企业人力资源管理师论文.doc

1、目 录一、公司简介2人员构成情况3二、培训的原理3三、某公司培训的现况4（一）在经营管理人员培训方面4（二）在专业技术人员培训方面4（三）在操作人员培训方面4四、企业员工培训问题诊断和分析5（一）员工培训情况调查5（二）员工培训问题的分析和诊断6五、企业员工培训工作方案再设计9（一）培训需求分析9（二）员工培训原则13（三）提高工厂员工培训意识14（四）员工培训体系的设计方案14六、培训效果的评估15六、结论16七、参考文献16某某公司培训现状及问题对策分析摘要：某某公司是一家刚刚改制完成的企业，就如人类的青春期朝气蓬勃、有无限美好的未来，但同时，面临的困难和挑战也很多，其中，员工培训是否到位

2、就是企业能否顺利发展的重要因素之一。关键词：培训 问题诊断 改进措施一、公司简介某某公司是某集团重要的供应商，主要产品有汽车卧铺、座椅、内饰件、工作平台、汽车零部件等，配套范围涉及某轻型卡车、中型卡车、重型卡车、客车、轿车等多种车型，是集研究、开发、生产销售服务为一体的综合性实体公司。人员构成情况年龄结构：表1 某公司员工年龄构成表年龄18-25岁26-30岁31-40岁40岁以上人数247人77人26人10人占总人数比重70.5%22%7.5%3%学历结构：表2 某公司学历构成表学历大学大专中专及高中高中以下人数105811595比重30%23.1%45.4%1.5%表3 某公司职位构成表学

3、历工人中层高层文职人数29638511比重82.8%10.8%1.5%4.9%二、培训的原理纵观现代经济的发展，不难看出，企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争，从某种意义来讲，也就是企业培训的竞争。在今天的市场经济条件下，各种企业对培训工作的研究越来越多。一般来说，企业的培训是为了使企业成员具备完成某项工作所必需的知识、技能和素质，而有计划地对其进行的短期的培养和训练活动。三、某公司培训的现况某公司员工培训工作由人力资源部组织实施，责制定企业教育培训工作规划，负责教育培训工作的总体协调和组织实施，组织制定企业员工教育培训工作的各项规章制度和有关政策。同时，每年根据工厂产业调整和发展需要制定详细

4、的培训计划，确立年度培训工作的指导思想、主要内容、主要任务及目标、工作步骤和保证措施，对培训工作做出总体安排。按照统一规划、分头实施的原则，企业建立了培训责任书制度，企业每年将培训任务分解到各个车间，企业领导与各车间领导分别签订培训任务责任书。各单位、各部室将培训任务进一步分解，责任到人。在制度建设上，近些年来，进行了深入研究，进行了一系列的调查研究工作，陆续出台了某公司培训班管理规定、某公司学历、学位认证管理规定、某公司学历教育管理规定、某公司内部讲师管理办法、某公司开展现场培训的实施意见等一整套制度体系。同时，为加强对全厂培训工作的监督指导，企业还成立了培训工作督导组，到各车间和培训单位督

5、导培训工作，严要求，严考核，发现问题及时纠正和通报。通过强化培训管理措施，建立了培训工作总体协调与分头实施相结合的管理体制。（一）在经营管理人员培训方面首先是选派人员参加工厂内部举办的各类业务培训班，有针对性地参加培训，提高业务水平。其次是通过调训形式，把各车间的经营管理人员从岗位上抽调出来参加工厂举办的岗位管理知识高层次培训班。三是采取阶段性的轮训方式，对全厂所有经营管理人员分批次分阶段地进行全员培训，培训重点侧重于领导艺术、财务管理、如何做好副职等方面。（二）在专业技术人员培训方面重点放在专业人才的培养上，通过与工科高等学府合作，提前与优秀的在校大三学生签订就业协议，提前录用，在教学安排上

6、，有所侧重，采取订单式培养方式，根据自身发展的实际情况确定的具体教学内容，这种有针对性的培训方式使学员能够提前熟悉企业生产情况，尽快进入角色。对于新进企业的员工，主要是通过每年四五月份举办的入厂教育进行的。凡参加培训人员，均载入员工培训档案。在入厂分配时，根据培训结业成绩，同等条件下优先考虑分配到急需的重要岗位。（三）在操作人员培训方面主要是采取脱产培训与车间一线业余学习结合的方式。由于工厂下属车间工期任务饱满，为了解决工学矛盾，各车间采取送教到现场的形式，在现场开展非脱产培训。四、企业员工培训问题诊断和分析（一）员工培训情况调查1、设计调查问卷针对经营管理人员、专业技术人员及操作人员问卷调查

7、表，发出问卷调查280份，其中收回有效问卷257份。如表4-1所示：表4-1 员工培训调查表所在单位或部门参加工作年限所在岗位经营管理（ ） 专业技术（ ） 操作（ ）调查内容 评价档次培训工作评估非常好（ ） 好（ ） 一般（ ） 不好（ ）培训系统性非常强（ ） 强（ ） 一般（ ） 不强（ ）培训时间安排非常合理（ ） 合理（ ） 一般（ ） 不合理（ ）培训内容针对性非常强（ ） 强（ ） 一般（ ） 不强（ ）教师授课水平非常好（ ） 好（ ） 一般（ ） 不好（ ）老师敬业精神非常强（ ） 强（ ） 一般（ ） 不强（ ）培训课程设置的必要性非常好（ ） 好（ ） 一般（ ） 不好

8、（ ）参训人员学习态度非常好（ ） 好（ ） 一般（ ） 不好（ ）培训管理与组织非常好（ ） 好（ ） 一般（ ） 不好（ ）培训后勤保障非常好（ ） 好（ ） 一般（ ） 不好（ ）培训地点的选择非常好（ ） 好（ ） 一般（ ） 不好（ ） 2、问卷调查对象问卷调查对象主要是经营管理人员、专业技术人员及操作人员。（1）具体人员构成情况如图4-1所示： 图4-1 问卷调查对象人员构成（2）问卷调查对象工作年限情况如图4-2所示： 图4-2问卷调查对象工作年限构成3、培训情况访谈。访谈对象分别是经营管理人员25人、专业技术人员28人和操作人员32人，通过面对面交流方式进行。（二）员工培训问题

9、的分析和诊断通过与分管教育培训部门的领导和主管的沟通，结合对现有资料、问卷调查和访谈情况的分析，发现工厂员工培训工作存在以下几个方面的问题：1、培训工作整体上出现的问题（1）培训评估方面问卷调查中，有24%的人认为工厂培训评估工作基本无效，12%的人认为无效。如图4-3所示： 图4-3 培训评估效果评价示意图工厂非常重视培训资金的投入，注重加强师资力量，但没有将精力放在培训的评估工上，没有认识到培训评估工作的重要性。没有建立起完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。工厂在一个培训项目

10、结束后，不能及时采取措施对培训效果进行验证，也不关心培训的转化工作，使得工厂在培训上的投资回报没有衡量手段。这样一来，培训成果的转化也得不到落实，在一定程度上培训后所起的作用不大，并不能真正发挥考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。（2）培训系统性方面问卷调查中，有26%的人认为工厂培训工作的系统性一般有15%的人认为不强。如图4-4所示： 图4-4培训系统性评价示意图目前，不仅仅是工厂，国内也有许多企业组织的培训工作，往往是“流行什么就培训什么”或者“缺什么补什么”，对于培训工作没有完整的规划，造成活动没有连续性，因此造成了人力、物力、财力的浪费，收效却不是很理想。目前

11、工厂进行的培训多是简单的知识或技能培训，没有从需求评价分析为主要出发点，讲求内容的相关性，还有一点也是非常重点的一点就是，一些培训工作没有根据工厂的战略重点和发展远景，不断更新培训内容，改进培训方式，造成部分培训内容与现实的脱节。（3）培训时间安排问卷调查中，有36%的人认为工厂培训时间安排一般，有12%的人认为不合理。如图4-5所示： 图4-5 培训时间安排评价示意图工厂在培训时间安排上的问题，主要体现在两个方面。培训整体时间比较短。每个培训班，一般情况下都设置了开班典礼和结业典礼，在典礼上不同层次的领导要讲话，安排的内容比较多，而每期的培训时间往往都在10天左右，在不脱产培训的情况下，最多

12、也是20天左右，而开班和结业典礼这两项内容就占去了整体培训日程安排的十分之一或二十分之一，实际上的收效却不大，造成不必要的时间浪费。培训期间对一门课程的学习最多也只是安排1天时间，造成了对部分培训内容的学习仅仅是浅尝辄止，仅仅了解到一些浅层次的东西，学习不够深入，了解不够深刻，内容掌握当然也不会很牢固，在一定程度会产生培训与不培训效果不是很明显的现象。对于培训者来说，从潜意识方面也对培训工作产生了轻视的 思想。（4）培训内容的针对性问卷调查中，有21%的人认为工厂培训内容的针对性一般，14%的人认为不强。如图4-6所示： 图4-6 培训内容针对性评价示意图首先，工厂的培训没有建立在深入的需求分

13、析上，而是根据年初各车间上报的培训计划（而各车间的培训计划也仅仅是在对单位年度工作整体分析的基础上的一种预测，也没有做深入分析），由工厂教育主管部门统一安排，协调实施的，从而产生了为计划而计划，为培训而培训的现象，导致了培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。2、经营管理、专业技术和操作人员培训存在的问题（1）经营管理人员培训在对25名经营管理人员的访谈调查中：有9人认为，培训只是针对基层的管理人员和普通员工的，而高层经营管理人员不需要培训。其原因是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。12人谈到，目前对于经营管理人员的授课大多是领导艺术、沟通艺术等等，内容应该说也是非常实用的，具有

14、实效性，但如果把这些内容作为主要授课内容，就有些舍本逐末了。（2）专业技术人员培训在对28名专业技术人员的访谈调查中：有15人提出，培训内容的针对性还需再加强，培训形式有时也过于单一。有10人提出，由于受授课条件的限制，大多数的培训课程还是以被动地听和抄写为主要形式，真正意义上的动手和动脑活动不多，被动地听取占据了培训过程的大部分时间，本来参加培训是为了提高核心业务能力，但结果是事与愿违。有3人提出，是新参加培训的，对于这些工作感触不深，没有什么意见。（3）操作人员培训在对32名操作技能人员的访谈调查中：有18人提出，我们也愿意参加培训学习，多学习一些新技术、新知识，但由于施工任务紧张，工期非

15、常紧，很难抽回来参加学习，这次学习也是本人极力申请，组织强力要求的结果。有8人提出，即使学习了，时间一长单位也会中途把我们叫回去。有6人说，参加培训对于提高个人技术水平还是有很大帮助的，希望组织多提供这样的机会，至于存在的问题，还没有想好。五、企业员工培训工作方案再设计（一）培训需求分析1、培训需求分析方法培训需求分析是开展培训的基础，准确的培训需求分析有助于实现培训的目标。培训需求分析的具体步骤可以分为：一是准确、客观地收集各单位所培训需求信息；二是结合人员分析的内容和结果，对收集到的培训需求信息进行分析；三是对分析后的培训需求结果进行确认；四是培训过程中培训需求结果的调整。（如图5-1所示

16、）收集培训需求信息培训需求分析整体性分析方法必要性分析方法绩效差距分析方法培训需求分析结果培训需求分析结果确认培训需求分析结果调整 图5-1为需求分析图在培训需求分析工作中，需要把握好三个方面的工作：（1）培训需求分析信息的收集方法。培训需求信息的收集方法有许多，归纳起来主要有：员工观察法、问卷调查法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案收集法等方法，每种方法既有优点又有缺点。目前采用更多的收集方法是问卷调查法。问卷调查法收集培训需求信息的关键是调查问卷的设计。由于调查对象对调查本身不一定重视事实答案，而填写自己以为正确的答案，从而容易导致需求信息的失真。所以

17、在问卷设计中一般要遵循以下原则：问卷中一定要对同一问题从不同角度设置陷阱；采取各种办法使问卷能引起调查对象的重视；调查一般以不记名形式进行；问卷对问题的设置一定注重时效性。根据调查对象的不同，问卷调查可分为培训需求内容调查、员工培训需求课程调查两种类型。以员工培训需求课程为例可通过调查表的方式收集培训需求。（如表5-2所示） 表5-2 员工培训需求课程调查表备选课程培训需要程度很高高中低不需要创造能力培训管理技能培训领导能力培训人际关系培训规章制度培训产品市场开拓专业技术职工权益维护培训设备保养与维护培训团队精神培训商务礼仪培训写作能力培训（2）培训需求分析方法任何层次的培训需求分析都离不开一

18、定的方法和技术。有三种方法运用比较多：必要性分析方法、整体性分析方法、绩效差距分析方法。第一种是培训需求的必要性分析方法。是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在的问题的方法。它包括一系列的具体方法和技术，如：观察法、问答法、访谈法、讲座法、报告法等，它是被动式的分析方法，即在发生或者发现问题时应用的方法。第二种是培训需求分析的整体性分析方法。是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。它是培训需求分析的组织层次经常采用的一种方法。这是一种主动式的分析方法，不考虑是否有问题，而

19、是根据企业的发展、市场及行业状况，综合进行分析，看一看是否有问题的方法。第三种是培训需求分析的绩效差距分析方法。也称结果分析。是一种比整体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面。尽管绩效成绩差距分析方法的很多策略同整体性分析方法相似，但绩效差距法的作用是解决具体问题而不是系统的过程分析，它只侧重于结果。因此，绩效差距分析法经常出现这种情况：确认个体问题时，整个组织系统没有被分析。（3）培训需求分析的三个层次为了保证培训需求分析的有效性，培训需求分析就必须在组织中的三个层次上进行。首先，必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。在这一层次上，培训部门、培训岗

20、位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参加培训的人员和培训内容。第二个层次是组织层次的培训需求分析，它是从客观的角度分析，确认组织近中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量分析，设计员工的培训计划。第三个层次是战略分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力，而是集中在它们未来有效工作所需要的知识、技能和能力。比如：未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等等。2、员工培训需求分析为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，我通过该企业人事部门专业科室认真进行了培训需求调查，共发放调查

21、问卷280份，收回有效问卷269份。调查结果如下：（1）经营管理人员培训的需求分析（员工培训需求调查表如表5-1所示）表 5-3 经营管理员人员需求的培训课程备选课程培训需要程度很高高中低不需要新员工培训基本技术培训创造能力培训很高管理技能培训很高领导能力培训很高人际关系培训很高工作中的特殊技能培训中职工权益维护培训低授权与分权培训高团队精神培训高商务礼仪培训低写作能力培训中（2）专业技术人员培训的需求分析表5-4 专业技术人员需求的培训的课程备选课程培训需要程度很高高中低不需要新员工培训不需要基本技术培训低创造能力培训高管理技能培训高领导能力培训低人际关系培训高工作中的特殊技能培训高职工权益

22、维护培训高授权与分权培训团队精神培训高商务礼仪培训低写作能力培训不需要（3）操作人员培训的需求分析表5-5 操作人员需求的培训课程备选课程培训需要程度很高高中低不需要新员工培训很高基本技术培训很高创造能力培训高管理技能培训中领导能力培训低人际关系培训工作中的特殊技能培训很高职工权益维护培训高授权与分权培训低团队精神培训高商务礼仪培训低写作能力培训不需要通过调查，全体员工都认为对新员工的工厂规章制度培训、员工的基本技术培训及团队精神培训是培训课程必须包含的内容。在此基础上，管理人员更注重创造能力、管理技能、领导能力和人际关系能力的培训，专业技术人员也要求对其进行创造能力、管理能力、人际关系及工作

23、中特殊技能的培训。操作人员和专业技术人员都提到了要加强职工权益维护方面的培训。（二）员工培训原则员工培训原则一般情况下遵循:系统性培训原则、理论和实践相结合培训原则“按需分配”培训原则、政治素质与技能素质相结合培训原则。下面就以上培训原则进行相关阐述。1、系统性培训原则员工培训是人力资源管理活动中的一个重要内容，它从属于人力资源管理的范畴，同时又与企业的其它经营活动紧密相连，成为实现现代企业战略目标过程中关键的一环。员工培训不仅为新员工提供上岗指导和为缺少必备技能的员工提供学习的机会，促使其满足目前岗位的要求，而且要结合企业对未来发展的需要来提高员工素质，激发员工潜能，尤其是要提供未来必备技能

24、的培训，因此员工培训必须有计划、有目标、系统性地进行。2、理论和实践相结合的培训原则员工培训不仅要培训必要的理论知识及原理，以提高受训者的理论知识水平和认知能力，而且需要结合企业发展中存在的实际问题，把实际问题通过加工形成具体的培训内容，为实际工作中解决相关问题找到理论依据和实践方法。3、“按需分配”的培训原则员工培训需要结合不同层次，不同需求的员工进行分层次、分阶段培训。企业由众多员工组成，他们分工合作。为满足不同工作岗位和不同工作性质员工的培训需求，在不同时期，要分别设计与之相匹配的培训内容和不同的培训方式，并进行有效的培训后考核及实践验证、修正及应用，才能达到预期的培训效果。4、政治素质

25、和技能素质相结合的培训原则员工素质包含政治素质和技能素质，员工对企业的忠诚度是至关重要的，在此基础上，才能展示员工的技能素质。员工培训有个非常关键的作用是提升受训员工对企业的爱岗敬业的工作态度和忠于企业的思想意识。以上员工培训的四个原则充分说明员工培训的一般性特征和展开有效地员工培训的基本思想依据。有效地员工培训离不开相关原则的支持，反之，员工培训的实际效果将不能达到企业开展员工培训的预期目标。（三）提高工厂员工培训意识激励推动就是把培训效果与员工的奖酬、晋升、考核、职业生涯实现相挂钩，调动员工参训的积极性，提高培训效果和成果转化率。激励分为物质激励和精神激励两个方面。在物质激励方面，如建立技

26、能工资体系，将薪酬直接与员工所拥有的知识技能挂钩，企业定期进行理论和实践考试，凡达到某个等级时即可增薪，促使员工积极地参加培训，并提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性和主动性。还可以建立专项奖励基金，作为对优秀员工在技术、技能应用方面所取得的成果和技能竞赛优胜者的奖励。如可对员工实行ABCD动态培训管理，鼓励出尖子、出人才，根据培训考核结果，分出A、B、C、D四类员工，每月相应增加或减少不等数额的工资。在精神激励方面，也可以创造多种多样的方法。如评选技术能手、创新能手等进行表彰，在评选劳动模范、先进工作者时，把参加培训、掌握新知识情况和技术业务能力作为重要条件；定期将参加各种学习取得优异成

27、绩的员工，特别是培训后在实际工作中取得很好成效的员工在企业中通报表扬；将每次培训后的成绩，培训评价结果及时反馈给员工所在部门等等。所有这些都能使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发进一步学习的热情。（四）员工培训体系的设计方案1、经营管理人员培训工厂的经营管理人员大部分来自技术岗位，不同岗位员工培训方案实施没有接受过系统的常规管理知识和技能培训。所以，对工厂的经营管理人员，尤其是新提拔的经营管理人员，首先要对他们进行系统的常规管理知识和技能培训，弥补欠缺，打好理论基础。常规管理知识和技能培训一般是针对所有管理人员设立的基础管理知识和管理技能培训项目，不同于人力资源管理培训、营销管理

28、培训、生产管理培训等强调专业知识和技能，而是更强调对通用管理常识进行系统培训，从而提高受训者的综合管理素质。常规管理培训课程要求工厂上到决策层，下到员工的组长所有没有参加过该类型培训的管理人员都要参加，培训内容主要由两部分组成，其一为管理基础知识，其二是管理基本技能。岗位专业管理知识。由于不同的岗位有其管理和技能的特殊要求，因此，公司还要根据经营管理人员所在岗位的特点来设计培训课程体系，这既要包括岗位基本知识培训，如生产部门的要进行生产管理培训，财务部门的要进行财务管理培训，人力资源部门的要进行人力资源管理培训等等，又要进行岗位前沿知识培训，如知识管理理论，学习型组织理论，物流管理理论，职业生

29、涯开发理论等等。再有就是对技术能力的培训，经营管理人员的技术能力虽然不像工程师的技能那样专业和精湛，但他们的技术能力应该是全方位的，对整个工作流程、操作标准和技能、技巧都要有整体概念，达到一定的业务素质。对先进的技术有一定了解，有利于管理人员在工作中避免错误决策。2、专业技术人员培训专业技术人员培训主要按照工厂生产、科研和工程技术发展的要求，开展前沿理论知识、技术创新与管理、先进技术等方面的培训，着重强化专业技术知识的应用能力、生产技术复杂问题的解决能力和开拓创新能力。重点是对专业技术人员进行学历教育培训、专业技术知识的培训和技术专家队伍培养的培训，以及适当的企业管理知识培训、创新能力培训、人

30、际交往培训和职业生涯培训等。3、操作技能人员培训主要是知识和技能，包括一些特殊技能的培训，主要是按照国家职业标准或行业标准为内容进行培训。六、培训效果的评估在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。根据柯卡帕切提出的培训效果评估的“四个标准”，针对企业实际培训情况，制定以下培训效果评定方法。（一）培训结束回到工作岗位后的评定方法。首先，结训结束后一段时期，通过调查参训者的工作

31、效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。 其次，调查或访问受训员工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训员工回到工作岗位一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训员工的上级主管或下属对受训员工在工作上表现的看法，如人事主管人员是否认为受过培训的员工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 第三，根据受过培训与未受培训的员工工作效率的比较来评定培训成效。第四，根据受过培训的员工是否达到工作标准来评定培训的成效。（二）培训结业时的评定方法首先，对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先

32、后做两次，把两次测验进行比较。其次，调查员工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训员工，征求他们对培训的意见，如员工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。第三，记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。第四，根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。六、结论随着公司自身规模的不断扩大，人力资源管理的问题日渐突出，而员工培训作为人力资源管理中不可或缺的环节，如果解决的不好，将会直接影响着企业的进一步发展的步伐。

33、于是，增加对人力资源的不断投资，加强对员工的教育培训，提升员工职业素质，才能使人力资本持续增值，才能持续提升企业业绩和实施战略规划。七、参考文献1邱昭良.学习型组织新实践【M】.机械工业出版社 2010.62盛海宁.企业培训中存在的问题及对策【J】.高新技术2009年第19期3王江涛、刘庚乙.中小企业培训问题及对策研究【J】.2011.94 郑兴山. 人力资源管理【M】. 上海交通大学出版社2008.15 王燕.培训管理实务【M】. 中国物资出版社2010.066 堪新明，徐旺奇.员工培训方案. 【M】广东经济出版社2011.027 加里.德斯勒.人力资源管理. 【M】中国人民大学出版社2009.058 杨静.对我国国有企业员工培训体系的研究.【M】北京机械工业学院学报2010.05 16