通过以往类似项目数据确定总项目的成本，再对各子项目进行成本估算应用比较简单，成本较低，适应数据来源与历史信息容易量化的项目简化了工作，加快了计算各种费用方案的进程应用领域 所有项目 项目各阶段的进度、资源和费用 项目早期阶段 完成过类似项目 生产开发 估算项目范围的大小 项目管理软件辅助项目费用的计算40工程项目施工的成本控制实行成本分解，是控制成本的有力措施，是实施成本计划的可行保证，是建立成本责任制的基础现实中往往是综合使用各种分解方式，将各分部分项工程成本控制目标和要求，或各成本要素的控制目标和要求

41、，落实到成本控制的责任者，并按施工形象进度进行考核。分包合同提供依据按工程部位分解按成本要素分解按工期节点分解按岗位责任分解为分部分项工程成本核算与分析提供依据为施工生产要素的成本核算与分析提供依据为年、季、月成本核算与分析提供依据为岗位目标责任及 分部分项工程成本目标 子分项工程成本目标 工序施工成本 人工费消耗目标 材料费消耗目标 机械费消耗目标 措施费消耗目标 年度、季度、月度成本目标 项目部岗位成本责任目标 专业分包成本目标 劳务分包成本目标成本分解有不同的途径和方式企业业务类流程项流目程运营项目流管程控类企业管控类流程41移交运营施工运行控制与考核合同进度人力资源管理资产获取、维护与

42、使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理施工过程/施工要素管理劳务 物资 设备 资金 技术成本质量战略规划管理安全现场工程项目施工的成本控制WBS体系的构建，可以从流程的角度出发进行梳理建设方价值链/基础设施项目生命周期策划与投融资管理竣工保修管理项目设计管理投资方价值链用户方价值链最终目标：用户价值施工准备管理考核资产运 资产移营管理 交管理建造实施建造前期42工程项目施工的成本控制鲁布革水电站的WBS图及编码0级1级2级3级某船闸防洪大堤工程WBS分解表.xls43工程项目施工的成本控制案例：瓜达尔深水港一期工程工作分解结构构成瓜达尔深水港一期工程开工起步单元工程一标段工程二标段工程

43、三标段工程（巴方）施工临时围堰西护岸办公、生活临时设施进场道路和施工区道路港池、调头区、航道疏浚吹填造地东护岸软基加固码头主体管沟道路堆场港作车船装卸设备发电、输变电设备通讯、导航设备海水淡化设备计算机辅助管理和控制系统消防车辆、器材和油罐发电机房和杂货仓库前、后导标港区大门港务局办公大楼海关及出入境边检办公楼作业区现场办公室及餐厅清真寺、港区绿化维修车间及流动机械库加油站/油库、水池及泵房海水淡化厂房消防站和油、污水处理厂房44工程项目施工的成本控制WBS和OBS的整合确定了最低WBS层要素团体的工作任务和责任集团公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位子分公司职能部

44、门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位项目部职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场准备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理安全环保管理成本合约管理项目评价维护与保修工程款回收OBSWBS45工程项目施工的成本控制OBS的分析从专业化的角度出发落实各级次各职能的成本责任职能部门岗位岗位岗位集团公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位子分公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位子分公司职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位岗位岗位职能部门岗位

45、岗位岗位项目部职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位项目部职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位项目部职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位项目部职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位职能部门岗 岗 岗位 位 位企业管理层项目管理层ppt工程项目施工的成本控制遵循同样的结构构建方法构成成本分解结构（CBS）总成本主要材料设备间接劳务分包合同其他成本直接劳务机械设备电气设备暖通设备仪表照明灯蓄电池变压器发动机 第1层次作为项目总成本，第2层次

46、是主要CBS要素，第3层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码，第4层次再次分解为第3级科目编码。CBS可以收集、分析和报告任何发生的成本。4647电气装配机械装配项目采购设计实施基本设计WBS项目部OBS设备成本材料成本劳务成本CBS总成本工程项目施工的成本控制CBS可以相同的形式与其他结构相统一，形成三维度结构工程项目施工的成本控制根据成本目标分解的结果，项目经理同各职能人员、单位工程承包班子和承包班组，签定成本目标责任合同 由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施，确保成本责任目标的实现。项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制：技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机

47、械停置时间；计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工；机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；材料员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；质量管理人员控制质量成本；核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算及成本分析，防止开支差错、超付和欠收；财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；预算人员除做好概（预）算工作以外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减帐手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。项目经理与外施队签订承包合同，实行“四保、四

48、包”。“四保”是由项目经理部对外施队保证：任务安排的连续性、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现；“四包”是由外施队对项目经理部包质量、包工期、包安全、包成本；然后，工资总额与“四包”指标挂勾；利润超额完成部分按规定比例提成。48确保成本责任目标实现的管理措施49工程项目施工的成本控制项目成本控制首先需要对控制对象和范围进行界定，其次是掌握控制的关键点和运用合适的控制方法及时更新费用预算计划及时发现项目成本出现的偏差实时分析项目成本管理的实际绩效寻找费用向正反两方面变化的原因及时纠正费用计划和总结项目经验和教训考虑费用的产生对其它成本产生过程的影响控制关键偏差控制法成本分析表法施工图预算控制法

49、费用变更的控制补充计划的编制进度成本同步控制法控制方法控制对象 项目成本形成过程产生费用（实施前方案的选择、实施中预算费用标准的控制、实施后保修费的控制）项目职能部门、工程队和班组日常发生的各种费用和损失的控制-按照分项目分别计算工时、材料和物品消耗的成本，作为成本控制的标准成本控制控制范围 事前控制：项目成本变化的控制 事中控制：项目实施过程中的成本控制-事后控制：实际发生时对于项目成本 变化的控制50工程项目施工的成本控制施工过程中成本控制的一般措施（1/3）优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，使得工期和所需

50、机具均不相同，需发生的费用也就不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。抓好项目商务策划和施工预算编制。以施工预算为