行政管理毕业论文-当前国有企业人才流失的原因及对策.doc

1、 题目：当前国有企业人才流失的原因及对策目 录摘要 3 一、影响国有企业人才流失的原因 41、薪酬水平低 42、福利缺乏吸引力 93、职业生涯规划不合理 104、企业整体氛围差 115、企业发展前景 11二、国有企业吸引和留住人才的对策 111、做好人才筛选第一关严把招聘关 122、提供具有竞争力的薪酬待遇 123、设计员工需要的、有吸引力的福利 134、引入职业生涯规划 135、建设一支高素质的领导队伍 146、加强企业文化建设 147、在管理过程中，企业把握好主动权 15当前国有企业人才流失的原因及对策内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资

2、源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。 一、影响国有企业人才流失的原因人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。

3、具体分析起来，人才流失主要有以下原因：1、薪酬水平低11 薪酬的内涵薪酬是指个人参与社会劳动，在组织中获得的各种劳动报酬的总和，主要包括以货币形式支付的劳动报酬，不是直接以货币形式支付但可以转化为货币性的劳动报酬，从工作中给员工带来的个人机会和满足感以及工作环境为员工提供的安逸感和归属感。随着企业规模和经济效益的不断增长，劳动报酬也发上了很大的变化，间接经济报酬和非经济报酬所占的比例越来越大，这说明了福利在企业薪酬中所占的比例也越来越大。12 薪酬设计相关的理论（1）效率薪酬理论约瑟夫斯蒂格利茨与夏皮罗创立了效率薪酬理论，基本观点薪酬率决定工人的生产率。薪酬率的提高会带来工人生产率的提高，从而

4、使有效劳动的单位成本下降。薪酬的降低或提高并不一定会使企业的利润增加或减少。在一定程度上，劳动效率随薪酬的增加而增加，即使劳动力市场上供大于求，企业通常也不会通过降低薪酬这一策略来雇佣更多的工人，因为降低薪酬会影响员工的工作积极性，降低了员工工作的努力程度，将会使企业的发展处于不利的状态。（2）人力资本理论人力资本理论对薪酬的决定有着很大的影响。这一理论是美国经济学家西奥多舒尔茨提出，加里贝克尔加以发现。这一理论认为，资本采取两种形式即体现在劳动者身上的人力资本和体现在物质形式方面的物质资本。人力资本由劳动者的知识、技能、健康状况等构成。对劳动者个人来而言，现在或未来获得效用，得到满足是人力资

5、本最大的效用，而从薪酬角度来说，现在的教育投资小于或等于未来的薪酬现值时，劳动者才愿意投资，因此，人力资本投资必须得到补偿。（3）薪酬差别理论亚当斯密是薪酬差别理论的创始人之一，这一理论认为，造成不同职业和工人之间薪酬差别的原因有两大类，一是薪酬政策造成的差别，二是由于不同职业性质所造成的差别。不同的职业及工作岗位对劳动者的劳动量及个人素质的要求是不同的，劳动报酬也会呈现很大的差别。不恰当的薪酬政策会严重影响到劳动力市场上的供求关系，导致供求不平衡。而弹性福利不是一味的平均分配，它是在岗位差别的基础上根据不同的职位等级设计不同的福利套餐。薪酬关系是维系企业和员工的一个重要关系，合适的薪酬关系对

6、对员工的收入，发展有很大的促进作用，不合适的则将会影响到企业的长远发展和人才的保留及引进。因此，一个好的薪酬体系对企业的发展起着不可替代的作用。1.3 薪酬的构成薪酬是一个综合性比较强的概念，它的表现形式和支付方式也是多种多样，不尽相同的，结构如图2.1所示：薪酬薪酬的表现形式薪酬的支付方式工资奖金福利津贴与补贴股权货币形式非货币形式职业保障学习机会个人成就等图21 薪酬结构161.4薪酬设计中出现的问题及其原因分析薪酬设计不仅是现代薪酬管理制度的重要组成部分，它也是人力资源开发与管理的一项重要环节，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。因此，企业应根据各自的组织战略设计出一套符合企业竞争发

7、展的薪酬方案。然而，由于我国的企业在薪酬制度、福利管理等方面的起步不是很早，没有形成科学合理的体系，因此，在薪酬的设计过程中也出现了很多问题。1.5薪酬分配没有严格的标准薪酬的分配没有明显的差别，激励性也存在严重的不足，在很多企业中，不同职位、部门之间的薪酬没有严格的划分标准，只是根据经验来划分，脱离了其岗位价值。同时也没有准确的了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法做到准确定位该行业的整体水平，这给薪酬的设计带来了很大的误差。同时，这也影响了福利项目的设置，缺乏有效性和公平性。不同的员工对薪酬的要求也不一样，因此，对不同的员工要用不同的激励措施，对于职位较低，技能要求不是很高的一般员工，他们对

8、工资及职业安全保障的要求更高，激励的重点应该放在制定合理的工资报酬以及能对他们的工资绩效给予及时的肯定。比如和这些员工签订比较稳定并且期限较长的用工合同，使他们对所在公司产生归属感和认同感。而对于管理和技术人员方面的人才，因为他们本身拥有较高的业务水平，比较丰富的人力资本，对于他们而言，生存和工作稳定性已经不再是第一需要，他们更注重的是自己的才能能否得到发挥，个人的成就能否得到实现。因此对于这些员工，公司要把他们的成长需要以及发展成就放在首位。把长期激励和短期激励相结合，平衡群体激励和个人激励之间的关系，建立一整套的合乎员工多层次需要的激励机制，而不能仅仅简单的停留于加薪，应从福利方面进行深入

9、考虑，通过制定不同的福利套餐来满足员工的不同需求。 1.6现代企业薪酬设计中存在的不公平现象在企业薪酬制度中，管理人员的薪酬与绩效并不匹配，绩效考核体系目前还不够健全，业绩优秀、业绩一般以及业绩差的员工的薪酬水平基本没有什么差别，奖金水平也基本一样。尤其是有些相同岗位的管理人员的基本工资是相同的，不能体现出业绩的优劣，这极大地挫伤了员工的工作积极性，造成了人才的极大流失。 公司现有的薪酬体系缺乏公平性和科学性，有很大的随意性，和岗位价值的联系不是很大。不合理的岗位价值评估体系会造成不同部门之间及同一部门员工间的权利和责任不对称，一些岗位职责小、劳动强度小与一些岗位职责大、劳动强度大的岗位薪酬基

10、本没什么差别，员工对公司所做的贡献很难体现，会引起内部不公平现象发生，因此建立一套科学合理的岗位价值评估模型是至关重要的。岗位价值评估模型的设计流程一般可分为以下几个步骤：（1） 成立评估小组。评估小组的成立要遵循公平公正的原则，其次还要保证小组成员对评估岗位的最终认知是一致的。（2） 岗位价值试评估。在人力资源部门或专家的指导下先选择个别岗位进行试评估。（3）岗位价值正式评估。在试评估的基础上对其他岗位进行评估，从而得出评估的数据。（4）对评估得来的数据进行处理。在核查并确定数据有效的前提下，对评估得出的数据进行统计，统计过程中如果发现偏差，应组织评估小组成员再次进行核查确认，最终确保统计出

11、来的数据准确无误，以达到评估的最优效果。（5）对岗位价值评估出来的数据进行运用。对岗位价值的评估可以为公司薪酬水平的划分提供标准，从一定程度上拉开了各个岗位之间的薪资，使企业薪酬划分更合理，更公平。对得出的数据进行分析，我们可以得出岗位价值曲线图，如图31所示：岗位价值评估分数图31 岗位价值评估曲线图薪 级DAXCYB从图中我们可以很清晰的发现，薪级与岗位价值之间成正相关关系，岗位价值越高，薪级越高。即所处的岗位所贡献的价值越大，最后获得的劳动报酬就越多，这是薪酬分配公平性的体现。1.7薪酬结构不合理薪酬结构过分单一，缺乏弹性，不同岗位的特点及工作性质也不能被很有效的体现出来，员工的需求不能

12、得到很好的满足，个体发展受到了很大的限制。目前，岗位工资制仍然是很多公司所沿袭的制度，如果员工想得到更高的报酬，就必须要通过晋升来实现，这很可能会导致盲目竞争，对公司的发展极为不利。其次，从公司的内部环境考虑，由于公司自身结构及经营方式的限制，员工依靠升职而获得加薪的前景并不乐观，这在很大程度上挫伤了员工的生产积极性，削弱了员工的工作热情。除此之外，对于相同的岗位，公司也没有建立出一套合理有效的薪酬结构，不论员工做得好与不好，得到的薪酬基本没什么差别。在非物质激励方面，大多数企业没有涉及这方面，此外，企业的非物质性激励几乎完全空白，这对于已经满足基本生存需要的员工而言，是远远不够的，他们更希望

13、企业的薪酬结构能够更多样化，应将物质激励和非物质激励很好地结合起来。而大多数企业却没有意识到这一点，原有的简单薪酬结构已经越来越不能适应现代企业的生产管理，生产管理的不恰当，使员工的不满情绪越来越高，严重影响到企业的长远发展。可以看出合理的薪酬结构可以帮助企业有效激励员工，企业薪酬结构缺乏活力，会严重影响员工的工作热情，随之影响员工的生产积极性，最终影响到企业经济效益的提高。因此，建立一套合理有效的薪酬结构势在必行。薪酬结构的设计一般可分为六个步骤，如图32所示：根据工作评价点数，对职位进行排序对职位进行初步分组，确定工作等级确定每一等级的点数变动范围职位市场新酬水平与评价点值结合分析对问题职

14、位的区间中值进行调整根据职位等级的区间中值建立新酬结构 图32 薪酬结构设计流程2、 福利缺乏吸引力 现有很多企业的福利并没有根据不同岗位，员工的绩效的高低来进行划分，整个企业的福利是统一的。从企业内部来讲，缺乏公平性和激励性，从企业外部来讲，缺乏竞争力。对于企业的一些年轻员工而言，他们对补充的养老保险，医疗保险并不是很重视，他们更想要的是在现金方面的激励，但很显然，很多企业并没有意识到这一点，企业没有充分考虑到不同层级的员工的不同需求。虽然企业做了一定的福利安排，但是公司只是简单执行了劳动法规定最低保证水准，而且在福利设置上也缺乏公平，缺乏具有优势的福利安排。这就使得员工更加难以对企业产生较

15、强的归属感。如果有其他机会，员工离职的倾向将非常严重。因此，弹性福利的设计是企业薪酬设计的必然要求，针对不同层次的员工的个性化福利保障需求，给员工提供有针对性的多样化福利项目，旨在最大程度满足每个员工的福利需求。弹性福利一方面通过与传统福利项目的差别比较来体现其优势，另一方面它更加强调从员工的切身利益出发，从他们的个性化需要来设计符合员工需求的福利项目，从而减少企业员工流失的可能性，提升员工的工作满意度。福利的激励性偏低，是现今很多企业面临的问题。企业在福利体系的建设及福利工作的重视方面都存在着很大的不足。对于福利，国内很多企业都是从成本角度去考虑，以节省成本为最优考虑。在法定福利方面，很多中

16、小企业也没有建立完善的制度措施，甚至没有意识到福利的激励性，而是把福利简单的当成是一种负担，一种成本支出。在企业经济形势日益变动发展的今天，国内很多中小企业的管理者对公司的经营管理仍沿用传统的经营模式以及传统的福利管理方式，由于管理者没有认识到福利的优势地位，使福利的激励作用不能得到充分的发挥。传统福利管理模式的单一性，挫伤了员工的工作热情，有效的激励措施可以调动员工的工作积极性，因此，改变传统福利的单一模式，使福利变得更加具有弹性，更加多样化，是企业进步发展的需要，也是管理者实施有效管理及采用人性化管理所必须要重视的问题，而弹性福利正满足了福利管理多样化及人性化的需要，采用弹性福利能避免福利

17、管理过程中出现的员工不满的情绪，从而使福利的激励作用得到最大的发挥。对于企业而言，能否吸引优秀员工，能否为企业提供舒适安逸的工作环境，使员工在其岗位上能安心工作，是企业能否长远稳定发展所必须考虑的问题，也是企业能否实现其长远发展目标所应当重视的问题。通过完善福利管理制度，让激励的效用能得到极大的发挥，以此来吸引和激励员工，为企业提供更优秀的人才资源。目前，很多中外合资企业或者一些外资企业，在国际经济形势不断变化的过程中，他们已经慢慢意识到完善福利管理的巨大作用，他们在满足员工法定福利的同时，也对非法定福利方面采取了改进，极大地激励了其员工的工作积极性，也增强了企业的凝聚力和向心了，为企业目标的

18、实现提供了前提条件。我国很多中小企业也正是借鉴了这些，其经营观念也慢慢发生了转变，他们开始慢慢关注怎样通过薪资福利体系的转变来保留激励人才，实现企业的长远目标。根据访谈的结果表明，8333%的人赞同企业实行弹性福利。不论是刚开始工作的一般员工，还是已经工作了很久的老员工，或者是企业中高级管理人员，对目前的福利现状都有或多或少的不满，原因在于他们各自对福利的需求是不同的。刚刚开始工作的唐小姐则提出公交费用补贴不够，工作话费不报销，她希望企业在薪酬设计上能兼顾到这些。某公司的会计张先生反映，其所在企业福利少，只有法定福利，而对于非法定方面的福利却没有涉及。某企业老员工周某对于公司的福利太过单一，他

19、希望公司能在电话补贴，旅游休假方面能给予更多的重视。某公司的人力资源主管朱先生认为，企业应该调整薪酬与福利，事业留人，感情留人，后期逐步通过机制转型完善管理制度等将客户资源收归公司，以免人才流失造成的客户资源流失。将薪酬制度与个人业绩能力、市场水平相挂钩，高层人员可实行年薪制，与公司利润挂钩。可见，不同的员工对福利的要求是不一样的，为了满足不同员工的需要，企业必须充分建立合理有效的福利措施，使福利政策更具个性化和多样化，因此，以多样化和可自由选择性为前提的弹性福利的引入是非常必要的。由此可见，企业福利计划直接影响到对优秀人才的吸引，人力资源部门肩负着建立完善的弹性福利制度的艰巨任务。因此，将弹

20、性福利引进福利设计体系中已经势在必行。3、职业生涯规划不合理首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。4、企业整体氛围差首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是

21、六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有90年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。5、企业发展前景国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改

22、革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。二、国有企业吸引和留住人才的对策人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不

23、容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：1、做好人才筛选第一关严把招聘关人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦

24、诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。2、提供具有竞争力的薪酬待遇薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人

25、心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化

26、的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。3、设计员工需要的、有吸引力的福利完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有

27、关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。4、引入职业生涯规划职业生涯规划时留住人才的一项

28、重要砝码。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。5

29、、建设一支高素质的领导队伍部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用

30、人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。6、加强企业文化建设企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人

31、”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，

32、它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”；提到诺基亚就感受到“科技以人为本”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。7、在管理过程中，企业把握好主动权企业管理者在管理过程中应该把握好管理的主动权，对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，以决定人员的去留。有调查显示，不合格的员工不仅仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，如其他员工的工作态度、工作热情；员工之间的融洽度以及工作的开展程度等。所以，企业主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动

33、淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。参考文献： 1、王立阳人才流失成因分析人力开发，2003，（6） 2、陈东升员工激励金点子企业管理出版社2002 3、严雄入世后如何解决企业人才流失问题中国人力资源开发，2003，（6） 4、刘祥东基于人力资本的企业薪酬设计研究J现代商贸工业，2010（22）：12-14 5、庄菁，张晓企业的激励机制和弹性福利J企业导报，2009（12）：170