项目总视角招采合约管控.pdf

1、项目成本管理的全过程 结算 竣工 施工 变更签证支付（动态成本）（合同管理）发包 招标筹划 扩初/施工图 方案 目标成本分解 目标成本调整 目标成本 成本测算 定位 可研/立项 成本测算 目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终 概预算/审算：是基本功贯穿始终 成本 方案：是“创控转换点”发包：是“虚实转换点”，承上启下 与时俱进的成本体系与关联协同与时俱进的成本体系与关联协同“三驾马车”“三驾马车”-以资源为核心的成本管控体系以资源为核心的成本管控体系 地产企业的竞争实质上已是供应链竞争 随机性强，不稳定关系 纯粹的买卖关系 相对长期的合同，供货稳定 除买

2、卖关系外，其他的领域合作少 长期合作，相互信任 开放式合作，信息透明化 深度合作其他合作，培训、开发 非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等）“命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）采购发展阶段 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 一般的买 卖关系 稳定的供 求关系 合作伙伴 关系 战略联盟 机会 主义 共享 主义 采购前置、有序 移动互联网采购创新 合作共赢供应链 分散采购 集中采购 战略采购 开发商与供应商由买卖转为战略支持 股权合作与股权合作与项目跟投项目跟投 计划前置、计划前置、信息对称信息对称 标准化、定标准化、定制化产品制化产品 共同对前瞻共同对前瞻性产品预研

3、性产品预研 采购工作由被动转向前置、有序 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 项目 拓展 定位策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 采购职责采购职责，已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展已从后端的采购执行逐步转向前端的供方资源拓展、产品标准制定产品标准制定、整体采购规划整体采购规划，从而影响价值链前端从而影响价值链前端，呈现全局经营思维呈现全局经营思维。被动执行项目日常采购被动执行项目日常采购 推行项目整体采购计划推行项目整体采购计划 参与产品标准化制定参与产品标准化制定 供方资源提前储备供方资源提前储备 移动互联网采购创新

4、移动互联网采购创新 合作共赢供应链合作共赢供应链 采购前置、有序采购前置、有序 成本招采管控决策、管控、操作体制 强化团队建设 提高体系绩效 保证信息准确 保证管控到位 提高管理效率 强化管理责任 减少系统性风险 提高资源整合能力 集中管控 分级授权 独立考核 垂直管理 招标采购“策划先行”与多部门协同 采购策划六 大 内 容“总包“总包+专业分包”专业分包”模式下的合约规划模式下的合约规划 1工程标段划分工程标段划分 2工程与材料供应合约划分工程与材料供应合约划分 甲供 甲定乙购 乙购 3采购方式采购方式 战略采购 集中采购 招标 直接议标 6合同间范围与界面划分合同间范围与界面划分 5进度

5、款支付方式进度款支付方式 按实际完成工程量付款 里程碑定额付款 按合同额一定比例分期付款 4合同计价模式及定标依据合同计价模式及定标依据 工程量清单，合理低价中标 定额取费，合理低价中标 100 招采合约策划管理 1、编制的时间 项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作 2、策划的内容 项目概述 合约策划综述 招标分判计划 建安成本目标计划 人员配置计划 总结 相关附件 项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节

6、点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。招采合约策划管理 招采合约策划管理 材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划 总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。附件：项目

7、发展进度计划图和施工平面标段划分图。发包方(56个工程合同)总承包工程（1项）指定分包工程（8项）装修总包 监理 勘察工程 绿化工程 铝合金门窗（战略）安防系统工程 电梯供货安装（战略）纯净水工程（战略）外墙保温工程（战略）单体工程(6项)室外工程(2项)水泵房设备施工（战略）单体工程的材料设备（20项）阳台栏杆、空调挡板 外墙涂料（战略）外墙面砖 进户门（战略）楼梯栏杆（战略）屋面保温（战略）屋面瓦（战略）佛甲草（战略）开关面板（战略）多媒体箱（战略）住户配电箱（战略）煤气报警器 消防器材（战略）PVC（UPVC）（战略）装修房的材料设备（12项）地板（战略）橱柜（战略）户内门（战略）地采暖

8、 收纳系统（战略）室外工程的材料设备（11项）垃圾处理机 交通设施（战略）室外玩具 室外桌椅 景观灯具（战略）景观石材（战略）标识系统 垃圾桶（战略）不锈钢水箱 防腐木（战略）楼梯地砖 非标箱 庭院栏杆（战略）信报箱（战略）门牌 一站式采购（战略）电表箱 政府配套四大工程 小额工程委托 可视对讲 厨房三件套 空调 内墙涂料（战略）橱卫五金（战略）洁具（战略）燃气热水器 甲供材料设备(43项)优点：在标准化产品和规模化开发的前提下，充分利用规模效益，降低采购成本；缺点：采购部件划分过细，加大现场资源整合难度，易引致质量与进度隐患，管理成本较高；56项x8个审批表x8个审批人=3584个审批点 独

9、立委托(4项)主体工程 标杆企业的合约框架优缺点总结 各项目相对一致的合约规划，可以降低采购和管理的难度，并有利于提高采购的各项目相对一致的合约规划，可以降低采购和管理的难度，并有利于提高采购的效率和提升产品品质效率和提升产品品质 价格信息库 供方信息库 成本管理 招标计划 合格供方 定标价格 定标结果 中标信息 合约规划 入围信息 合同管理 招标计划 集中采购 直接委托 邀请投标 定标审批 发标 回标 开标 评标 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 招标计划 招标文件示范文本 招标采购 集中采购 直接委托 成立招标小组 拟定招标文件 投

10、标承诺 确定入围单位 发标 答疑 回标 开标 清标 评标 定标审批 集采协议入库 集采发起 集采设备选型 集采材料核价 直接委托申请 直接委托审批 合同信息 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 加密 投标 招标 招标小组 招标文件 入围单位 发标 开标 评标 定标 投标承诺 开标公告 承诺函发送 清标 答疑 投标质疑 回标 清标回复 中标通知 招标采购 补充完善的过程补充完善的过程 招标采购规范化流程控制招标采购规范化流程控制 集团内部 集采单位 设计部 成本部 成本总部 设计文档 拟定采购计划 发起参数选型 设计部审批 集中采购核价 核价审批 参数选型 集中采购流程 推动设计发起选

11、型 设计复核 直接委托 （1）直委范围 单项合同估算金额30万元（营销10万元）政府垄断的工程施工、咨询服务、设计 垄断经营的材料设备采购 特急业务（不立即开展对公司造成重大损失的应急事项）（2）审批权限 符合制度 工程类：30万元 项目公司总经理；30万元成本控制部总经理 不符合制度 工程类：30万，100万元成本控制部总经理；100万，500万元分管成本副总裁；500万总裁（3）报备 每月 5 日前股份公司各部门、各系统、项目公司将上月发生的直接委托（无论合同是否签订）汇总后报股份公司成本控制部、审计部及相关业务分管部门备案。直接委托申报模板 标题 关于*项目*事项直接委托的审批关于*项目

12、*事项直接委托的审批 流程编号申请人申请人部门申请日期 2011-*-*项目公司拟对项目公司拟对*事项进行直接委托，分述如下：事项进行直接委托，分述如下：1.直接委托类型：直接委托类型：符合（不符合）制度的直接委托；2.直接委托事项：直接委托事项：3.拟委托单位：拟委托单位：4.直接委托原因：直接委托原因：阐述为什么要直接委托5.委托价格及计价方式：委托价格及计价方式：合同金额；说明说明为总价包干合同（列造价指标）或固定综合单价合同（列主要项目单价）。6.结算方式：结算方式：7.与目标成本对比：与目标成本对比：说明是否在目标成本内8.与其他项目同类事项价格对比：与其他项目同类事项价格对比：9.

13、直接委托合作条件：直接委托合作条件：主要是付款条件、工期、质量、提交成果等请选择审批顺序 /请选择审批人按照2010版成本管理制度第九章第四节要求选择审批人（审批人要经按照2010版成本管理制度第九章第四节要求选择审批人（审批人要经过项目的造价专业工程师）过项目的造价专业工程师）委托单位的相关资质等资料（广告委托事项附独家委托代理证明）委托单位的相关资质等资料（广告委托事项附独家委托代理证明）直委单位报价明细直委单位报价明细价格确定的明细及谈判会签表（如选用其余项目公司价格则注明）价格确定的明细及谈判会签表（如选用其余项目公司价格则注明）询价单位报价扫描件询价单位报价扫描件政府收费文件（政府规

14、定收费标准事项）政府收费文件（政府规定收费标准事项）直委单位合同直委单位合同（项目公司增加相关附件）（项目公司增加相关附件）新增附件相关文档相关流程 如有则附相关流程如有则附相关流程多相关流程相关说明附件通用业务流程审批（简）通用业务流程审批（简）招标采购规范化授分权控制招标采购规范化授分权控制 预防性措施：四定分离 招标管理中的四定分离原则：定样、定价、定商、定货 110 采购组织部门 成本线 工程线 产品线 1、制定招标计划 主持编制招标计划 合同签订匹配 提出进场时间、工期及技术要求 定样时间匹配 2、编制招标文件 组织形成招标文件 编制经济条款、招标底价和上限 工程范围、技术要求、施工

15、组织要求 技术参数 3、资源预审 组织选择投标单位 参与选择投标单位 参与选择投标单位 参与选择投标单位 4、发标、答疑 主持发标、答疑会议 负责经济条款答疑 负责提出技术、工期及配合要求 协助 5、开标 主持接标、开标 参与开标 协助 协助 6、评标 评审技术标、主持技术部分谈判、主持评标会议 评审经济标、主持经济部分谈判、参与评标会议 负责评审技术标中产品外观效果部分 负责评审技术标中产品外观效果部分 7、定标/合同授予 招标领导小组组长主持，集体表决定标，并发出中标通知 成本管理部门负责合同签订 8、材料设备进货验收 配合 组织 参与 9、履约评价 一般由招标组织、项目部占主要权重 为什

16、么要“四定分离”？如何使“四定分离”有效并保证效率？定样+定商？定商+定价？定样+定价？定商+定货？目的性技术标 价格风险 专业跨度大 履约监控风险 没有绝对的风险，也没有绝对的控制 以计划促进多部门高效协同 确定清单编制完成时间以及金额 提供图纸、样板、技术要求的时间 确定“采购周期、计划开始时间”确定施工顺序与进场时间 工程 采购 成本 设计 在区域公司工程总监或项目总监的统筹下，共同制定合同的招标计划 项目进度计划项目进度计划（关键节点计划）（关键节点计划）目标成本目标成本（合约规划）（合约规划）设计出图计划设计出图计划 项目整体采购计划项目整体采购计划（方案版）（方案版）项目整体采购计

17、划项目整体采购计划（执行版）（执行版）单项采购执行计划单项采购执行计划 方案批复后10天 项目总牵头，采购经理编制 关键要素：进场时间、目标成本 月度刷新 采购经理牵头，各部门参与 关键要素：进场时间、目标成本 单项招标启动会议 采购主办人编制 关键要素：设计出图时间 采购计划促进多部门高效协同 传统传统 模式模式弊端弊端 供应商引供应商引入途径狭入途径狭隘隘 供应商资供应商资料采集和料采集和维护困难维护困难 与供应商与供应商互动沟通互动沟通成本高成本高 容易被围容易被围标，谈判标，谈判地位低地位低 缺乏性价缺乏性价比优秀的比优秀的单位投标单位投标 采购环节采购环节不透明，不透明，易产生道易产

18、生道德风险德风险 反思：传统线下采购模式效率低，信息不对称 传统采购模式下供需之间存在巨大信息鸿沟 供应商 商机来源少，销售成本高 商机质量不高，真假难辨 找得到，进不去 投标环节不公平、投诉无门 信息无法及时到达开发商 与开发商互动手段少、成本高 信 息 鸿 沟 开发商 供应商资源不匹配公司战略需要 供应商引入途径有限、采购效率低 供应商资质信誉难以判断 采购环节不透明，易滋生腐败 供应商资料需要定期刷新，采集难 与供应商互动手段少、成本高 采购谈判的关键要素 CI（Common Interest，共同利益）CO（Common Opinion，共识）BATNA（Best Alternativ

19、e to Negotiated Agreement，最佳替代方案)ZOPA(Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）谈判风格 目标与期望 权威的标准与规范 关系 对方利益 优势 对方KP及其排序 实 1、质量 2、性能价格比 3、数量 虚 1、稳定性 2、配合速度 3、服务风险 我方KP及其排序 实 1、投入产出比 2、数量 3、服务内容 虚 1、付款风险 2、交期/时间 3、示范效应 真实利益和关键诉求点分析 你的方案 力争共赢 :第三替代方案 集思广益 我的方案 更好的解决方案 招标采购供方管理 手工新增 招标管理 供方信息库 品牌库 供方名录 入围供方

20、准入 使用 评估 管理 成本管理 合同签订 履约评估 供方年审 招标限制 潜在供方 项目名录 部室名录 状态变化 信息变更 招标采购供方管理：贯彻供应商选用育留全过程 手段：外网注网，内网初审、复审、入库 效果：增数量，保质量 手段：入围条件规范化，中标公告 效果：公平、透明，防腐败 手段：优先中标，履约评估后绩效改进 供应商大会，网上投诉 效果：一路同行，共同发展，实现共赢 手段：年度定级，黑名单机制 效果：优胜劣汰，战略合作 建立公平、透明的管理平台，聚集优秀供应商，保障质量、降低成本，支持快速发展 选 用 育 留 招标采购供方管理集团品牌库分类 类 别 专 业 一类标（20小类）工程类

21、总承包、酒店内装类、外装类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）、泛光照明类（酒店、大商业、甲级A版写字楼）；材 料 设备类 电梯、空调主机、空调末端、冷却塔、制冷机组、LED显示屏、外墙涂料；设计服务 类 规划设计类：持有型物业建筑外立面方案及初步设计（包含商业综合体项目裙房上部塔楼）、室内步行街和主力店室内装修方案至施工图设计、景观方案至施工图设计、导向系统方案至施工图设计、夜景照明方案至施工图设计、持有型物业弱电智能化方案至施工图设计；酒店设计类：酒店内装设计、酒店机电设计；开工开业庆典类；类类 别别 专专 业业 二二类标类标（1616小类）小类）工程类工程类 内装类（室内步行街、百货、甲级A

22、版写字楼）、影院内装类、景观施工；KTV设计及施工类；音响工程施工类；材料设备类材料设备类 风机（内、外资）、水泵（内、外资）、防水材料、银幕、放映机、数字电影服务器、音响设备类；住宅外窗；设计服务设计服务 类类 影院内装设计类、百货内装设计类；监理；招标采购供方管理支撑平台 供 方管 控体系 成本制度、管控细则、使用指引 供方手册、供方访谈、重点客户体系 供方信息平台 招标采购供方管理层级管理 层级层级 牵头管理部门牵头管理部门 集团品牌库 集团成本部 各系统各项目品牌库 各系统各项目成本部门 非建库供方 各系统成本部门 成本部门是品牌库层级管理牵头和责任部门 招标采购供方管理供应商评估 无

23、量化的评估标准 评估人责任不清 何时要评估不明确 缺乏评估机制 各区域差异大 部分部门积极性差 没有推送和提醒 落地执行差 评估好坏对供应商没有太大影响 信息没有有效共享 没有约束力 供应商评估面临的难题 梳理评估合同类别 区分评价主体 划分评估周期频率 设定阶段权重 阶段阶段 评估过程评估过程 评估结果评估结果 供应商供应商 定级定级 入库阶段 招标阶段 合作阶段 年终总评 资质评估 资格预审 过程评估 年度总评 总结评估 保修评估 潜在 合格 入围 不入围 A B C 战略 优秀 合格 不合格 供应商资源库供应商资源库 综合等级 入围 中标 合作等级 合作并降级 构建供应商评估体系 构建供

24、应商评估体系 梳理评估合同类别 区分评价主体 划分评估周期频率 设定阶段权重 评估频率 评估主体 付款节点 适用合同类型 评估权重 按合同付款节点 合同 35%、70%、95%、98%总包、批量装饰工程 过程75%结算20%保修5%合同 70%、95%、98%除总包、批量装饰工程外的工程类合同 合同 95%、98%设备供货类、材料类 结算90%保修10%定期发起（年度、半年度）供应商 勘察设计类（建筑施工图设计年度，其他设计半年度）不定期发起 供应商 营销类、综合服务类及其他、战采框架合同（设备、材料）不评估 供应商 200万以内工程类其他合同、垄断工程 供应商 定级 供应商资源库 潜在 合格

25、 入围 不入围 A B C 战略 优秀 合格 不合格 招标采购供方管理履约评估程序与层级 工程和材料设备类及设计服务类供方评审程序示意如下：第一层级 第二层级 部门间：对口业务打分，部门内：逐级打分 对1、2层级结果汇总、反馈及重大影响要素复核、评估 第三层级 按依据对口业务逐级打分 持续求共：内部各阶段各专业求共。外部各供方各要求求共。持续择优：编制过程多方案比选 实施过程监控并纠偏 项目后期总结并改善 单次招标募简：招标文件编制募简。招标文件审批募简。内部管控趋同：总部各部门管理目标趋同 外部管控趋同：项目合同结构趋同 招标文件组件趋同 招标文件内容趋同 趋同 募简 求共 择优 标准化目标 推动合同标准化体系建设：推动合同标准化体系建设：趋同、募简、求共、择优趋同、募简、求共、择优 129 国家标准 地方标准 FIDIC 其他企业优秀范本 内部优秀文本 及实际情况 其他企业优秀范本 内部优秀文本 及实际情况 地方政府范本 合同文本：行业对标，形成公司标准的合同体系 XX企业标准 标杆案例：标杆案例：1 1、万科万科体系体系 2 2、万达万达体系体系 3 3、EPCEPC总包交钥匙工程总包交钥匙工程