企业人力资源培养与激励.docx

1、方太-家族企业人力资源激励典范案例：浙江“方太”的人力资源激励 浙江“方太”厨具有限公司，仅6年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在人力资源开发方面，“方太”也有独到之处，以下是“方太”在人力资源激励方面的一些“镜头”。 如何管好董事长、总经理“身边的人”?“方太”的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与。女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其他人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响企业形象。这些“董事长、总经理身

2、边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。 董事长茅理翔身边的一个工作人员将调任另一部门做他想做的事。此人与茅理翔之间合作得很好。在其写调职申请报告时，有很多人持担心态度，茅理翔也有顾虑，再招一个新手会不会马上适应?尽管这会使茅理翔的工作带来很大不便，但最后茅理翔还是尊重他的选择。临走的时候，他对茅理翔说：“董事长，谢谢您!您是我职业生涯中最好的老师。” “方太”针对人才跳槽的问题，试验了内部人才流动的办法，效果很好。“方太”根据公司的实际情况，搞

3、了车间承包责任制，把生产部门分成4个车间，把主要模具工提拔为车间主任，让他们独立承包，并授予一定的权力，如招工权、酬劳分配权等。 “方太”文化，最具特色的是市场文化和品牌文化。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”。在品牌文化上，他们提出产品、厂品、人品“三品合一”、“文化兴牌”的战略，着力提高“方太”的文化品味。他们非常重视党建工作，成立了慈溪市第一家乡镇企业党校，职工文化也开展得有声有色。 案例分析： 员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、鼓励行为、形成动力，这是激励管理所要履行的职责。激励管理的一项重要工作，就是运用激

4、励处方，促使员工的动机更加强烈，释放潜在的内驱力，为实现组织目标和个人目标而努力。 在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔 (Steiner)指出，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以激励也是一种精神力量或状态，它对人的

5、行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥2030，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8090。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。 激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。 同样一名员工，为何有时积极努力、干劲冲天；有时又心灰意冷、消极怠工?如果从激励的角度去分析，我们就能找出原因，并采取适当的激励手段解决这类问题。激励管理是企业管理的重要方式，一个对员工的业绩赏不清、功不彰的组织，必定是贤愚不分

6、、是非不明、优劣不辨的组织。在这样的组织中，员工的荣誉心理和精神动力可能会逐渐丧失。因此，及时而科学地表彰先进、激励优秀关系到组织活力环境的营造。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。 1约束激励 作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。 茅理翔能管好身边的

7、人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边的人”，这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢?2发展激励如何对待事业型的下属?“方太”的发展激励使我们耳目一新。虽然这名员工的调动使茅理翔带来一定的被动，可“方太”还是尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。茅理翔说过：“在一个下属的职业生涯中，他会碰到很多老板。有时一种启迪，可能会成为他终生难忘的财富；而一个机会，却是你所能给予他的最好的馈赠。”在知识经济时代，一个公司就应该是这样一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融人到组织的目标之中，员工们贡献智力投身于这

8、个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。3工作激励工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。员工跳槽主要原因是，他所在的部门不适合他的发展，或者其所在岗位的工作不适合其专长。如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的

9、工作是多么美好。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身!”，他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”的人才内部流动一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。 4授权激励 在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，

10、自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励努力绩效提高满意再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。有人说：如果没有高昂的士气，工作就是苦役，而监督就近乎于奴役。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。5文化激励 推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。

11、对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。 “方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员

12、工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。玉柴-人才培养聚天下英才 创天下玉柴 中共玉柴机器股份有限公司委员会在企业长期的建设与发展历程中，玉柴机器股份有限公司党委始终坚持“以人为本”的指导思想，按照“人才强企、人才兴企”的企业发展战略，十分重视抓好人才吸引、人才培养、人才使用、人才调动工作，以强大的人才优势与智力支持，推动企业跨越式向前发展，使企业从一个年产柴油机仅600台，名不见经传的小厂迅速发展成为年产柴油机17万台，中国最大内燃机生产基地和柴油机专业供应商、中国首家中外股份制并在美国纽约上市的公司，创造了持续十八年的发展辉煌

13、。在2003年举办的“广西企业50强”首次排序中，玉柴紧随广西电力有限公司和中国电信集团广西区电信公司之后，排在第三位。一、将人才汇集和资本扩张等同看待，形成强大的人才群体人才资源是第一资源，也是企业的首要资本。在人才的吸引和汇集上，玉柴党委坚持“五湖四海、唯才是举”的人才招聘观念，放眼世界，采取多种方式，大力吸纳和利用国内外的人才资源，为企业发展提供了强大的人才支撑。（一）求贤若渴，强力掀起“玉柴旋风”高校毕业生是最丰富的人才资源，也是企业人才的最大来源，为了增强企业对毕业生的吸引力，从1987年起，我们就在相关国家重点院校设立了“玉柴定向奖学金”，吸引优秀毕业生到公司工作。1993年，公司

14、董事长更是亲自率队到清华、北大、人大、上海交大等一批重点高校召开现场招聘会，大量吸纳优秀毕业生，当年走进玉柴工作的名牌大学毕业生、研究生、博士生就有44人，仅清华大学就占了11名；1994年又招收了700多名大中专毕业生，其中区外籍占40%；至此，玉柴共接收了大中专毕业生约1600多人，在全国高校引起轰动，时称“玉柴旋风”。 此后，玉柴每年均招聘50-100名重点院校本科毕业生，2003年面向区内外为营销系统单月一次性就招聘了240名大学生。（二）瞄准高端，灵活引进高层人才高层次人才是事业的领军人物，也是面临人才竞争中最激烈争夺的群体，为此，我们对这一群体不拘于传统的引进方式，而是采取招聘和合

15、作利用相结合的办法，力争在人才竞争中获取最大的共享。一是从天津工程机械研究所、上海内燃机研究所以及北京、江苏、广东等先进地区招聘了一大批高中级技术管理人才，安排到对口专业或重要的工作岗位上。二是以项目为载体，采取短期合作、兼职、技术入股等方式，先后与武汉理工大学、天津大学、华工科技大学、上海理工大学签订了课题研究协议，开展柴油机项目攻关研究，与国内外知名科研院所联合开发新产品、新工艺与新材料，并在天津大学、上海交大等大学设立了玉柴开发部和技术开发中心。三是充分发挥企业博士后工作站作用。2000年，经国家批准设立了企业博士后工作站，先后有名博士后进站，还聘用了洛阳拖拉机研究所、上海交通大学的多名

16、专家，使玉柴在排放、震动、噪声、电控、配套等领域的研究和开发迅速达到国家领先水平。 四是把吸引人才的管道向国际延伸。建立了德国亚琛FEV玉柴技术开发部，与德国FEV、奥地利的AVL、日本的五十铃及雅马哈等公司开展了密切的技术交流合作。（三）逆境真情，坚定存续企业命脉在市场的风浪中，任何企业都不可避免的经历过困境和逆境，面临过员工的去留取舍抉择，越是在这种时候，就越能体现出一个企业的真正理念和眼光。1996年，玉柴遭遇过市场萎缩、经济效益下滑的困境，被迫开始精简员工。在企业发展的严峻时刻，玉柴党委和行政领导仍始终毫不动摇坚持人才理念，坚定地提出：“精简臃员，但决不精简人才。”采用感情留人的做法，

17、领导亲自找人才谈话挽留，关心家属安排，进行节假日慰问等。在真情的感召下，玉柴终于留住了一批骨干。1996年到1998年，玉柴先后精减在岗人员3500人，压缩处、科一级机构100多个，压缩管理人员近800名，但关键的技术人员基本都保留下来了，技术人员占职工总数上升到24%，管理干部平均年龄下降到38岁。二、让人本思想在企业文化中闪耀光芒，营造良好的人才环境在玉柴企业文化建设中，玉柴党委通过大力弘扬“以人为本”企业文化，积极营造尊重知识、尊重人才、鼓励人才脱颖而出的企业人文氛围。如“人为本、争第一、零起点”的经营哲学，“用高价值的劳动创造高价格、高效益”的经营之道，“尊重、爱护、发挥、发展，为每一

18、个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的用人、育人方针，以及“尊重、理解、爱护、支持”的对内关系原则等等，一个可以让各类优秀人才有用武之地而无后顾之忧，有苦练“内功”的动力而无应付“内耗”的压力，有专心谋事的成就感而无分心谋人的疲惫感的良好人才环境正在玉柴形成。（一）搭建人才成长平台。为使人才有充分发挥作用的舞台，我们投资1亿多元建设国家级技术中心，技术中心的试验工程部、试制车间、CAD工程，安装了国际先进水平的技术测试系统，使玉柴具备了柴油机产品研究、开发、试验、试制的综合能力，大批尖端人才得以潜心技术开发。为使人才有不断提升能力的基地，我们除了建立现代化的培训中心，每年都根据销

19、售收入提取一定数额的教育经费，使每个单位每位员工都得到每周四小时以上的培训学习外，还通过重点培养、专业培养、传帮带培养、设立“职工教育优胜奖金”等方法，先后与德国FEV公司、清华大学、上海交通大学、北京航空航天大学、吉林大学、华中科技大学、广西大学、柳州高级技工学校等单位合作，开办了一系列的硕士研究生、专升本、高升专的进修班和中高级技工培训班，培训了一大批重要岗位员工。到目前为止，公司公费送培研究生170多人，专升本104人，高升专306人；代培技师81人，高级技师17人，代培高级工450人。（二）打通人才成功道路 优秀人才能否脱颖而出，是人才环境建设的关键所在，为此我们解放思想，大力推进了企

20、业用人制度的改革。一是推行项目经理负责制。我们在项目开发的同时进行人才开发，在每年投入2000万元以上的产品开发和技术攻关项目中，以公司选定或个人竞争等形式，把一批年轻有为的、朝气蓬勃的青年骨干推到项目经理负责人的位置上。清华大学内燃机专业毕业生钟玉伟就在项目负责制中脱颖而出，公司聘他担任高级技术职务时他还没有工程师的职称，年仅27岁他就当上了公司的副总设计师。二是实行中层干部公开竞聘制。从1995年开始，玉柴实行管理干部公开竞聘制，每年推出部分管理干部岗位进行公开招聘，年仅三十岁的梁和平、李汉阳等人便是通过竞聘走上了领导岗位，成为公司年轻的高层管理人员。1998年以来，我们的中青年科技人员占

21、到干部总人数的70%以上。三是打破人才的身份和学历界限。只有初中文化的梁春威，热爱电子技术，孜孜不倦的潜心钻研，研制出玉柴第一台电子大屏幕，玉柴把他从电工岗位调来负责企业的计算机管理，现在他已成为诊断进口设备的疑难杂症的高手。林杰军从当年的一名日工，以出色的试机才能成为玉柴的“试机大王”，荣获全国杰出技术岗位能手，现已成长为一生产厂的副厂长。陈金源，当初只是一名操作工，但在技术比武中屡屡胜出，现已成长为全国模具能手，高级技师。（三）解除人才后顾之忧为了确保各类人才安心工作，玉柴党委积极实施“民心工程”、“送温暖工程”和“亲情服务”活动，对人才的生活状况细心关注，进行全方位服务，及时为他们解决好

22、生活中遇到的各种困难。如我们从陕西引进的享受国家津贴的高级工程师甘文，到玉柴工作后受到了原单位开除及收回住房的威胁，我们特别在陕西为他购买了一套三房一厅的住房。还有王红剑博士是玉柴引进的专业对口博士，其爱人所学专业在玉林很难找到合适的工作，为此，公司领导多次出面，请求市领导协调帮助，最后终于落实到专业对口的单位工作，使王博士一家在玉柴安家落户。三、使人才业绩和分配机制紧密联系，激发不竭的创新动力人才是能够用高价值的劳动创造高价格、高效益的群体。在人才工作中，建立科学有效的分配激励机制和制度十分重要。在玉柴党委的积极推动和协助下，玉柴建立了一整套以鼓励劳动和创造为根本目的，与工作业绩紧密结合的企

23、业分配制度和激励机制，有效激发了广大人才的创新动力。（一）技术人才提高待遇技术是企业占领市场的核心竞争力，较高的待遇是对技术人才劳动价值的承认和尊重。为此我们实行了专业技术岗位津贴制，每月固定技术岗位津贴，依据生产经营情况逐年调整增加；同时还实行了普通科技人员年薪制，年薪分十个等级，每个等级相差2000元，年薪根据生产经营状况进行提高。（二）拔尖人才优厚待遇拔尖人才是人才市场激烈争夺的焦点。玉柴党委坚持以市场眼光看待人才待遇问题，按照市场经济规律和人才价值规律，采取具有较强竞争力的待遇来吸引和留住人才。一是实行谈判工资制度，对关键技术骨干、拔尖人才，根据生产经营情况相应调整增加年薪和谈判工资，

24、分八个等级，现在共有90人享受谈判工资，人均年薪4.2万元，最高年薪达18万元。二是实行协议购房制度，对拔尖科技人员实行，根据人才的重要程度分别给予其无偿赠送、优惠购买住房等待遇。住房分二层复式楼、四房两厅和三房两厅三种，采取公司负担一部分，个人承担一部分的办法，而个人承担部份逐年从工资中扣除且不计利息，扣至最低服务期限届满为止（服务期限为1012年）。（三）杰出人才重奖厚誉在企业的发展历程中，能够创造辉煌、抒写历史篇章的，往往是可遇而不可求的几个杰出人才。对他们，我们采取了重奖厚誉的办法，目的在于倡导他们的创造精神，树立其成就丰碑。一是设立人才奖励基金，重奖有突出贡献的科技人员。1993年，

25、首次对突出贡献的外聘人员曾晴初和钟永芳两位同志，就给予了年薪10万元，奖励桑塔纳轿车一辆，奖励占地面积250，建筑面积480别墅一栋，别墅和轿车产权归个人所有。二是设立项目奖励，针对具有创造性的新产品开发及重要攻关项目，按立项目标和进度要求给予奖励，每年的项目奖金均在300万元以上。三是对公司的生存发展做出重大贡献或为公司创造重大的经济效益的人员，颁发“玉柴功勋员工”奖章，并予以巨额奖励，为高精尖人才设立以个人姓名命名的专家工作室，并提供相应的工作条件；以个人为主的创造发明，以创造者姓名命名。四、在人才战略的成功实践中开创天下，站立于市场竞争的不败之地海纳百川，有容乃大。玉柴以人为本的企业理念

26、和科学的人才策略，创造了玉柴持续十八年的辉煌。先进的人才战略和人本管理体系，使玉柴成为人才汇聚之地，玉柴对人才潜力的充分发掘和发挥，形成了雄厚的技术开发能力和迅猛的市场开拓能力，企业在激烈的市场竞争中胜券在握，独令风骚。展现在我们面前的，是一个广阔的天地。产品开发日新月异。2003年一年就配套开发机型478个，形成批量供机的105个，小批量样机供机的185个，56种基本系列成功与130个配套厂家进行配套，新增配套厂家19个。与2002年相比，2003年配套开发机型增长了78%，批量供机占比增长了8%。品牌地位稳如泰山。2003年11月28日，人民日报和中国质协联合举办的首届中国市场产品质量用户

27、满意度调查结果在人民大会堂发布，玉柴的发动机产品获得“中国柴油机市场用户满意度第一品牌”称号。市场开拓飞速发展。2002年柴油机销量13万台，比2000年的5.5万台增长136%。销售收入从2000年的16.5亿元增长到2002年的40.4亿元，增幅近1.5倍；2003年，销量达17.5万台，同比增长35%，居全国同行首位，超出排名第二位的同行厂家32%，市场占有率达28%，销售收入达53亿元，同比增长31%。迈向世界强手之林。玉柴多年来在中国企业500强中榜上有名，2002年排名第334位，在机械工业百强企业中名列前茅。与单独核算的制造工厂比，玉柴产销规模在重中型商用车领域已居全球第一。同时

28、，据华尔街商业投资日报公布的在纽约主版上市表现最佳、潜力最大的前100家外国公司绩优股名单，中国两家企业入围，玉柴是其中之一，而且高居榜首、排位第一！我们将以全国、全区人才工作会议和玉林市组织工作会议为新的零起点，在市委、市政府的正确领导和大力支持下，继续深化实施人才强企和人才兴企战略，聚天下英才，创天下玉柴，用三到五年时间，在发动机世界杯赛中进入前四强，打进半决赛，争夺决赛权，将玉柴事业推向更高的发展巅峰！为玉林市经济建设作出更大的贡献！玉柴-卓越绩效（人力资源）4.4 资源4.4.1 人力资源为实现公司的发展战略目标，基于*的 “人本理念”，公司建立了由职位分析评价体系、薪酬激励体系、绩效

29、评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发展空间，有效促进企业与员工的共同发展。图4.4.1-1 人力资源开发与管理系统基于公司发展战略的人力资源规划提供分配方式调资涨薪依据确定能力要求，提供招聘依据职位分析评价体系确定岗位标准提供招聘依据素质能力识别体系招聘管理提供培训依据 培训管理确定培训、培养方式方法绩效评价体系退 出提供考核依据提供调配、晋升依据 调配、晋升管理提供发展通道绩效管理培训开发体系薪酬激励体系提供分配依据薪酬制度薪酬体系word文档 可自由复制编辑4.4.1.1工作系统a 工

30、作的组织与管理（）责任链机制，扁平化组织公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任，又要承担上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立高级管理职员职责、部门职能、员工岗位工作说明书三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。为营造全员参与管理的组织

31、文化氛围，调动员工的主动性和积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比”创建先进模范、卓越班组管理、QC小组、TPM、合理化建议、小改小革等活动。涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组”、 “全国青年文明号班组” ，“国家级优秀QC小组”等。（）多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有*特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了合理化建议管理规定，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 公司总经理班子巡视制：对各单位每月进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司

32、管理效率。 目视看板：在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。如2003年一发厂总装工段通过目视看板，收集改善工作环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善，由此获“全国青年文明号班组”荣誉。中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对绩效验收，与下属面谈沟通，提出持续改进措施和方向。 职代会：每年职代会，公司高层领导通过职

33、代会提案表，收集、汇总员工各种提案，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。如2003年职代会职工提出住房紧张的提案，公司做出每年建设11栋住宅楼的决议并且如期实施。除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 4.4.1.1-1。表 4.4.1.1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道分类对象渠道责任单位频次内部系统内部员工满意度调查企划部每年一次工作例会各单位每月或每季度一次总经理信箱全体员工随时合理化建议全体员工随时讨论园地全体员工随时集体合同检查工会每半年一次外部系统供应商走访供应商和高层领导互访总经理班子一年二次以上YC商

34、务配套会议供应部一年一度对供应商技术指导和咨询供应部不定期顾客见4.3“顾客与市场”章节 （3）沟通与知识、技能共享形式 利用IBM企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表4.4.1.1-2。表4.4.1.1 -2 沟通与知识、技能共享一览分类沟通与共享形式共享内容部门之间IBM企业信息与协同系统信息平台，各子信息系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，市场信息简报汇编，跨部门工作会议内部工作，管理动向，管理知识，市场信息，竞争对手动向，管理制度，国家法律法规等职位之间工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，质量、安全、设备事故案例讲解，QC小组活动，绩效面谈等操作

35、技能，业务知识，工作经验，工作技巧，事故原因，防范、改进方法与措施等地区之间YCSS系统，*局域网，视频会议，技术交流，服务月活动，YC结合体会议，经销商、服务站人员培训，供应商技术支持市场信息，发动机技术，配协件制造技术，*理念，专业知识等b员工绩效管理系统公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。绩效管理模型见图4.4.1.1-1。图4.4.1.1-1公司绩效管理模型 计划与实施 绩效评价 绩效运用确定指标与分解 绩效反馈员工绩效考评办法中层职员动态量化考评办法高层职员目标管理责任状公司KPI指标 加薪晋升调配退出-组织实 施制 订计 划考评结果绩效面谈考评部门KPI指标生产、质量、

36、安全等10个过程考评制度员工KPI指标(1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。 依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标企划部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。 按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据完成

37、情况进行考评。人力资源部根据公司中层职员动态量化考评办法对中层干部进行月度和年度的绩效评价。各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法，监控公司绩效目标实现过程各因素，体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。（2）建立公平公正的薪酬激励体系 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定岗

38、位工资晋升与调整办法，提升业绩优秀人员岗位工资。 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施（见表4.4.1.1-3），充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。表4.4.1.1 3 主要激励措施激励类别对象措施物质激励管理人员管理创新奖励、激励年薪专业技术人员专业技术岗位津贴、新产品提成奖励、项目积分奖励、质量升级奖励、激励年薪、协议购房营销人员销售收入提成奖、降应收帐款提成奖生产工人骨干联评奖励、技能津贴、成本节约提成奖非物质激励内部员工岗位晋升、“*功勋员工”奖章、专家工作室、列入*英模传、承诺践诺模范岗、*劳动模范、十大杰出青年、“三八”红旗手、技术能手、优秀员工、

39、先进、模范党员、先进个人等 4.4.1.2员工的学习和发展 “为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针和“尊重、爱护、发挥、发展”用人方针是*人本理念的主要内容，是公司建立完善的培训管理体系的依据。*按ISO10015培训管理体系标准，建立了*培训管理体系，完善三级培训网络，建立健全了培训管理规定、公司级项目管理规定、部门级培训管理规定等23个培训管理制度，确保培训需求、制定培训计划、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施，并推行员工职业生涯设计，为员工的能力提升与职业发展创造平台，保障公司发展战略目标的实现。a 员工教育与培训（） 确定培训需求为满足人力资源规划需求

40、，公司充分考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，并平衡长短期目标与员工发展、培训与职业发展的需求，通过调查、分析、对比，确定经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求。见图 4.4.1.2-1.图 4.4.1.2-1 *培训需求确定工作流程公司所需的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、市场营销人才培训规划目标公司人力资源规划需求组织绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求组织的长短期目标需求员工培训和职业发展需求培训规划需求创新管理、新技术、新工艺、新设备、新材料等培训需求年度培训需求项目培训需求以实现短期目标为主的实用性培训、以实现长期目标为主的前瞻性、储备性培训需求平衡组织的长短目标

41、与员工的需求 个人素质提升、学历、职业资格、职称提升培训需求培训需求模块技能培训经营培训学历培训素养培训制定培训计划分析、评审、确定能力差距确定需求培训需求调查分析确定能力需求、评价现有能力、发现能力差距采用问卷、走访满意度调查，工作分析、需求归类、汇总（2）制定教育培训计划根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求, 制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训计划。*教育培训计划分为公司、部门年度培训计划和项目教育培训计划，分别由人力资源部、各部门、各项目组织者负责制定并组织实施。在实施各项培训计划时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措施，确保培训效

42、果。为确保员工的技能和素质能够满足公司战略发展需要，*每年按员工工资总额的1.5%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。目前*已拥有一整套完善的培训设施，并根据公司发展需要，不断投入新的培训设施。（3）实施培训根据培训计划，*通过三级培训网络（见表4.4.1.2-1）组织实施各层次、类别培训。表4.4.1.-1 *三级培训网络培训网络网络载体典型代表承担项目师资系统教材系统一级各类院校、社会培训机构、国内外企事业单位、教学站等清华大学、广西高级机械技工学校、时代光华、AVL公司、中华培训网等外请、外送培训或课件培训公司外培训师课件库、网络学校二级公司各职能部门技术中心等部门公司级

43、项目公司级培训师、培训员自编教材、各类出版教材三级各部门内部工段、科室、班组各部门职能科等部门培训项目各单位兼职教师自编教材、文件、资料、各类出版教材 实行培训目标风险管理公司建立了各层次的培训职教工作小组，实行部门培训目标风险责任制、员工技能期量目标升级制及培训师、培训员聘任制，促进了学员、教师、组织者三方通力合作，有效实施培训。 针对性开展各层次、类别培训*根据教育培训计划，以增强追求卓越意识、提高技能、实现顾客满意为核心，按照管理人员、专业技术人员、技术工人、营销服务人员四个类别及其学徒、初级、中级、高级四个层次，开展经营培训、技能培训、素养培训、学历培训四个模块教育培训。技能培训是重要

44、的岗位能力提升培训，公司通过明确培训的目标-给压力和完成目标后的有效激励-给动力，使员工努力确立与实现工作和职业发展相关的技能提升目标。 公司建立了一套以国家、行业、地方专业技术等级、上岗标准为准则，但又高于准则，适应*发展战略目标的标准体系，并结合实际探索总结出具有*特色的技能培训方式。见表4.4.1.2-2。表4.4.1.-2 *技能培训内容、方式培训对象培训目标主要培训内容培训方式管理人员管理技能升级高层领导领导力、管理思维、管理创新、战略决策、资本运营等专题讲座、进修、交流、参观考察、拓展训练、远程教学中层领导执行力、管理创新、工商管理、沟通、细节管理、战略管理等基层骨干班组管理、工商

45、管理、业务管理等业务管理业务管理知识、后备干部培训等技术工人操作技能升级岗位技能、职业资格等级技能、新技术、新工艺讲座、师带徒、工作训练、轮岗、换岗、外送培训专业技术人员设计、工艺等专业技能升级岗位技能、专业技能、新技术、新工艺、新材料讲座、师带徒、远程教学、轮岗、换岗、外送培训、多媒体教学营销服务人员岗位技能升级营销技能、商务礼仪、岗位技能、专业服务技能轮训、专题讲座、多媒体教学、轮岗、换岗、外请培训新员工、转岗员工上岗职前、岗前应知应会、岗位技能、安全、质量、成本知识师带徒、老带新、轮岗、换岗、实习（4）培训效果评价公司分两个阶段对培训效果进行评价。第一阶段，培训结束后，单位对员工学习的评

46、价和员工对老师培训满意度的评价，第二阶段，从员工绩效和组织绩效2个层面对4个模块的培训效果进行跟踪评价，如对劳动生产率、工作效率、技能提升率、技能结构、团队合作、职业晋升率等指标进行评价。 （5）培训改进 人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会，结合员工、公司绩效以及培训满意度与各种培训效果，对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价，并制定、实施改进措施，不断提高培训效果。b 畅通的员工职业发展公司遵循*育人方针，建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道，为员工提供顺畅的发展空间。(1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断