食品股份有限公司发展战略规划项目建议书.doc

1、XX食品股份有限公司发展战略规划项目建议书目录一、项目背景31.战略规划目的32.战略规划解决问题3二、项目内容31.战略规划四阶段32.战略规划具体实施及相应成果举例32.1战略定位32.1.1内部分析42.1.2行业分析52.2战略构架72.3管理流程102.4业绩考核与激励10三、项目组织111.咨询公司简介112.项目结构12四、工作计划及报价134.1战略规划项目时间框架134.2项目费用估算及付款条款14一、项目背景1.战略规划目的v 建立公司在市场领域中的地位v 成功地同竞争对手进行竞争v 满足顾客的需求v 获得卓越的公司业绩2.战略规划解决问题远景目标v XX集团要成为什么样的

2、集团企业？v 用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？v 在多元化拓展的过程中什么是XX集团的核心竞争力？v XX集团应优先发展哪些业务？业务组合战略v XX集团应选择性发展哪些业务？v XX集团应退出哪些业务？v 这些业务五年的量化业务目标是什么？集团管理模式v XX集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？v XX集团的管理架构如何为各项独立的业务单元创造价值二、项目内容1.战略规划四阶段对现有发展规划的评估和修订建议-战略定位制定集团战略目标体系战略架构制定未来XX集团的核心管理流程管理流程制定人力资源管理流程和激励机制考核与激励2.战略规划具体实施及相应成果举例2.1战略定位阶

3、段任务v XX集团的使命和愿景v 集团整体业务目标和需要优先发展的业务领域v 企业核心能力的分析v 重点领域的业务规划，财务和投资目标的评估v 主要的行动方案和战略举措2.1.1内部分析（1）远景分析企业的使命远 景 目 标 之 构 成企业的使命企业核心能力企业内部价值观企业的核心竞争力企业绩效目标单业vs混业企业的绩效目标企业行为原则1、集团要成为什么样的企业？3、我们必须在哪些领域具有核心竞争力？2、我们的处事方法有什么指导原则？4、我们努力想取得什么样的结果？（股东，员工，社区和顾客）（2）内部关键因素评价矩阵举例分析（3）企业核心竞争力（3）核心竞争力分析核心竞争力价值稀缺性模仿能力物

4、力资源 财务资源人力资源 技术资源组织资源 营销资源模仿壁垒2.1.2行业分析（1）行业环境分析波特五力模型波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。潜在新竞争进入企业间竞争供应商议价能力购买者议价能力潜在替代品的开发 (2)波士顿矩阵产业销售增长率在产业中的相对市场份额高低高低2：明星1：问题:3：金牛4：瘦狗将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。传统观点我们的新观点金牛由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常

5、缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。明星在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。问题在增长的市场中，拥有弱小的市场地位

6、。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。瘦狗在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。（3）行业吸引力与竞争地位的确定行业吸引力评价示例 竞

7、争地位评价示例项目方法v 内部访谈-公司管理层，事业部负责人，职能部门领导v 外部访谈-行业主管部门，行业专家，国外案例基准研究v 问卷调查v 数据库v SWOT分析，基准分析，GE矩阵，SPACE，BCG，PEST矩阵等行业专业分析方法阶段结果v 加深对公司的了解，得出诊断性结论v 进一步确定项目内容的侧重v 为后续内容的展开奠定基础公司面临的战略问题v 现行的战略能否很好地预防五种竞争力量v 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应v 公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来v 公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势v 公司所面临的市场机会哪些优先，哪些

8、靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力v 公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁v 公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势v 公司现行战略的强点和弱点是什么v 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位2.2战略构架阶段任务v 对XX集团目前的战略管理模式及目标体系进行诊断评估，并进行改进v 战略管理的方法v 建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。v 建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。v 建立支持战略的政策和程序。v 对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。v 建立信息、

9、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。v 创立一种支持战略的工作环境和公司文化。项目方法v 专题培训会v 研讨会v 专题指导v 头脑风暴v 桌面研究（1）组织构架v 引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求v 以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位-配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁平式组织目

10、标迈进-依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色v 建立明确的架构原则-组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展基础-通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统组织构架成果示例战略目标成果示例2.3管理流程v 评估XX集团现有的管理流程v 设计满足XX集团要求的核心管理流程（策略规划流程，财务管理流程(预算规划、投资管理、资产管理），内部审计流程，裁决流程等）v 在关键流程形成的基础上，确定总部各相关部门的岗位职责项目方法v 研讨会v

11、 重点访谈v 内部讨论成果示例2.4业绩考核与激励阶段任务v 根据集团未来发展战略对人力资源的需求和现状，改进的人力资源管理流程，以及关键人力资源部门岗位的设置和描述v 制定相应的绩效考核体系，绩效指标，和薪酬体系v 制定集团高层领导的激励机制v 制定具有竞争力的报酬体系（收入构成各部分的比例和数量）v 公司总体薪酬规模估算（公司可以承受）项目方法v 内外访谈v 薪酬调查v 案例研究v 研讨会v 桌面研究成果示例企业应该建立明确的考核体系以保证员工的积极性的充分发挥，绩效体系的建立必须以战略目标为依据由上而下的绩效目标三、项目组织1.咨询公司简介九略公司是世界级领先的全球管理咨询公司。公司的使

12、命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。九略采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80 多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。九略大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，九略在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。我们的各项咨询业务开发商务知识及特殊洞见，并建立了庞大的专业知识库，以提供卓越的客户服务。2.项目结构项目小组主要由战略规划、组织/管理流程设

13、计两个方面的人员构成。项目指导委员会 九略：小甲，小艺董事XX集团：待定质量监督小丁总裁项目日常管理九略：小一，小二董事XX集团：待定集团战略规划九略：小三，小四顾问XX集团：待定集团组织架构和管理流程九略：小五，小六顾问XX集团：待定四、工作计划及报价4.1战略规划项目时间框架时间（周）项目步骤1234567891011121、战略定位内部分析外部分析2、战略构架组织构架战略规划3、管理流程4、考核与激励4.2项目费用估算及付款条款项目费用（元）访谈行业专家4,000竞争对手50,000供应商10,000经销商10,000消费者10,000管理者10,000访谈合计100,000设计费5,000差旅费26,000管理费15,000数据购买8,000税金10,000内部调研免费服务总价160,800