公司总部

1、1、询价比价原则物品采购必须有两家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。
2、一致性原则采购人员定购的物品必须与请购单所列要求、规格、型号、数量一致。
在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改请购单或作参与。
如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，经审核后，差值不得超过请购量的510%。
3、低价搜索原则采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。
4、廉洁原则（1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。
（2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。
（3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
（4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新设备及市场信息。
（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
5、招标采购原则凡大宗或经常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由采购、。

2、二）客观原则：以事实为依据客观评价。
（三）及时原则：及时、准确反映考核期内考核对象的综合状况。
（四）反馈原则：考核结果必须反馈给考核对象，对考核结果存在的疑义作出合理解释或及时修正。
第三条 绩效考核用途（一）使员工了解自己的工作对组织的业绩贡献。
（二）为员工的薪酬变动、职位调整、制定培训改进计划提供依据。
（三）通过公平、全面的绩效考核，不断提升员工工作绩效。
第二章 考核组织及职责第四条 考核组织及分类公司领导班子负责提出绩效考核总体要求，审批绩效考核制度流程、最终审核和审定考核成绩、最终仲裁考核过程中出现的争议，督导季度绩效考核工作。
人力资源部负责制定、改进和完善绩效考核制度；负责组织对各部门考核数据的搜集、统计汇总；负责各部门绩效薪酬统计核算工作。
各部门配合人力资源部的考核工作，及时提供相关数据。
各部门负责人负责对下属员工绩效的客观评估。
第五条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。
季度考核周期为次季度10日前对上季度各部门及员工工作情况实施考核，年度考核的周期为每年1月1日至12月31日。
第六条 考核对象及分类考核对象。

3、息为中心,信息时代更离不开网络, 任何一个规模企业尤其开始依赖网络,没有网络企业就面临着落后.事实上，随着国家信息化程度的提高、基础设施的不断完善，使企业之间，企业内部，企业与客户、政府部门等诸多部门间的交流、贸易磋商、决策支持及培训需求日益旺盛。
这些大型组织机构的综合特点是：分支机构众多，层级多，全球性、全国性的企业和政府机构往往要跨越总部、省、市、县，甚至乡镇等多层次；同时员工数量也非常庞大，上千甚至上万以及更多。
这些大型的机构组织在日常沟通协作、培训、会议、统一调度需求非常频繁，传统的沟通协作模式耗费大量人力物力和时间，不仅使沟通速度随之降慢、效率放缓，更使组织机构的会议培训和差旅费用成本成为企业节能增效的阻碍。
所以在构建大型企业网络时复杂度更高，要求也更高，要求网络工程人员要具备更高的职业素质和技能水平。
我所涉及的是一个统一管理的企业,具有集团化的特点,网络的构建具有统一性.而且它在地理上是一个分散的企业,网络点也具有分散性.然而,分散中还具有集中的特点,它的网络系统的设计就应该是板块化的.从信息的角度来讲,信息的种类多,各种信息的采集传输处理角度也不尽相同,我们在设。

4、6 第五节 工程主要特点及施工总体思路 6 第三章 工程规划 8 第一节 施工组织机构 8 第二节 施工质量、安全、工 期、文明标化目标 8 第四章 工程主要技术方案 9 第一节 施工方案及技术措施 9 第五章 施工总进度计划 17 第六章 安全文明措施 21 第一节 安全生产措施 21 第二节 文明施工措施及管理制度 25 第三节 “标准化文明工地”保证措施 25 第四节 消防保卫措施 27 结束语 29 第七章 附表、附图 30 第一章 工程概况 第一节 工程概述 工程名称：上海 XXXXXX 公司总部办公大楼改造装饰工程 建设单位：上海 XXXXXX 公司 设计单位：上海市。

5、G/FH 10.01-2006 版本号： V1.00 发布日期 2006 年 03 月 08 日 实施日期 2006 年 03 月 08 日 关于公司总部与子公司主要业务职能划分的规定 QG/FH10.02-2006 - 2 - 关于 公司总部与子公司主要业务职能划分的规定 公司自 2005 年实施省域化发展战略，到目前初步完成五市布局， 5个外地子公司已相继正式进入项目开发阶段，而且土地储备和布局区域都在继续扩大。
为此，规模化、集团化、规范化三项重大发展问题已经不可避免的摆在我们面前，构筑集团管理架构，规范运营流程，满足规模化发展需求，将是我们实施省域化战略和实现十一五规划目标的前提和基础。
根据以上原则，我们将迅速启动集团化建设，建立“操作管理型”管控模式，在集团总部保留核心职能：战略（含市场拓展）、管理推进、财务控制、营销、研发、人力资源 、工程和技术质量管理的前提下，改变省域化初期将子公司视同项目管理的模式，确立其“子公司”地位和要求，使子公司按照 “一个公司”而不是 “一个项目”的原则组织管理和运营，并不断提升自己的综。