中建EPC工程总承包管理讲解.docx

1、EPC工程总承包管理第一讲河 南 公 司 EP C 管 理 部 2023年目 录content01 EPC业务简介02 EPC工程总承包管 理制度03 EP阶段各版块工作 思维导图01 EPC业务简介1.1什么是EPCEPC（ Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托 ，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下 ，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。有以下几种模式：1 、标准EPC模式： 由总承包方对工程建设项目的设计、报批报建、采购、施工、试运行等实行全过程或若干

2、阶段 的总承包。2 、衍生EPC模式：F(融资)+EPC ，EPC+O（运营）等。3 、非EPC标准模式：勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过 程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。观念纠正： 按照现阶段法律法规 ， 不存在 “ 真 ”“ 假 ” EPC的概念 ， 从责任区分上讲合同为识别唯一标准。1.2合同模式常规理解的EPC总承包合同计价方式， 可分为四类：EPC模式 （设计、采购、施工）/交 钥匙总承包:1、总价包干合同；2、建筑面积单方固定单价包干合同；3、工程量清单固定单价合同；1、 与设计院的关系：联合体/分包2、合同计价方式；4、

3、固定费率合同；3、结算模式：总价+调差+变更部门副经理1.3分公司EPC管理部组织架构分公司总工程师部门经理部门副经理执行经理（建造计划、报批报建） （设计）（商务）河南公司EPC管理部在岗人员四人 ，部门经理1人、副经理2人、执行经理1人 ，涵盖设计管 理、 商务管理、建造管理。编制发布了河南公司EPC业务协同方案、 三年行动方案、河南公 司EPC项目策划实施方案。项目数量及规模：河南公司目前在施EPC项 目7个，总建筑面积约50万（仅房建）， 总投 资约3 5 亿元 ，新开工项 目 占 比约 70%。分部地区：开封市2个、济源市2个、信阳市 1个、洛阳市1个、平顶山市1个项目特点：涵盖场馆

4、、基建、市政、厂房、 园林景观、军民融合、安置房等多种业态1.4EPC业务情况序号项目建设规模合同模式业态建安费EP策划阶段1开封三馆项目建筑面积11.3万定额转固场馆9.9亿专项策划2济源三庄项目19栋单体，总建筑面积 13.6万费率下浮安置房4.78亿施工图评审3济源市济水源项目占地面积56.7万费率下浮市政景观约4亿施工图定案4平顶山新能源智能 矿山装备产业园总建筑面积4.7万费率下浮厂房约1.4亿专项设计5信阳军民融合项目总建筑面积约12万固定总价固定单价（翻修）军民融合约3亿施工图评审6洛阳军民融合项目总建筑面积8.4万固定总价军民融合约2.3亿施工图定案7开封黄河大街南延 项目总占

5、地约3.3平方公里费率下浮市政道路道路约1.62 亿部分路段交 底02EPC工程总承包管理 制度介绍O 1 EPC工程总承包管理实施指南实施指南纲要 1 总则 2 职责分工O 3 项目调研与投标管理 O 4 启动与策划管理O 5 项目组织机构与岗位管理 6 报批报建管理 O 7 计划管理O 8 设计与深化设计管理O 9 商务合约管理 O 10 采购管理 O 11 考核与激励2 管理原则3 术语定义标前评审会 合同评审会 O 4 项目管理基本流程投标阶段管理设计阶段管理施工管理方案定案会项目启动策 划会施工图定 案会施工图评 审会施工阶段管理O 5 EPC管理团队主要岗位职责1.设计管理岗通过召

6、开“评审会” 实现“设计优化与设计创 效” ，实现“一次性经营目标”2.商务管理岗 通过“商务管理前置”实现“商务控概与商务创效” ，实现“一次性经营目标”在管理部与专家组的指导下 ，按“ EPC 管理实施指南”实施“ EP阶段管理”3.计划管理岗5.项目部班子通过编制与落实“一级节点计划”实现“设 计、采购、施工”的“资源准备”通过编制与落实“外部事务管理工作计划”4.报批报建岗及时办理好“工程报建手续”O 6 EPC管理各阶段工作目标1.标前评审会现场调查分析、 合同风险评估。2.合同评审会合同风险谈判、 化解履约风险3.项目启动策划会组建专家团队、 限额设计分解4.方案定案会方案专家论证

7、、 投资估算复核5.施工图定案会设计概算复核、 设计优化落实6.施工图评审会施工图快速预算、 实现设计创效O 7 EPC管理工作最终目标Q目国Q六会的最终目标：送审前，必须完成EPC项目的施工图预算，并经施工图评审会评审实现“控概增效” 后，方可将施工图送审。O 8 EPC管理模式公司EPC管理部河 南公 司E P C管 理部项目管理：两阶段设置华北公司EPC管理部EPC项目部施工阶段C设计管理： 内部设计 交叉互检 外部设计 内部优化设计阶段EP考核机制公司工程总承包 管理部组织架构构建方面 ， 主要从总承包管理和施工管理分离的思路出发 ， 前期EP策划阶段由公司总部牵头， 河南公司业务骨干

8、和前期项目班子组建策划团队 ， 分为设计管理 、 商务合约管理 、 预采购管理 、 计划 管理四个版块 ， 对应四个部门 ， 预采购部在完成使命后转化为物资设备部。专家顾问团队分公司EPC管理部商务 经理总工程师项目经理设计 经理设计院设 计负责人商务合约 部设计技 术部物资设备 部工程部生产经理造价工程师各专业设计师合约管理员材料工程师机电工程师设计管理工程师土建工程师B I M 程 师计划管理工程师报批报建工程师03EP阶段各版块工作 思维导图1 EP阶段统筹策划思维导图2024年2 计划管理O 3 报批报建1、项目中标后 ，一周内确定报批报建专职人员。2 、报批报建负责人对接EPC工程总

9、承包项目所属地行政审批 单位 ，梳理各行政审批单位所需要的窗口资料。3 、根据EPC工程总承包项目需求 ，从业主方、行政主管方等 获取相关资料 ，督促设计单位提供不同深度的设计文件和技 术资料 ，满足阶段性报批报建的要求。4、 重点主导控制性节点时间制定（修规批复、第三方指标复 核、人防批文、人防图纸审查、施工图纸审查、消防审查） 。 5、 报批报建输出成果包括项目批准文件和合格证书（土地证、 建设用地规划许可证、方案批文、建设工程规划许可证、施工许可证、预售证等）。3 报批报建O 3 报批报建O 3 报批报建4 设计管理4 设计管理O 4 设计管理通过梳理计划管理、融合管理、优化管理、合同管

10、理、风险管理、综合管理等形成设计策划书。计划管理结合整体三级四线计划， 编制 设计季度计划， 根据节点分级，对滞后时间节点进行预警融合管理设计策划EP 策 划 书通过限额设计下 ，设计方案的选 定、采购询价、商务测算等 ，不 断融合 ，输入与输出 ，将策划内 容植入设计图纸优化管理根据策划方向， 开展优化， 形 成优化清单， 跟踪植入。合同管理针对设计院管理要求 、 服务内 容 、 违约责任， 建立合约保障， 服务设计策划。风险管理梳理设计风险， 形成风险识别 清单综合管理建立设计数据库， 管理设计过 程资料， 宣贯设计管理制度文件， 做好设计管理人才培育。O 5 深化设计管理1、 深化设计原

11、则深化设计一般遵循“谁施工 ，谁深化 ，谁出图”的原则。2、深化设计进度管理（1）深化设计方根据项目总进度计划安排 ，对各类需深化的图纸组织编制统一的深化出图总计划。（2）深化设计方根据总承包设计管理部的总计划 ， 向总承包设计管理部提交所属部分的详细深化设计进度计划。（3）深化设计方应按计划表提交供审批的图纸 ，如不能按时提交应说明原因 ，在不影响施工进度的前提下 ，取 得总承包设计管理部认可后应提交修改后的进度计划。（4）深化设计过程中 ，设计管理部对深化设计方深化进度进行管控 ，预留出必要的审核与采购、加工、运输等 时间 ，确保深化设计满足总进度计划要求。3 专业深化设计方完成深化设计后

12、 ，提交管理部进行审核 ，确保设计文件表述清晰、避免错误 ，并符合标准和规 范要求、满足客户需求、易于施工 ，且成本效益可控。6 商务管理O 6 商务管理1 EPC项目商务管控基本原则： 先控概 再创效2 EPC项目商务管控主要方法： 商务控概： 限额设计管控 设计创效：植入高效益项目 风险防范：“三算”管控前置于设计阶段 ，指导设计优化与创效3 EPC项目设计超概处理主要方法： 剔除工程建设其他费用 降低设计交付标准 减少工程承包范围 增加业主投资总额O 7 预采购管理什么是“预采购”?预采购是指项目在施工图定案之前 ，通过采购规划、采购计划进行预采购、预招标 ，为设计提 供不同档次的材料、

13、设备技术规格参数和具有可选择性的不同深度的技术方案 ，经过反复的考 察、调研及询价 ，最终形成经济科学、绿色可行力求“零变更”的施工图或技术方案。通过预 采购方式与潜在供应商就合作模式、服务内容、价格等主要条件进行协商达成共识 ，签订标前 协议的过程 ，此行为过程即为预采购。预采购工作在EPC总承包模式下发挥着重要作用 ，在设计、采购和施工的逻辑 关系中起着承上启下的核心作用。O 7 预采购管理在EPC工程总承包项目中 ，材料设备及分包成本占项目总体成本的比例6070% ，采购是项目成 本控制的关键阶段。做好这一阶段的工作 ，应注意以下几个方面：一、做好采购规划和合约界面划分。合理进行采购任务

14、分解 ，精心组织采购规划 ，对材料、设备、劳务分包、专业分包进行合理的拆分组 合 ，构成合同采购包；对施工界面进行科学划分 ， 明确发包范围；合理拆分合同标段 ，才能保证后续 供货顺利和有序进行施工。二、做好预采购成果转化 ，有效的将预采购工作落实到实处。三、开展预采购工作人员责任心必须强 ，原则性必须硬 ，研判能力必须足 ，提供的预采购成果必须实。四、预采购工作要做好 ，必须有以下“ 四个支撑”。n 优秀的设计团队做支撑 ，提高设计的技术参数综合判断能力。n 庞大的商务数据库做支撑 ，提高成本快速测算依据。n 综合型的采购人员做支撑 ，提高策划和招采效率。n 优质的资源库做支撑 ，及时做实成

15、本分析 ，也能开拓市场区域。8 一体化融合O 9 考核与激励中建七局第一建筑有限公司EPC项目EP阶段专项策划创效奖励管理办法（试行）项目效益策划专项奖（以下简称“奖金”）以创效金额为基数 ，优化的经济效益计入项目成本 ，奖励资金不纳入项目责任成本且不计算资金利息 ，计算方式如下：奖金金额 =创效金额*5%。O 9 考核与激励10.1 兑现时间分成施工图审查完成、项目主体封顶、结算完成目标责任书利润 目标三次。兑现比例为4：4： 2；10.2 “项目效益策划专项奖”需覆盖所有参与效益策划的成员 ，奖金分配按根据工作内容分为“专项策划团队”和“项目实施管理团队” ，专项策 划团队和项目实施管理团队各占50%。