知名商业地产公司项目操作指引手册.docx

1、.万达商业地产公司项目操作指引手册第一章总则第1节 总 则一、为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，持编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业务规定：2、提供相关业务表单或案例模板；3、明确各项模糊事项的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现股份公司的经营目标。二、易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。

2、三、本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。四、本手册如与万达股份公司管理制度有不符之处，以万达股份公司制度为准。第二章项目管理细化规定第2章 项目管理细化规定一、文件上报规定 1、联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于股份公司处理文件如需沟通能及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明需要由相关部门进行回复或批示。亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事物的处理责任； 建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“领导批示意见”栏，便于股份公司领导可直接批示意见，提高工作效率。 2、关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心相关部门，即经营计

3、划类、管理类、工程质量安全类、销售物业设计类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部和设计部，如与这几类业务不单一相关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需抄送：分管副总裁、项目管理中心总经理或各部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、分管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与股份公司各部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关分管副总裁、总裁。如按权限规定、有特殊业务需要直接向分管副总裁、总裁汇报或请示的，联络对象可直接为分管副总裁、总裁或实行抄报。3、如联络对象是股份公司其它业务部门，抄送项目管理

4、中心，抄送对象也请遵循第2）条规定，同时，需在联络单内说明抄送目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也有利于及时处理，提高工作效率。4、项目公司拟发股份公司各部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效；同时，股份公司各部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令。5、项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理，主管项目副总裁，视情况报总裁批准。二、关于新项目命名的管理规

5、定万达广场新项目命名，须经股份公司各相关部门商议会签，股份公司领导批示后，报董事长审图会审阅会审通过，获得股份公司审批通过的新项目命名由项目公司报项目所在地的地名办批准后，方可实施。三、项目报批报建流程项目报批报建流程主要为项目公司前期报批报建提供参考依据，为项目开发服务。（详见模板）四、关于加强项目公司人防报建工作管理的通知鉴于目前各地项目人防报建结果的巨大差异，以及人防工程是投资大、无产权的低效资产，后期需要增加日常管理及维护投入，对项目的建造成本影响巨大的现实，现要求项目公司在人防报建和项目建设过程中，应结合所在城市的具体情况进行准确把握，认真研究并充分利用当地的各项政策，尽可能降低人防

6、投入。具体要求如下：1、项目公司应加强与人防审批部门的沟通工作，灵活掌握人防建设面积和规模的核定标准，尽可能降低项目的人防建设成本。2、项目应结合具体情况，认真核算缴纳异地建设费或自建人防（须考虑平战结合时的使用收益）的成本比较分析，原则上应尽量不建（缴纳异地建设费）。如选择缴纳异地建设费，应尽可能利用相关优惠政策（如旧城改造、拆迁等）降低缴纳的费用，如选择自建人防，应尽可能降低人防等级及建造面积以降低成本。3、自建人防的项目，人防车位尽可能实现销售使用权（或长期租赁一次性收取租金），同时，应尽可能将为战时预留的各种设备用房加以利用（如战时发电机房、配电室等考虑平时用做员工餐厅、非机动车库等）

7、，以提高利用率。4、如自建人防，尽量协调建设过程中的各管理部门，能缓建的尽量缓建，能暂不上设备的，先不上设备。战时的设施设备尽可能不施工。五、与政府签订的其它相关补充协议项目土地出让合同签订后，项目公司与政府签订的其它相关补充协议（如：收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报项目管理中心计划部，并由计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经相关分管副总裁、总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。六、关于各项目土地证等四证办理的工作要求为了便于项目经营及融资工作的开展、项目公司在办理土地证时，应遵循下列原则：1、规定

8、设计方案确定后，应尽快制定融资贷款方案并报股份公司财务部批准，根据融资贷款方案制定土地证分拆方案。2、针对不同业态，按业态划分分别办理土地证，住宅物业土地面积较大时需要分拆办理，原则上分拆后，每证面积不应超过50亩。3、无法按业态划分分别办理土地证时，应考虑将可售、不可售物业搭配办理土地证。4、插蜡烛项目、尽量按业态划分分别办理土地证（裙楼及塔楼分拆办理）。5、单位成立资产持有公司（如持有酒店资产的酒店公司）的，土地证应办理至对应的资产持有公司名下。6、项目竣工验收后，产权证应至少按分拆后的土地证对应办理。要求土地证等四证的办理工作，由项目公司总经理全面负责，项目中心计划部指导、监督、确保按要

9、求如期完成各项办证工作。七、主力店标准房屋交接技术条件股份公司商业开发模式决定了项目与各主力店对接是整个项目开发阶段的重要环节，并将直接影响整个项目的开发进展情况，为提高工作效率，使各主力店的技术条件更加明确，现将拟定的“主力店标准房屋交接技术条件”下发项目公司，要求项目公司严格执行，按此技术条件推进相关设计和工程建设工作，如无董事长的批准、不得擅自修改。如出现无有效指令而调整引起的任何问题，股份公司将追究公司总经理及相关人员的责任。内容详见主力店标准房屋交接技术条件。八、设计会审要求关于商业、酒店项目设计会审工作，要求项目公司总经理及规划、成本、工程和营销副总认真对待，每个项目成本的关键取决

10、于设计，同时，也存在着设计不合理影响工期的因素，所以，为进一步强化设计会审的重要性，要求项目公司总经理一把手要亲自组织并不得缺席的参加每个阶段的会审。同时，要求在规划院组织会审前，项目公司须对每个阶段图纸要提前进行自审和预审，才能达到会审的真正目的。凡今后同项目公司审定后的各阶段图纸，项目操作中如果再提出属会审漏项的设计变更而影响成本和工期的问题，是属于项目公司漏审，其责任由项目公司负责。九、重大技术方案专题论证会大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需要组织召开“重大技术方案专题讨论会”，由规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，股份公司

11、参与部门包括：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。十、方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经股份公司各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项目管理中心并分管副总裁批准后方可向股份公司主管部门申请招标计划书和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）十一、业务协调会、现场协调会在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需要按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大

12、质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与股份公司各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、规划部、成本控制部、商管总部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由分管项目副总裁签发（视情况报总裁批准后），并报总裁批准后作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科

13、学快速地推进。在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破总体经营目标情况下，会议决定由分管项目副总裁后，作为股份公司各有关部门和项目公司的执行依据，突破总体经营目标的，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部门按请示后意见执行。十二、关于项目公司人员服从股份公司统一调配的相关事宜万达商场地产已进入快速发展阶段，为完成股份公司要求的经营目标，可能会根据工作需要阶段性调配各专业人员或管理人员支援重点工程，届时将书面通知项目公司。要求项目公司必须以大局为重，服从统一调配；项

14、目公司的人员须克服困难服从统一安排。对经书面通知，阶段性派驻重点工程工作的人员，在支援工作的项目上将于此期间参加该项目的奖金分配，同时该同志借调期间原公司的项目奖金分配不受影响。其中，高管人员临时借调必须报请分管人力资源副总裁批准。项目公司总经理人事变化时，双方必须履行正式交接手续。项目管理中心计划部须派副总经理（含）以上人员现场督办落实。所有交接内容须形成交接清单并经交接双方签字确认后存档，同时抄报项目管理中心计划部备案。十三、新增大额成本事项或突破目标成本关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按项目成本管理制度中相关规定执行，由股份公司归口业务部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目

15、正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，项目管理中心组织成本控制部、规划院、财务部或营销部进行会审后，报相关副总裁和总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。十四、工程款提前支付或工程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量），按财务审批制度规定执行。说明：工程款支付控制原则：1.1项目竣验以后原则上按合同付款不得超付，特殊项目超付需报股份公司批准。1.2在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行股份公司拟定的奖罚条款，1.3项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1.

16、1条的付款条件下。要求项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。2.如有因项目公司原因而影响工程支付进度，则可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后其他工程项目招投标时，评标将加大对该施工单位资金实力的扣分权重。3.项目公司将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理

17、安排。4.关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理、在会签时必须明确签署相关意见（是否符合合同付款条件、同意或不同意等）；付款审批单上报股份公司后的审批时限原则上为5个工作日内完成，必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行”的情况。十五、关于保证回迁房保准要求的通知万达商业地产正处于快速发展的战略布局阶段，为了维护万达商业地产品牌形象，提升万达商业地产美誉度，现对回迁房设计、建设和交付提出如下工作要求：1回迁房的层高须与商品房一致。2关于回迁房的建造标准，必须严格按协议执行；没有约定建造标准的，必须与商品房建造标准（指没有装修的商品房）一致进行设计和

18、建造。3、回迁房（含回迁公建）的设计图纸必须进行公示，且得取回迁人（政府、回迁单位）签字盖章的确认文件，并妥善存档保管。4、回迁房的建设过程监督和竣工验收手续等，与商品房一样，必须按建设项目管理规范和当地政府要求严格执行，并妥善留存所有签确文件。十六、办公室租赁、装修事宜对于新成立的项目公司，办公室租赁及装修标准（租赁面积、价格、地点）需报项目管理中心审核，并经项目管理中心计划部、项目管理中心总经理、股份公司办公室主任、主管项目副总裁审批后执行，具体合同审批、招标等事宜按制度相关规定权限执行。十七、住宅项目会所、幼儿园等经营性物业招商住宅项目会所、幼儿园等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订

19、前需将租赁合同报计划部，会同股份公司法律事务部、营销部、商管总部住宅物业部进行会审后由项目管理中心总经理、分管副总裁批准签署，视情况报总裁批准。十八、项目开业或入伙前与商管公司协调及落实事宜1、项目公司负责商业广场开业前的空调系统水处理工作。2、项目公司应统筹、配合完成步行街商户自装（应符合消防规范）的消防报建及报验工作。3、商业广场开业前，项目公司牵头组织空调主机、消防主机和智能化系统施工生产厂家给予商管工程运行和维护保养培训。4、项目入伙工作由项目公司牵头，物业公司（商管公司）全力配合，项目公司负责承担入伙过程产生的费用（已含在物业启动费的列支项目除外）。十九、商场开业运行后的维修管理目前

20、商业项目的包总基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出商业公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经当地商管公司总经理签字生效），同时，如在维保期内原业主公司

21、撤销时，维修管理业务由商管公司负责，业主划拨质保金到商管公司，质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。二十、项目开发建设档案管理项目管理中心和项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见项目开发建设档案管理工作指引。第三章经营计划管理第1节 项目管理操作细则一、项目经营管理 1、经营分析（现金流分析）1.1时间要求： 新项目：项目摘牌后30天内 老项目：每季度首月10前进行修订，每半年会审一次1.2责任部门： 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合 项目公司财务部负责部门、其他部门配合1.3上报内容：项目现金流分析

22、表、开发计划部（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表1.4流程要求：计划部（发出指令）项目公司（编制计划表根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）项目公司财务部汇总计划部计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审反馈意见并项目公司对口部门修改修改并汇总至项目公司财务部最终定稿OA上报股份公司计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总形成各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期 项目总体经营期： 计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权站让完成时间为准，如摘牌或

23、股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工的6个月为经营期开始时间。 计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可以调整。）项目公司领导班子会签计划部审核项目管理中心总经理主管项目副总裁计划部转发财务部2.2项目基本奖金测算 项目经营期已确认 项目目标成本已确认并已形成投资计划表 项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分析投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）责任部门：项目管理中心计划部项目公司成本部分拆投资计划表股份公司成本控制部确认计划部编制

24、基本奖金方案转股份公司成本控制部2.3经营决策文件 由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部、便于复核费用与税金及起草决策文件； 项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部； 股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部； 项目公司分别于规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部； 在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资

25、料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经理管理责任书。股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审项目管理中心总经理分管项目、财务、成本副总裁总裁董事长3、项目经营管理责任书3.1时间要求：项目决策签订后1个月内3.2前置条件：项目经营决策文件已签订3.3审核部门：项目管理中心计划部3.4编制要求： 必须依据决策文件已签订内容，填列至责任书中相关内容 要求必须按经营性物业、销售性物业分别填列（如有回迁楼项目，也需将回迁楼项目单独填列），经营性物业或销售性物业如存在多个分期且经营期不同，则应分开填列。3.5流程要求：项目公司编制并上报计划部审核主管项目

26、副总裁签署计划部、财务部、审计部、成本控制部、投资部和项目公司备案4、项目奖金考核4.1前置条件：工程结算复核报告、税费复核报告、经营期暨销售收入经营决算文件和经济技术指标经营决算文件、各部门评价及打分4.2流程及时间要求：详见“项目经营目标管理制度”5、项目年度考核5.1时间要求：年底前5.2前置条件：年度销售统计已确认、年度计划完成情况统计已确认、年度安全质量考核已完成、成本动态已确认5.3责任部门：项目管理中心计划部5.4考核流程：计划部拟定（依据已签订经营目标管理责任书，结合各部门考核打分）营销部、成本控制部、质量监管部、财务部、规划院、设计部、投资部、办公室安全监督部、审计部项目管理

27、中心总经理人力资源部分管项目、成本、财务部、人力资源副总裁总裁董事长6、奖金分配方案6.1时间要求：项目奖金或年终奖金发放方案批复后6.2审核部门：股份公司领导、项目管理中心、财务部、计划部、人力资源部等6.3内容要求： 依据股份公司批准的项目奖金方案或年终奖金发放方案进行编制。 具体奖金分配原则：总经理20%，其他高管级（含）以上人员30%-40%，其他员工40%-50%，最终以股份公司批复确认为准。 奖金分配方案应考虑出勤时间、职务系数和综合评定系数等因素。6.4流程要求：项目公司编制财务部审核计划部审核项目管理中心总经理财务部总经理人力资源部总经理分管项目、财务、人力资源副总裁二、计划管

28、理 1、新项目前期工作计划通知书 1.1时间要求：在项目挂牌或摘牌前视发展部项目拓展推进情况1.2责任部门：计划部牵头负责，股份公司相关部门、项目公司筹备组按通知书开展工作1.3流程要求：获悉新项目信息计划部编制前期工作计划通知书向股份公司各部门发放召开新项目条件评审会各部门及项目筹备组开展前期各项目工作2、项目开发计划控制书2.1时间要求：项目摘牌一个月内2.2会审部门：计划部牵头、规划院、营销部、成本控制部、商管总部等配合2.3上报内容：按计划控制书模板进行编制2.4流程要求：计划部发出指令项目公司组织编制与对口业务部门确认（主要规划院）定稿会签上报计划部牵头组织股份公司各部门等会审项目管

29、理中心总经理主管项目副总裁3、项目开发计划执行书3.1时间要求：项目全面连续开工前30天内3.2会审部门：计划部牵头，规划院、营销部、成本控制部、商管总部等配合3.3上报内容：按计划执行书模板进行编制3.4流程要求：计划部发出指令项目公司组织编制与对口业务部门确认（主要计划部、商管总部、规划院等）定稿会签上报计划部牵头组织股份公司各部门会审项目管理中心总经理主管项目副总裁4、项目计划周报4.1时间要求：每周五4.2上报部门：计划部（备案）4.3上报内容：拆迁、四证、设计、招标、工程等（详见周报模板）4.4流程要求：项目公司编制周报项目公司计划负责人审核计划部项目经理备案项目经理向分管副总裁汇报

30、5、项目计划月报5.1时间要求：每月初2日前5.2上报部门：计划部（考核）5.3上报内容：工程计划实施情况5.4流程要求：项目公司编制项目公司计划负责人审核项目公司总经理审核项目经理组织考核打分月度考核会及年度奖金考核6、项目季度/半年总结/年终总结6.1时间要求：每季度首月2日前6.2审核及责任部门：计划部、营销部6.3上报内容：销售统计表、计划表、土地统计表、施工统计表（半年总结和年终总结需报文字总结）6.4流程要求：项目公司编制项目公司领导班子会签计划部和营销部审核计划部和营销部审核汇总统计统计报表转投资部（半年统计及年度统计需报总裁会）经营计划类文件一览表序号主要内容时间要求审批或核准

31、或备案最高审批权限备注1项目现金流分析初稿土地合同签订（或股份公司批示项目公司成立）后30天审核分管项目副总裁2项目现金流分析阶段审核稿每季度初10日前审核分管项目副总裁3各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表每年6月、12月审核总裁4项目经营期签订决策文件20天前审批分管项目副总裁5项目经营决策文件开盘前一个月审批董事长成本控制部经办6经营目标管理责任书决策文件批后30天内核准分管项目副总裁7项目经营成果核算书项目实际经营期结束且工程结算复核完成审批董事长8年终奖金考核年底前审批董事长9项目或年终奖金发放项目奖金方案或年终奖金考核审批完成审批分管人力资源副总裁10项目计划控制书项目摘牌后一个月

32、内审批分管项目副总裁11项目计划执行书项目开工前一个月审批分管项目副总裁12周报每周五备案13月度计划每月2日前审核分管项目副总裁14经营性租赁（会所、幼儿园、农贸市场）随时审批分管项目副总裁15办公室租赁新项目成立审批分管项目副总裁第2节 业务操作指引、模板及表单一、工程管理策划方案编制模板二、步行街商铺交场对接时对项目公司时间节点的要求三、项目经营管理责任书模板四、项目奖金分配方案表五、项目经营决算文件（经营期暨销售表、经济技术表）六、项目奖金审批会签表七、年度奖金审批会签表八、新项目拿地前须关注或落实事项一览表九、新项目前期工作计划通知书十、项目办理四证所需材料清单示例十一、项目开发计划

33、控制书模板（综合体）十二、项目开发计划执行书模板（综合体）十三、项目开发计划控制书模板（销售物业）十四、项目开发计划执行书模板（销售物业）十五、项目周报模板十六、项目季度报表模板十七、当年开业项目月度计划控制表十八、项目报批报建流程十九、开发项目审批程序示意图二十、项目招标计划事项清单示例二十一、竣工验收的消项清单计划示例二十二、入住许可验收的消项清单计划示例二十三、集中交房入伙前相关工作的消项清单计划示例二十四、售楼处建设专项计划模板二十五、精装房操作流程及计划模板二十六、项目商家进场及装修计划事项清单示例二十七、档案管理工作指引工程管理策划方案编制模板一、工程准备阶段的管理策划：（一）项目

34、工程管理边界条件调研与分析：1、政府相关部门监管要求，验收流程与注意事项；2、项目周边的市政配套情况与分析（如：自来水、燃气、电力、排水、通信、道路、交通等情况的分析）3、项目周边与场地内的自然情况与关注要点：1）周边建筑物的地下管网和基础情况；2）场地内的地下障碍物、管网、水文地质情况；3）场地周边市政道路状况和坐标、高程点的分布；4）项目场地内的拆迁情况评估；5）项目所在地的气候情况、抗震等级；6）根据上述情况分析存在的问题与关注要点。4、项目所在地社会资源的了解与分析（如：各专业分包单位资质、水平、服务意识；劳动力供应、就业状况；机械、设备市场状况；常用的建筑材料等） （二）工程进度总计

35、划的分解与分享计划编制1、根据项目开发计划和工程总进度计划、主要节点要求，编制工程施工进度计划2、根据工程施工进度计划，编制各分项专业进度计划（如专业分包单位进场计划；主要材料、设备进场计划；市政配套实施计划；合格供方考察计划；劳动力进场计划；施工用料进出场计划；工程量消项清单等）3、各计划实施难点分析与对策（影响工期及质量措施系统研究，如：塔楼外立面施工期不够问题；地下室机电安装穿插施工后浇带要提前封闭问题；空调主机、电梯招标、订货、进场安装时间控制；幕墙、泛光照明、步行街钢结构深化设计、招标、进场施工时间控制；各主力店、次主力店、精品店进场装修时间控制；室外管网施工与装修施工材料运输，堆放

36、场地交叉矛盾问题等）4、工程进度计划实施对设计、成本、招商、商管等相关环节要求与建议（三）、工程施工管理组织架构1、现场项目部管理团队组建以及工地管理协调模式 2、总包对分包的管理模式； 3、项目各专业分包内容的确定； 4、标段的划分与工作面的组织。 （四）、工程招投标管理及合格供方的选择原则和管理要点：1、工程合同计划和招投标计划完成后，要做好招投标的管理工作，确定总包、主要分包施工进度管理措施和技术条件及工程质量控制的措施，尤其要沟通、落实好进入招标文件和施工合同的各项要求（详见工程管理制度支持文件7.2工程招标文件和施工合同中应明确的质量和安全条款、7.3工程招标文件和施工合同中应明确的

37、进度控制和施工组织措施条款）。2、总包和分包、以及设备材料供应商等合格供方应达到的工作目标。3、合格供方的选择原则（合格供方的来源、入围要求、考察方法、招标文件和合同控制要点等）。4、各合格供方的管理思路（对总包、简历、专业分包的单位管理要点）。（五）、与相关部门的计划互动、衔接、配合1、项目整体计划的协调方式与项目计划代表人的确定；2、关于和设计的配合、计划衔接（如：初勘、详勘、工程测量、市政配套条件、出图计划跟踪、设备、材料选型、结构形式、专业人员的配合、基坑支护设计、钢结构专业设计、泛光照明专业设计、幕墙专业设计、门窗图的深化、交房标准等内容）3、关于和销售的配合、计划衔接（售楼处的位置

38、、工地开放日、样板房设置要求、参观路线、对业主的交房标准、统一说辞、围墙广告、实现销售节点进度计划的控制、业主相关信息的传递等） 4、关于和招商、商管、物业的配合、计划衔接（招商信息跟踪；各主力店技术条件配合；精品店、次主力店、餐饮招商的技术支持与更改等） 5、关于和成本的配合、计划衔接（招标工作内容划定与工作分解、招标计划跟踪等）二、工程施工阶段的管理政策（一）现场的平面布置和施工组织管理（主要出入口位置；临舍安排；加工场、堆场安排；临水、临电的设置与用量；场地内道路安排；围墙设置等）（二）现场垂直运输、水平运输以及材料堆场各施工阶段的布置要点（如：基础施工、商业裙楼主体施工、公寓塔楼主体施

39、工、商业装修施工，室外管网和景观绿化施工等各阶段的垂直运输、水平运输、堆场安排原则，运输设备要求，临水、临电各施工阶段布置要求，各阶段穿插施工、交叉作业组织思想等）（三）对总包、分包的管理要求1、总分包的工作内容、工作界面划分原则2、总包的管理方式（如：分包工程款支付流程、现场布置、水电使用与收费计量、现场各方人员的管理、垃圾清运与收费、管理费计取、工作面交接、成品保护责任措施等）3、总分包的管理协议（各方责任、权利用法律形式明确）（四）工程施工进度管理思想1、工程施工进度计划的检查与纠偏(如：季、月、周的进度计划检查制度、工程量消项清单、实际进度与计划偏差的动态跟踪与分析，计划补救措施与调整

40、原则等)2、在施工合同中约定施工方工程进度管理保证措施及违约责任条款（如：工程施工进度计划各中间节点的进度要求的违约责任条款；季、月计划保证措施及违约责任条款；计划调整的确认流程等）3、现场施工管理协调会制度的要求（如：如会议时间、参加人员、书面汇报内容、会议协调内容、会议进行程序、会议纪律等）4、工程施工进度管理中的一些难点和对策（如：春节期间施工、出土阶段的周边交通组织、各工作面穿插施工的协调、施工单位承受力、资金、材料价格波动等）（五）工程的安全、质量管理思路1、工程安全、质量管理计划（如：重点监管部位与内容；工程质量、安全管理目标；监督计划等）2、工程安全、质量保证体系建立3、有针对性

41、的安全、质量奖惩措施以及质量通病的防治要点4、工程安全、质量的检查制度、纠偏措施5、工作量大、施工工艺复杂、关键工序的控制措施6、售后服务的管理体制（如：机电设备维护与保养方式、与物业公司的验收维修流程、质保期间的维修方式等）（六）工程合同、档案的管理与验收的注意事项1、工程资料管理的人员配备、各部门的资料员工作要点2、各项资料台账的设置、统一编号、收发等要求3、工程竣工资料的收集、整理要求（如：竣工图资料份数，按不同接收的方式分类整理竣工资料目录等）4、项目公司资料管理流程等三、工程验收、移交阶段的管理政策1、各主力店、商管公司技术条件特点分析（如：工作界面、进场装修条件、交房技术标准、机电

42、调试、移交清单等内容重点情况分析）2、政府部门验收备案难点分析与对策（如:消防验收、住宅入住许可公示制度、规划验收等存在风险与措施）3、项目验收的计划和人员组织等四、附件1、设计与施工及招标过程中须强化的时间节点 2、不同综合体项目的差异及注意事项3、施工组织中应注意的问题4、建设工程中交底会的节点要求5、工程不同阶段场地规划的原则和方法6、工程的质量和安全的保证措施步行街商品交场对接时项目公司时间节点的工作要求1、项目公司在项目开业前90天，完成餐饮商铺工程，达到商铺进场装修条件，保障装修的临时水电和装修的运输通道，并与当地商管公司办理移交，签署商户场确认书。2、项目公司在项目开业前45天完

43、成外玻璃幕墙安装，将达到精装修商铺交铺条件的商铺正式移交给当地商管公司。3、供电：开业前30天，商铺供电工作完成，尤其是餐饮商铺；供电系统计量收费系统；正式电投入使用前安装调试完成。4、给排水：开业前15天，给排水工作完成，具备使用要求，尤其是隔油池、化粪池。5、消防：开业前15天，包括步行街在内的所有商铺消防系统完成验收，并确保开业前30天获得建审合格材料以备商家办理营业执照。消防系统联动政策，水压正常。6、空调（包括采暖）：开业前10天进行系统调试及全面检查，尤其是主要机房，如：配电室、消防中控室等。7、楼宇控制：开业前10天，照明、空调系统设备具备自动控制功能。8、手机信号和网络通讯：开

44、业前10天具备使用条件。9、外广场地面铺装、绿化和小品，在开业前10日完成。10、公共区域的装修，要求开业前20天基本完成，包括：步行街地转、玻璃隔断、天花吊顶、消防通道、护栏、采光顶及遮阳帘、总服务台等等。11、煤气：开业前一个月完成煤气主管路和调压站的安装，开业前10天，完成末端支管安装到户，试压点火完毕，具备使用条件。12、排油烟系统： 开业前15天完成设备的安装、调试，并通过环保部门的验收。13、电梯：开业前10天，所有电梯、扶梯、观光梯、坡道梯完成调试，并取得劳动部门的准运证。14、停车场：开业前10天完成地坪漆、划线施工，墙面、柱面粉刷和施工，车流引导系统施工，停车场收费系统的施工

45、和调试。15、导视系统：开业前10天完成步行街商业导视系统的施工。16、客流计数器：开业前5天完成调试具备计数功能。17、环评报告：开业前30天取得环评报告，以确保商家办理营业执照。项目经营目标管理责任书（范本）项目名称：本期开发项目名称：项目所在公司名称：第一部分：定义1、经营性物业：各类主力店、酒店、自用物业及底层商铺（含商业步行街）。2、销售性物业：各类住宅楼、商住（办公）楼、底层商铺及其它可售物业。3、经营期：项目经营开始至项目结束的时间周期。1）项目经验计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至

46、开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营开始时间。（项目经营计划开始时间之前已到现场工作的相关人员按股份公司当年年终奖金标准发放奖金）。2）项目经营计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。4、经营期实际结束时点：1）销售性物业：销售回款额达到本期预计实现销售额的95%，且本期工程竣工后6个月（如计划经营期内销售回款未达到预计实现销售额的95%，则结束时点为销售回款达到95%时点；如规定结束时点内，销售回款达到本期预计实现销售额的95%，且本期工程结算完成，则结束时点允许提前）。2）经营性物业项目：开业后6个月并取得大产权证。3）实际经营周期即为奖金分配周期。4）原则上经营期结束时间按以上规定为准，情况特殊时以项目管理中心、股份公司财务部确认时间为准。5、销售回款额统计截止时点：销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100%销售，则本次考核时，销售回款额统计截止经营期实际结束时点。6、税费计算时点：1）费用及税金计算的开始时间：新公司