中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法1.docx

1、中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法1 总则1.1 指导思想坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十 九大及十九届历次全会精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，认 真落实中建集团和工程局 “厉行节约、勤俭办企”专项行动，推动企 业低成本运营、高质量发展。1.2 目的和依据为进一步加强中国建筑第四工程局有限公司（以下简称局）成本管理 工作，明确各级、各岗位成本管理职责，做到开工前策划，过程中控 制，结果上争取，不断提升项目成本精细化管理水平，提高企业经济 效益，根据国家法律法规、中国建筑股份有限公司商务管理办法（试 行）（中建股法字2018755 号）以及局有关规定，修

2、订本办法。1.3 适用范围本办法适用于生产型二级单位的国内外建造项目。1.4 管理原则1.4.1 成本逐级负责制原则。坚持 “谁使用成本，谁管控成本” 的思路，制定各级机构、各部门成本管理职责与分工，深度参与项目成本管控。1.4.2 成本目标责任制原则。建立以项目经理为第一责任人的项目目标成本责任制，三级单位与项目经理签订项目目标管理责任书，项目经 理在开工后将目标成本分解，与各岗位签订项目岗位成本责任书， 形成完整的成本责任制管控体系。1.4.3 全员成本管理原则。项目成本是施工进度、质量、安全、技术、劳务、专业、材料、机械、财务等全系统的量化体现，需项目全员共同控制。1.4.4 成本最优化

3、原则。在保证主合同履约目标前提下，通过成本管理的各种手段，达到成本最优的目标。1.4.5 保密性原则。各级组织、个人对成本数据信息承担保密责任，未经上级单位书面许可，不得向业主、咨询等第三方泄漏任何成本数据信息。1 / 132 职责分工2.1 局管理职责2.1.1 局商务管理部是全局成本管理的归口部门。负责建立健全全局成本管理体系，制定 局成本管理制度文件；牵头开展局成本巡查，调查研究全局成本管理 现状，提出加强成本管理建议，并督促落实，检查、指导、监督和考 核二/三级单位及各项目成本管理工作；总结和推广行业内外先进成本 管理方法；建立和维护全局成本数据信息库。2.1.2 局市场部负责全局投标

4、成本测算、主合同评审与谈判管理工作，严守营销底线。2.1.3 局招采管理部负责全局分供方招采管理工作，总结和推广行业内外先进招采降本增 效方法，有效降低采购成本；参与局成本巡查工作。2.1.4 局工程管理部负责与项目履约（工期、质量、维保）有关的劳务、专业、材料和机 械的成本管理；负责材料消耗、临建设施、周转材料（料具）的管理； 参与局成本巡查工作。2.1.5 局科技与设计管理部负责制定全局临建标准化图集，负责设计优化，施工方案对比、优化， 加强工艺改良、技术进步，降低生产成本；参与局成本巡查工作。2.1.6 局基础设施事业部负责全局线性工程投标成本测算、主合同评审与谈判管理工作，严守 营销底

5、线。2.1.7 局海外部负责全局海外项目投标成本测算、主合同评审与谈判管理工作，严守 营销底线。2.1.8 局财务资金部负责督促及时回收工程款，防范业主金融工具违约风险；协助推行项 目职工薪酬费用包干制度；记录核算成本，参与局成本巡查工作。2.1.9 局党委宣传部2 / 13负责与项目 CI 相关的成本管理，制定项目 CI 标准，降低项目 CI 成本。2.1.10 局人力资源部负责制定各级总部和项目部人员配备标准，推行项目职工薪酬费用包 干制度，降低管理费成本。2.1.11 局安全生产监督管理部负责与项目安全有关的成本管理，制定安全防护标准，降低成本投入。2.1.12 局合约法务部负责投标客户

6、资信审查；帮扶项目梳理重大风险点；对已产生纠纷项 目及时提供法律援助，包括参与谈判、争取优先受偿权、诉讼准备等。2.1.13 局审计部负责开展全局内部管理审计，对发现的成本管理问题列出清单，并告 知相关职能部门督促整改，对发现的违规行为按照局相关规定追责。2.2 二级单位管理职责2.2.1 商务管理部是本单位成本管理的归口部门。执行局相关成本管理制度，制定本单 位成本管理实施细则，并加以宣贯、培训、指导、督促执行；牵头开 展本单位成本巡查，全面掌握本单位成本管理现状，提出加强成本管 理建议，并督促实施，检查、指导、监督和考核三级单位及各项目成 本管理工作；每半年组织本单位经济活动分析会，总结交

7、流和推广应 用行业内外先进成本管理方法；负责局授权范围内的分供方结算抽审 工作，建立、上报与维护本单位成本数据信息库。2.2.2 市场部负责本单位投标成本测算、主合同评审与谈判，严格遵照中国建筑 第四工程局有限公司市场营销风险分级管理办法承接项目。2.2.3 招采管理部负责本单位分供方招采管理工作，负责局授权范围内的集采、 区域联 采工作；负责执行局发布的招采降本增效做法，总结和推广行业内外 先进招采降本增效方法，有效降低采购成本；参与本单位成本巡查工 作。2.2.4 工程管理部3 / 13负责与项目履约（工期、质量、维保）有关的劳务、专业、材料、机 械成本管理；负责材料消耗、临建设施、周转材

8、料（料具）管理；参 与本单位成本巡查工作。2.2.5 科技与设计管理部负责设计优化，施工方案对比、优化，加强工艺改良、技术进步，降 低生产成本；参与本单位成本巡查工作。2.2.6 基础设施部负责本单位线性工程投标成本测算、主合同评审与谈判，严格遵照中 国建筑第四工程局有限公司市场营销风险分级管理办法承接项目。2.2.7 海外部负责本单位海外项目投标成本测算、主合同评审与谈判，严格遵照中 国建筑第四工程局有限公司市场营销风险分级管理办法承接项目。2.2.8 财务资金部负责督促及时回收工程款；执行局非现金收款管理制度，防范业主金 融工具违约风险；协助推行项目职工薪酬费用包干制度；记录核算成 本，参

9、与本单位成本巡查工作。2.2.9 党群工作部执行局 CI 标准，负责本单位 CI 费用管控。2.2.10 人力资源部负责执行局有关总部和项目部人员配备标准的要求，推行项目职工薪 酬费用包干制度，降低管理费成本。2.2.11 安全生产监督管理部负责与项目安全有关的成本管理，执行局安全防护标准，降低成本投 入。2.2.12 合约法务部负责投标客户资信审查，参与投标文件评审；帮扶项目梳理重大风险 点；对已产生纠纷的项目及时提供法律援助，包括参与谈判、争取优 先受偿权、诉讼准备等。2.2.13 审计部负责开展本单位内部管理审计，对发现的成本管理问题列出清单，并4 / 13告知相关职能部门督促整改，对发

10、现的违规行为按照局相关规定追责。2.3 三级单位管理职责2.3.1 商务管理部门是本单位成本管理的归口部门。执行局、二级单位相关成本管理制度， 建立健全本单位成本管理体系，检查、指导、监督和考核各项目成本 管理工作；负责项目目标成本测算、项目目标管理责任书签订，指导 各项目落实岗位成本责任制；按季度组织召开本单位经济活动分析会， 深入研究成本管理现状，提出加强成本管理建议，并督促实施，总结 交流和推广应用行业内外先进经验及管理办法；深入参与项目经济活 动分析，监控项目成本过程管理，及时发起成本预警，并督促实施、 纠偏；负责审核劳务、专业分供方结算，参与审核材料、设备分供方 结算，防范超结；牵头

11、项目完工成本盘点、核定；建立、上报和维护 本单位成本数据信息库。2.3.2 市场部门负责本单位投标成本测算、主合同评审与谈判，严格遵照中国建筑 第四工程局有限公司市场营销风险分级管理办法承接项目。2.3.3 招采管理部门负责本单位分供方招采工作，牵头招采策划、建立标准化合同和工程 量清单、实行招标前置、合理低价中标、控制补充协议签订；执行局、 二级单位发布的招采降本增效做法，总结和推广行业内外先进招采降 本增效方法，有效降低招采成本。2.3.4 工程管理部门负责与项目履约（工期、质量、维保）有关劳务、专业、材料和机械 的成本管理；负责审核材料、设备分供方结算，防范超结；负责临建 设施、周转材的

12、统一管理与调拨；控制项目维修成本，并进行维修责 任划分和成本分摊；参与项目完工成本盘点、核定。2.3.5 科技与设计管理部门负责设计优化，施工方案编制、筛选、对比、优化，监督设计优化和 方案执行情况，加强工艺改良、技术进步，降低生产成本。2.3.6 财务资金部门负责督促、指导及时回收工程款；执行局非现金收款管理制度，防范 业主金融工具违约风险；负责支付分供方工程款，防范超付，负责发5 / 13票审核及记录；协助推行项目职工薪酬费用包干制度；参与项目完工 成本盘点、核定。2.3.7 党群工作部门执行局 CI 标准，负责本单位 CI 费用管控。2.3.8 人力资源部门负责执行局有关总部和项目部人员

13、配备标准的要求，推行项目职工薪 酬费用包干制度，降低管理费成本。2.3.9 安全生产监督管理部门负责与项目安全有关的成本管理，执行局安全防护标准，提升周转使 用，降低成本投入。2.4 项目部职责2.4.1 项目经理：是本项目成本管理的第一责任人。负责将项目目标成本进行分解，与项目相关人员签订岗位成本责任书，按期组织考核；按月 组织召开项目经济活动分析会，制定、落实成本纠偏措施；组织实施 变更、签证、索赔及风险化解工作；负责审核分供方结算，杜绝超结 超付；负责项目完工成本盘点、核定；负责项目各项成本受控。2.4.2 项目商务管理岗：负责总包工程款申报及审批跟踪工作；配合做好劳务、专业分供方招采工

14、作；负责办理劳务、专业分供方结算，参与审 核材料、设备分供方结算，建立各项成本管理台账；协助项目经理按 月开展经济活动分析，对各项成本盈亏、节超进行分析，将成本预警 信息及时向项目经理及三级单位商务管理部反映；牵头项目完工成本 盘点、核定。2.4.3 项目物资管理岗：配合做好材料分供方招采工作；负责办理材料分供方结算，建立材料费用台账；负责材料的进出场、调拨、废材处理等 管理工作，确保材料成本受控；参与项目经济活动分析，每月组织材 料盘点，归集项目材料实际成本；参与项目完工成本盘点、核定。2.4.4 项目设备管理岗：配合做好机械设备分供方招采工作；负责办理机械设备分供方结算，建立机械设备费用台

15、账；负责按计划组织机械设备 进出场，确保机械设备成本受控，严格控制合同外零星机械使用，负 责项目施工区水、电费受控；参与项目经济活动分析，每月归集项目 机械设备实际成本；参与项目完工成本盘点、核定。2.4.5 项目工程管理岗：负责在目标成本范围内完成生产履约工作，严格按6 / 13照施工方案组织施工生产；负责分供方合同外指令单的办理及控制； 及时开具分供方扣款单和罚款单；对外及时催发指令，办理现场确认 单；参与项目经济活动分析，提供准确的项目已完形象进度，参与每 月材料盘点；负责对工期滞后分析并制定措施。2.4.6 项目技术管理岗：配合做好分供方招采工作，负责对设计图纸进行优化并执行，负责施工

16、方案的编制，组织方案比选，选取最佳方案执行； 对外负责及时催发图纸会审、设计变更和工程联系单，办理施工方案 的审批确认；参与项目经济活动分析。2.4.7 项目质量管理岗：负责本项目质量管控，及时开具扣款单和罚款单，发生维修费用时，做好维修责任划分和成本分摊，降低维修成本。2.4.8 项目安全管理岗：负责建立安全费用使用台账，负责安全文明施工费受控，及时开具扣款单和罚款单。2.4.9 项目后勤管理岗：配合做好 CI、安保等招采工作，负责 CI、安保、办公用品、生活区水电费、后勤等费用的使用和控制。2.4.10 项目财务管理岗：负责建立项目收付款台账和对账单，及时回收工程款，对业主出现违约或延期支

17、付时及时预警，负责支付分供方工程款、 杜绝超付；参与项目经济活动分析，按月归集项目现场管理费、政府 规费、附加税金等成本；参与项目完工成本盘点、核定。3 目标成本3.1 项目中标（进场后）， 由三级单位商务管理部依据局项目目标责任制管理办法、局项目目标成本测算操作指南等相关制度科学、合理地测 算项目目标成本，并与项目经理签订项目目标管理责任书，明确 项目目标责任成本，确定上交总体目标。3.2 由项目经理将项目目标成本分解至项目各岗位，并与项目各岗位人员签订项目岗位目标成本责任书，作为项目责任岗位的成本控制目 标，在履约过程中进行成本控制。4 成本控制4.1 主要控制方法4.1.1 招标竞价：建

18、立内部成本价格信息库，通过招标方式确定采购价格。推行集采、区域联采，发挥规模效应，降低采购成本；加强招采策划， 比对招采模式，优选招采方案，促进降本增效。4.1.2 限额控制： 以定额消耗量、施工图预算量、施工方案计算量、成熟的7 / 13成本管控指标为依据，实行限额领料、节超奖罚制度，严控超耗。4.1.3 包干控制：推行劳务、专业分包总价包干或综合单价包干； 同时对于部分零星材料、小型机具、安全文明施工及零星用工等不易控制项， 采用包干总价或平米包干方式；推行项目职工薪酬费用包干制度。4.1.4 方案控制：对于机械设备、周转材料（料具）等措施费用，组织评价施工方案经济性， 以保证履约为前提，

19、选择最为经济的方案施工。 同 时加强计划管理，减少因安排不当引起的物料设备闲置，做好物料设 备的调度，避免窝工，提高现场物料设备利用率。4.1.5 归口控制：建立全局统一的成本单元格划分标准，进行目标成本测算和成本归集，保证各级成本归口的统一性。4.1.6 责任控制：将成本管控责任落实到各系统、各项目、各岗位，实行节超奖罚制度。4.2 实行分级管理4.2.1 局将对局重点关注项目开展成本巡查，局重点关注项目标准如下：1）在建项目目标成本偏差率达到5%以上的项目；2）潜亏金额超过 5000 万元的项目；3）年初确定的其他需要重点关注的项目。4.2.2 二级单位须全面掌握所属项目的成本管理现状，对

20、公司重点关注项目开展成本巡查，公司重点关注项目标准如下：1）在建项目目标成本偏差率达到3%以上的项目；2）潜亏金额超过 2000 万元的项目；3）年初确定的其他需要重点关注的项目。4.2.3 三级单位成本管理的对象为所辖全部项目，每季度组织召开本单位经济活动分析会，并形成季度成本管理报告。4.2.4 在建项目由项目经理组织相关人员每月召开经济活动分析会，形成经济活动分析报告，报三级单位商务管理部备案。4.2.5 针对在建项目各成本要素超过控制指标的， 由各级单位组织专项治理小组深入剖析，找出症结，制定措施，跟踪落实。具体标准如下：成本明细偏差值责任部门偏差值责任部门偏差值责任部门8 / 13劳

21、务费用-3%三级单位 工程管理部-5%二级单位 工程管理部-8%局工程管理 部专业费用-3%三级单位 商务管理部-5%二级单位 商务管理部-8%局商务管理 部材料费用-2%三级单位 工程管理部-4%二级单位 工程管理部-6%局工程管理 部机械费用-3%三级单位 工程管理部-5%二级单位 工程管理部-8%局工程管理 部管理费用-3%三级单位 财务资金部-5%二级单位 财务资金部-8%局财务资金 部工期延误天 数30 天三级单位 工程管理部45 天二级单位 工程管理部60 天局工程管理 部4.2.6 针对在建项目各分项超过控制指标的项目， 由各级单位对应责任部门深入项目分析，查找根本原因，制定措施

22、，跟踪落实，具体标准如下：指标明细控制值责任部门控制值责任部门控制值责任部门钢筋节余 率低于 8%三级单位 工程管理部低于 6%二级单位 工程管理部低于 5%局工程管 理部混凝土节 余率超出施工图预 算量三级单位 工程管理部超出施工图预 算量 1%二级单位 工程管理部超出施工图预 算量 3%局工程管 理部周转材料 费用超出目标成本 3%三级单位 工程管理部超出目标成本 5%二级单位 工程管理部超出目标成本 10%局工程管 理部临时设施 费用超出目标成本 3%或超过局 临建工程管理 规定（试行） 中上限值的 3%三级单位科技与设计管理部、工程管理部超出目标成 本 5%或超过 局临建工 程管理规定

23、 （试行）中 上限值的 5%三级单位 科技与设 计管理部、 工程管理部超出目标成 本 10%或超过 局临建工 程管理规定 （试行）中 上限值的 10%局科技与设计管理部、工程管理部4.2.7 建立成本台账项目各岗位人员负责所管工作内容的台账及对账记录，并统一移交至 项目商务人员。1）项目商务人员建立劳务、专业分供方合同台账和费用台账，反映劳 务、专业分供方结算情况；编制变更签证台账，反映因变更签证而发 生的工程造价增减变化和确认情况。2）项目物资管理人员建立材料分供方合同台账；登记主要材料费用台 账，反映材料进退场、调拨、结算情况；登记业主供料台账；废旧材 料处理台账。3）项目设备管理人员建立

24、机械设备分供方合同台账；登记机械设备费9 / 13台账，反映机械设备结算情况；水电费用台账。4）其他管理人员根据各自系统管理规定建立相应的台账。4.2.8 成本报表制度项目部按要求填报项目成本报表，局、二级单位、三级单位根据项目 成本报表进行汇总、分析，并按季度出具成本管理报告。4.3 项目主要成本控制要点项目主要成本控制要点详见附件 1。4.4 项目主要成本控制指标项目主要成本控制指标详见附件 2。s 经济活动分析5.1 经济活动分析的原则5.1.1 同步原则。 已完形象进度、 自施产值（自施合同收入）、 目标成本、实际成本必须保持同步。5.1.2 及时性原则。规定时间内及时完成项目经济活动

25、分析各环节工作。5.1.3 谨慎性原则。 收入应真实、防止夸大，成本应予估足，确保成本核算的谨慎性。5.1.4 完整性原则。项目各项成本归集完整，无漏项、缺项。5.2 经济活动分析的路径已完形象进度确认 自施产值（自施合同收入）编制及确认 月度目 标成本编制 实际成本归集 节超、盈亏对比 召开经济活动分析会 落实纠偏措施。5.3 经济活动分析时限要求成本编制各环节内容责任人员编制时限已完形象进度确认项目生产经理每月 20 日当天材料盘点及确认项目生产经理、项目物资 管理人员、现场工程师、钢筋翻样人员每月 20 日当天自施产值（自施合同收入） 编制及确认项目商务人员每月 25 日前月度目标成本编

26、制项目商务人员每月 25 日至本月最后一天10 / 13劳务、专业分供方 月度结算项目商务人员每月 23 日之前项目办理完毕， 28 日之前三级单位审批完毕材料分供方月度结算项目物资管理人员每月 23 日之前项目办理完毕， 28 日之前三级单位审批完毕设备分供方月度结算项目设备管理人员每月 23 日之前项目办理完毕， 28 日之前三级单位审批完毕月度现场管理费、政府规费、 税金、资金成本等确认项目财务人员每月 28 日之前完成实际成本归集项目商务人员本月最后一天完成节超、盈亏对比分析项目商务人员次月 2 日前召开经济活动分析会项目经理次月 5 日前5.4 经济活动分析的编制5.4.1 已完形象

27、进度确认项目生产经理每月 20 日前完成已完形象进度（上月 21 日至当月 20 日） 确认，并报送至项目商务人员。5.4.2 自施产值（自施合同收入）编制及确认项目商务人员根据已完形象进度在每月 25 日前完成当月、累计自施产 值（自施合同收入）编制，报项目经理审核确认，须遵循以下原则：1）合同内收入：按照主合同计量计价原则确定。2）合同外收入（签证、变更、索赔等）：业主已确认造价的按业主确 认造价计入；业主未确认的按照主合同原则、与成本相配备原则、资 料准备齐全原则、保守原则计收入，或在业主未签字确认前均不计入； 实际已发生但按合同不可以计算收入的，不计算收入。5.4.3 目标成本编制项目

28、商务人员根据已完形象进度每月最后一天前完成当月、累计目标 成本编制，编制原则须与项目目标成本测算的编制原则保持一致。5.4.4 实际成本归集项目部应每月归集上月 21 日至当月 20 日所发生的所有实际成本，各 相关人员于当月 28 日前将成本数据及资料归集到项目商务人员，确保 项目成本管理过程中的各项费用完整、无遗漏。1）项目商务人员完成（上月 21 日至本月 20 日）劳务、专业分供费用 的归集与汇编。11 / 132）项目物资管理人员完成（上月 21 日至本月 20 日）材料费用归集， 并提供材料盘点表、调拨单、报表等相关资料。3）项目设备管理人员完成（上月 21 日至本月 20 日）机

29、械费用归集， 并提供结算单等相关资料。4）项目财务人员完成（上月 21 日至本月 20 日）间接费用（现场管理 费用、政府规费、附加税金等）的归集，并提供相关资料。5.4.5 成本偏差分析及修正项目商务人员须对临时设施、周转材料（料具）等费用结合施工方案、 工期计算出本期应分摊的实际成本，进行成本偏差分析及修正。其中 周转材料（料具）分摊原则一般按累计主体结构已完产值/主体结构总 产值比进行摊销计入；临时设施费分摊原则一般按累计已完自施产值/ 自施总产值比进行摊销计入。5.4.6 节超、盈亏对比分析1）节超对比：项目商务人员对累计目标成本与累计实际成本的差异按 照量价分离原则进行逐项对比，形成

30、对比表，计算总偏差、分项偏差。2）盈亏对比：项目商务人员对累计自施产值（自施合同收入）与累计 实际成本进行总额比较并计算累计盈利率。5.4.7 召开项目经济活动分析会由项目经理主持召开，根据节超、盈亏对比分析，检查各项成本控制 情况、A 值、B 值实现情况、现金流情况、风险化解情况，分析偏差产 生原因，制定纠偏措施，执行落实，并编制经济活动分析报告。6 成本核定工程完工前 30 天内由项目经理组织项目相关人员完成项目完工成本核 定工作， 由三级单位商务管理部组织相关部门评审后，签署项目完工 成本核定确认表（详见附件 3），上报二级单位商务管理部备案。7 成本复盘工程结算完毕后 30 天内由项目

31、经理组织项目相关人员完成项目成本复 盘工作， 由三级单位商务管理部组织相关部门评审，形成项目成本复 盘及指标分析表（详见附件 4），上报二级单位商务管理部备案。8 成本考核与运用8.1 项目目标责任考核：项目部达到节点后按照签订的项目目标管理责12 / 13任书进行考核。8.2 项目成本岗位考核：各专项成本控制中消耗指标，对应项目责任管理人员按照签订的项目岗位目标成本责任书进行考核。8.3 局、二级单位、三级单位成本管理岗位按照绩效考核规定进行考核。8.4 相关考核结果应用：与各单位的年度兑现挂钩，与各项目的季度、节点、完工和最终兑现挂钩，与相关个人的评优评先挂钩。9 其他9.1 本办法自印发之日起执行，原中国建筑第四工程局有限公司工程成本管理办法（建四商管字2020355 号）、中国建筑第四工程局 有限公司成本核算及分析指南（建四商管字2020322 号）、中 国建筑第四工程局有限公司成本费用计算及摊销指南（建四商管字 2020341 号）同时废止。9.2 本办法由局商务管理部负责解释和修订。10 附则10.1 附件1）项目主要成本控制要点2）项目主要成本控制指标3）项目完工成本核定确认表4）项目成本复盘及指标分析表5）项目目标成本测算操作指南6）项目经济活动分析作业指导书13 / 13