房地产成本控制精细化管理研讨会讲义.pptx

1、房地产成本控制精细化管理研讨会 工程目标成本的制定、支解与 落实 工程清单招标管理 工程成本数据库的建立成 本 管理理念成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润 是企业用永恒目 标 2，利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3，成本管理的目的与企业的目标是一致的 机构/团队的目标 4，成本管理的目标是保证成本的支出获得最 有效的收益-提升价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会 有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键提升价值的五种途径 价值工程的基本公式：V=F/C V-value,性价比 F-function,产品、功能/性能、服务、收益 C-cos

2、t,费用/成本 C 下降，F 上升 C 不变，F 上升 C 下降，F 不变 C 小幅上升，F 大幅上升 C 大幅下降，F 小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策房地产项目成本的构成（WHAT)全 成本的概念 1，成本构成 建造成本=前期+建安+室外及配套 开发成本=土地+建造+开发间接 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理）2，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容-合理确定和有效控制 1，合理确定

3、 确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；成本的决定因素：外部-市场；内部-产品策划与定 位；成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场 和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结 合-招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段-定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求产品成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容-合理确定和有效控制 2，有效控制 动态监控，做到随时心中有数-控制是解决问题的手

4、段之一，目的为达到某些既定目标；因此，控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可 使系统的结果或产出不偏离既定目标。-控制的要素：目标、偏差测定、修正-有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈-控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻掌握实 际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整 方案 3，技术经济相结合的原则 不论是确定还是控 制成本管理的阶段（WHEN)全过程 1，阶段 立项 策划 设计 发包 施工 竣工 维护 2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价-从虚到实的转折点就是发包各阶段成本管理重点内容 立项阶

5、段 成本测算，项目经济性评价 策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）方案：最经济合理方案，符合项目定位-初步：材料设备的合理选型-施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系）施工阶段 变更和签证的管理，付款审核 竣工阶段 结算、索赔办理成本管理的责任主体（WHO)全员成本管理的基本方法（HOW)目标管 理 1，目标管理的内容-目标的确定与控制两 方面 2，目标确定的依据 经验数据库、市场 调研、产品把握 3，实现目标动态监控的手段 信息化 4，目标管理的过程 P

6、DCA 循环目标成本（总成 本及分项成本）项目实施 方案 建立目标 PLAN 项目实施 DO 做出调整 ADJUST 检查对比 CHECK 实际成本（总成本及 分项成本）成本管理的认识过程房地产公司成本管理总体思路成本管理工作基本面 成本目标管理办法 供方管理制度 招标管理办法 合同管理办法 成本信息化管理办法 变更及签证管理办法 付款及结算管理办法 其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制 深度要求成本目标的制定 基本原则 1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本 身、更要关 注 成本 背 后的产品目标 2，目标的作用：目标不一定是上限而是基 准，目标的作用在 于心中有数 3，目标的范围：成

7、本目标是整 个 项目 团队 的目标，目标 范围 覆盖全 成本成本目标的制定 主 要过程 1，制定的时间：目标制定 从 立项时就 已 经 开始，区 分控制目标与经济测 算数 据，要求不同，考虑风险 因素；策划、设计阶段进 行各 阶段的成本测算，各期 测算要有 对应，比 较 变化原因，原则上前 期 目标控制后 期 目标；规 划方案 确 定后，形成正 式 目标成本 施工图完成后，可 根据预 算对目标做调整（通 常 是在偏 差 较 大的情况下）；2，制定的方法 3，制定的要求成本目标的制定 主 要过程 1，制定的时间：2，制定的方法：成本与 首先 是 由 产品的定位与 档次 决定的，因此成本目 标要在

8、与产品目标的 互动沟 通中 共 同制定，在发包前的 阶段经 历由粗 到细的过程。一 般 的 依据文件 有：项目发 展 报告、策划 报告、各 阶段的设计 文件 和 交楼 标 准；前 期 工作 尽 可能做细，促 进策划、设计 人员 对产品的 深 入 考虑，不要因为 今 后会发 生 变化而不作 预先 设定。最好能结合公司产品 特 点，制定公司通用的标 准 和 表 格，各 项目的不同点在 局部 作调整，可以节省时间，减 少 误 解；符合公司利润要求，经过 各 方的讨 论 和审 批（可能 集团 审 批），正 式 发 布 3，制定的要求：成本目标的制定 主 要过程 1，制定的时间：2，制定的方法：3，制定

9、的要求：合理 确 定的前提 条件：了 解市场、结合产品，有 充 分的数 据支持，通过市场调研和数 据库；内容 要 明确 具体，比 如 同 样 是 高档，各人 心目中可 能不同；尽 可能有量化的计算，量价分离，而不是 笼 统的总 数，便 于 今 后的对比分 析；尽 可能作为 绩 效 考 核 指 标；所 有房地产公司 都 会做 测算，只 是 没 有作为正 式 的目标 去执行 和 监 控，没 有用目标对控制结果进 行考 核成本目标的制定 工作案 例 1，某中学成本控制纲要：注意 前 期 制定的过程、计划和 人员，如何 调整 2，某中学成本测算：注意全 成本的 范围，对产品 的 明确 3，成本调研报告

10、格式：4，成本目标评审要点成本目标的分解-分解是为了落实 1，要满 足 动态控制的 需 要：按 分包与 甲供 材计划分解到 每个 分 判 项目上；这样 分解的前提 项目 开 发过程 事先 有 充 分的策划，是计划管理到位；如 果做不 到 只 能分解合同而不是分解目标 2，要满 足 成本分 析 的 需 要：按照 标 准 成本 科 目（公司 内部 的，没 有 行业 标 准）分解，一 般 只 在 末级科 目上可以 增加；3，按 内部 职 责划分：成本费用总额分解到 各 相关 责任部门，列 入 KPI 4，分解到设计 限 额：也可以认为是目标的 落 实，实际上在目标制定时就 已 经 考虑 到 了 设计

11、限额 5，分 摊问题：作为成本控制目标以 已 发 生 为 准，但 在经济测算时要分 摊，建 安 费之外的费用分 配 到单体上；公建 配套根据 服务 范围 在 各期 之间分 摊；成本目标的分解 工作案 例 1，按 招标和合同项分解：2，按科 目 细 分：3，责任划分：4，设计 限 额成本目标的实 现 产品的实 现导致 目标的 落 实，使 预 测成本分 块、分步变为实际成本；要有保证目标实 现 的方 法，技术 经济相结合的手 段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合 约 中体 现甲 方的 意 图，保 护 设计和施工的成果不会 出 现 定位和 档次 上的偏差；既要有完整的 流 程，更要 强 调项目

12、操 作 团队 的成 本 意 识与 沟 通，对产品和 技术 的控制与对成本的 控制同步实 现；这里所谓 成本 意 识就是要 考虑 性 价比；动态监 控的环节（招标、变更、结算）与手段（软件 与 报表）；调整也是一种 落 实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产 生 的影响等；调整的对 象 包 括 成本目标、实施方案和利润 预期；调整提出原则：谁主张，谁举 证；成本目标的 落 实-工作案 例 1，月 报 表：2，每月 变更 汇 总：3，调 整所需文 件：4，价值分 析 报告：5，后 评估报告小结：1，成本控制 操 作的关键环节 事 前有目标：项目总成本目标及分解 事 中有监控：月 报 表

13、 事后 有分 析：后 评估报告 2，成本控制 指导 思 想 成本控制就是要做到心中有数，而 不是 简 单 的 限 制和 压低 成本，成本确定是要 找 到合理值不是准确值 不论确定与控制，必须 面 向 市场、面 向 产品，技术与经济相结合1.工程量 清 单招标管理 为 什么 要采用清单招标，与费 率 招标相 比 有多大益 处？充 分竞争、了 解市场、掌握 投 标细节：在总价和单价上 都充 分 竞争，可以体 现各 单位的 真 实成本，施工方案，对项目的 了 解 程度等，分 析投 标 报 价的针对性，可以 知道其 重 视 程度，也可 以反 映 管理 水 平；事先 定价、心中有数：竞争是降价最有 力

14、的 武器，在 投 标阶段 甲 方 处 于 主动 地位，尽 可能 确 定总价和 单价，进场之后会 由主动 变 被动；承 包 范围 和 内容事先明确，减 少索赔：促 使招标过 程中 将 图纸和 现 场的问题 事先 提出和解决 付款、变更、结算过程 简 化、清晰：减 少 了 施工过 程中的 扯皮；存 在的 难 度：时间上的 增加、地方上的不适应；工程量 清 单招标管理 2，清单招标的 组织 及过程 招标 范围：制度化，不招标的审 批 与认定 组织者、参 与 者、决策 者 根据各 公司的 组织架构 和 经营 特 点 各 环节的 参 与 人 与 参 与度可能不同；准 备过程：调研 考察（广泛 性和 准

15、对性，公司、项目、基地）、标前会 议、文件准 备（图纸、清 单、技术 要 求、样板）招标过程：发标、答疑、开 标、评标、谈判、定标，每个 过程 都 要 遵循“靠 数 据 说 话、留 有作 业痕迹”的 原则 善 后工作：合同签 订 与 交底（合同 附件、材料问题）、数 据 分 析 与 积累、资 料整理、样板 管理工程量 清 单招标管理 3，清单招标的合同管理 合同制定的双赢原则，要 考虑诚信风险；明确 合同的目的：分工 协 作，赚社 会的钱 基本概念；一 般 是总价、单价、成本 加酬金；最后一种中 国 用的 较 少；总价包 括固 定总价和可调总价，单价包 括 有 暂 定量的单价和 纯 单价；单价

16、/总价合同的选择：要 看 具体项目的 复杂 程度，与时间 长 短，变化的多少，图纸的 清晰 度有关；还 可以综合选用 的方 式，单价中有总价，如，一些 内容 就是一项定一 个 价，局部 总价；总价中有单价，比 如 有些可能价格或实际数量 上差 别较 大的项目，某 消防 工程种的 防火封堵、土 方工程；最 常 用的是 固 定单价的总价合同，且列 出一些备用价格，如零星清 单，主 材价；包 干 方 式 是图纸 加清 单，量价的 风 险都给了 施工单位 变更与调价的方 式：合同价、定额或 其他参考、商 定；注 意报 价时的成本 水 平；总之 承 包的 内容明确 才能包 死，若 想 制定品 牌必须 在

17、招标 示 提出；付款、结算办理：尽 量 按照 实际完成工程量工程量 清 单招标管理 4，关 于 标 底 的 讨 论 正 确 认识标 底：合理 范围 的 参考，不是 准确 的价格，例：领导 要求说出到 底 哪 个 是 准确 的 是 否 需要标 底：很 多单位说 没 有标 底，使 没 有 专门编 制，但 对可能的造价 水 平 都 有 个预期，目标也是一种标 底；如何取 定标 底：调研，按 定额或市场价 格计算，甲 方的 企业 定额就是成本经 验 数 据工程量 清 单招标管理 5，关 于谈判 的 讨 论 是 否 需要标后 谈判：谈判 的目的是降价，各 公司的认识与 习惯，最 终 为 自身 营造什么

18、样 的市场环境；方 式：不 谈 或多 次报 价、多 轮 谈判；如何 有效的 谈判：有针 准 对性：从 质量、技 术、进度、服务、付款等方面以及 报 价中的 问题入手 谁负责：不同目的不同的 人员，从澄清、优 化和 摸底 的 角 度出发或最 终拍板角 度工程量 清 单招标管理 6，评标原则与要点 根 本目的，要 知道各家报 价的差 别 在哪 里，选定合适的 队伍（产品和服务）和价格，报 证项目 顺 利实施 合理低价的概念与 把 握：技术 与经济结合，与项目 特征 结合 深 层 次 的重点分 析，要有单价分 析表；预防 不平衡 报 价：分项之间、费用之间，可 用图 表 必须 与目标做对比分 析 表

19、 格要统一，招标 文件 中 充 分 考虑 评标的需 要工程量 清 单招标管理 7，招标成 功 的关键 为 自身 营造 规范 的市场环境，才能得到市场 上的 优 质 资 源 市场调研 充 分，了 解 投 标 人 及 其 产品的 底 细，合理 确 定入 围 的产品和 队伍（档次 标 准 一 致，新老 结合）；招标 范围、要求 明确，图纸 文件内容清 楚，加强样板 管理 投 标 报 价的方 式明确（如 算量不同 如何处 理），表 格统一；评标 充 分、到位 总之：准 备 充 分、到位。时间上有保 障工程量 清 单招标管理 8，几个常见问题 有 特 殊 照 顾 对 象 给 机 会，低价中标；长 期 合

20、作伙伴 优先 图纸不 够 完备 先 出招标图，之后出变 更；先 作 暂 定价，并 保 留甲 方分包的 权 利；时间过于 紧迫 几 方同时算量；加 快 评 标 速 度；准 备 充 分，压缩 谈判 时间工程量 清 单招标管理 9，总包及主要分包 案例 总包 电梯：有针对性定产品 技术 要求 铝 合 金：配件 细节的掌握 及分 析 思路 装 修：材料和 样板 的要求 环境 绿 化：要建立实 物 量的标 准 智 能化：两 次，首先 是系统的 优 化与 确 认第三 部 分 工程成本数 据库 的建立 1.目的与作用 掌握市场 信 息，积累 经 验 数 据，为合理 确 定作数 据支持，也为 保证公司的成本控

21、制标 准 稳 定性；要建立制度，将 成本 信 息 管理 落 实 2，数据库的主要内容与 形 式 成本管理数 据库 包 括 成本管理 信 息（供 方、法规）与成本 信 息 成本数 据 不仅包 括 经济 指 标（价的 指 标），还 应包 括技术 指 标（量的 指 标）；定额也是一种成本数 据库 成本数 据内容很 多，概 括 为 三 个 层 次 的成本数 据：项目及 单体、分 部 分项及 专 项工程、人 材 机 及设备 成本数 据 的相关 信 息 也要同时 记载：时间、技术特征、来 源，充 分反 映 市场和产品的 特征；数 据库 形 式：不一定，可以用工具 软件：EXCEL，AEECSS 等，也可以

22、是 专 用 软件：通用（如明 源）、定制（如 万 科、金 地）3，数据库的建立方法第三 部 分 工程成本数 据库 的建立 1，目的与作用 2，数据库的主要内容与 形 式 3，数据库的建立与维护 工作内容：建立制度与 规范，制定成本数 据 的标 准 与分 类；分 析 整理（BCIS 的方 法）；录 入与 维 护 工作时间：在 几 个 节点上进 行：调研、询 价、招标、合同、结算；最好能与工作过程 结合而不是做为额外的工作 工作 人 员：专 职 或 专业人员第三 部 分 工程成本数 据库 的建立 成本分 析 是建立数据库的基础，成本分 析 中有 以 下几个 值得 注意 的 问题（针 对项目）1，成

23、本分 析 的 原则：类似 于会计：明晰 性原则，重要性、可比性、一 贯 性；实际发 生 原则（以实际结算成本为 主）2，分 析 方法的 统 一 成本分 析 与成本标 准科 目要对应，各 公司结合 自身 情况制定；一 般 财 务有成本核算的 科 目，成本数 据 统计的 口 径 尽 量与之对 应，可以 归并 或细化，但 不要 交 叉，使 两 方面数 据 具有 互 相检 查的作用；3，面 积 的 可比 性 分 析指 标用的建 筑 面 积 有 几 种：可 售 面 积、建 筑 面 积（多 次、不同 角 度）、承 建面 积，弄 清各自 的 含义 和用途 4，类似 性 成本数 据库 的数 据将 用于 类似 的项目，因此要掌握 从 些方面体 现 类似 性，并 将特征 数 据 与成本数 据 同时保 留。第三 部 分 工程成本数 据库 的建立 工作 案例 1，相关制度：2，分 析表 格 3，成本管理信息库：检索、供 方、法规 4，成本数据库：单价 库 ACCESS，电梯 EXCEL谢谢！请 提 宝贵 意 见！