商业地产物业与销售.doc

1、商业地产物业与销售房地产商业物业操作及销售 一 、开发与设计：1、口岸成为商业经营成功的相对因素而非绝对因素。在目前各大城市的黄金口岸，已经很难找到适合MALL大型综合购物广场、商业步行街等新型商业物业形态的大型地块，往往在城郊结合部等新兴小区密集的地方反而成为MALL、商业步行街选址的首选，其人流量虽然略逊于市中心，但一般地块较大，形状方正，异型较少，周边新兴小区人群购买力旺盛，适合商业建筑的兴建。更何况地价低廉，有效降低了投资风险。譬如成都著名的伊藤洋华堂的第二个店址便位于二环路以外的双楠小区，覆盖了周边多个大型新兴中高档成熟社区。2、注重竖向交通的易达性，市区内繁华地段所征得的黄金地块一

2、般较为狭窄。在这种地块限定的条件下，应强化2F与B1及其它楼层的交通便利性，将2F、B1当做一楼修，引导上行、下行人流。譬如利用B1直接连接室外街道的出入口，2F的直接引向人行道的自动扶梯，与其它商业物业直接相连的人行天桥等，创造临街便捷的多渠道垂直交通。3、注意开发临街垂直面二楼以上区域的商业价值。大多数商场的3F以上往往租金低廉，甚至难以出租。其实如果将临街设计为通透立面，在3F以上划出可临窗观景的景观区与商业经营区适当分隔，辅以独立便捷的上行观光电梯等，使其成为餐饮、咖啡、茶室等对情调、视线要求较高的经营定位。笔者原来参与策划的一个市中心购物广场，其5F-8F商铺原月租金定为5070元/

3、平方米根本无人问津，后来将可凭栏观街景（临街立面均为大幅透明落地玻璃）的每层300余平方米面积单独分隔，定位为餐饮娱乐景观区，月租金达100多元/平方米仍吸引了众多餐饮、咖啡、茶室经营者，充分发掘了景观价值。4、不可为追求外立面的效果而影响室内空间的使用，注意商场规划布局所要求的边长、较小的长宽比，大柱距，合适的层高。这一点可谓老生常谈，但至今在新建商场仍可见到仅为6米的柱距和压抑的装修后室内净高。预应力技术在如今已经相当成熟，它能够实现10米以上柱距而仅仅600-700MM的梁高，极其有效地节约了层高。当然，最终理想净高的实现还需要安装与装修工程设计、施工的紧密配合，尽量提高通风、水电管道的

4、吊装高度，每个吊装环节都不浪费1个毫米，从而避免管道、风口、吊顶施工的粗糙使建筑、结构的精心设计前功尽弃。二、销售与招商：1、在前期策划就应确定销售策略（至少以层为单位），一般有以下几种模式：A、整售：整售对很多开发商来讲都是可遇而不可求的，商业行业整体利润较低，注重资产的良好流动性，一般不会采取直接购买的方式取得经营权。但对于总面积较小，总值相对较低而增值潜力较大的物业，仍可尝试接触部分资金实力雄厚的投资性公司，购买方式可以整体（部分）股权转让等形式进行以合理避税。但一般来讲，对整售不可抱有太大希望，以免贻误商机。B、不售、整租：这种方式不牵涉产权转让，将数层甚至项目整体租赁给商业经营商。对

5、于资金实力比较雄厚，看好物业的升值的开发商往往这样执行。其优点在于：整租给一家具备成功经验的商业经营公司，便于经营定位和统一经营管理，商业经营易于成功，物业租金逐年递增，形成稳定的利润源泉，而且可将物业抵押融资，等待增值。但经营方进行商业选址时选择面广，谈判实力强，压价狠，开发商租金菲薄，初期资金压力较大。C、不售、零租：这种方式同样为资金实力比较雄厚的开发商所青睐，但要求开发商具备出色的招商能力和商业物业管理能力或者有优秀的专业公司作为长期合作伙伴。广州天河城就是一个成功案例，数十万平方米寸土未售，其开发商每年坐收租金数亿，很多经营户求租无门。并且天河城的商业经营成功带动了自身物业，周边土地

6、、物业的迅速增殖，形成了良好的社会效益和经济效益。D、零售、零租：是一般中小型开发商以及低层商业楼盘和商业步行街的作法，有利于资金的迅速回收，商铺产权分散到客户，滞销商铺则作为出租物业。不利于扩大企业资产规模和统一经营定位。因为产权分散，难以统一经营管理，如果楼层较高，则极易出现一楼经营火爆，二楼以上冷冷清清的局面。如楼层不高则风险较低，特别适合于商业步行街。成都的罗马假日广场便成功操作了这种模式，该项目为商业步行街+大型超市，依靠著名大型超市旗舰店吸聚人气，商业步行街仅为2-3层，全部分割成20-30平方米的单元商铺，总价较低，吸引了众多中小投资者，项目周期仅一年左右，赢得了丰厚回报。E、零

7、售、整租：这是一种高收益高风险的运作模式，适用于大型封闭式商场。操作方法往往是：将每一层划分为1050平方米的小产权进行销售回收大量资金，确保项目盈利。然后通过返租的方法从购房者手中取得商业铺面的经营权，其返租利率一般定在6%10%（高于银行贷款利率才有吸引力）。其优点非常明显：a.短期内回收大量资金;b.实现统一规划经营，易吸引上行人流，盘活楼盘，有利于楼盘升值，让客户感受升值空间；c.通过将经营权以返租的形式从产权所有者手中收回，交给真正经营实力的大商家进行经营。其风险在于：a.合同期不可能很长（如长达15年以上，大多数购房者取回商铺的经营权时已进入老年）。一般10年为限，10年后业主进场

8、自行经营或自行出租，会破坏商场统一经营格局，引发一系列问题。b.大型封闭式商场的基本无临街铺面，各个商铺能否增值与口岸关系不大，主要依赖于商场整体经营的成功。因此三楼以上销售难度大，客户风险高，一旦商场经营失败，会导致业主租金颗粒无收。c.6%10%的返租率往往高于百货业行业平均利润率，入不敷出。如何规避以上风险，可以从以下几个方面入手：a.保留部分主力商铺，临街商铺控制在手中，避免商场“脸面”受制于人；b.返租方绝不可为开发商，最好为与开发商毫无关系的第三方，避免日后的法律纠纷；c.销售、租赁、合作自营多种方式进行，筹备各类人才商业经营和营运资金；d.找有知名度的经营商作为领头羊（如万达购物

9、广场引进沃尔玛,成都商业大世界引进家乐福，广州天河城引进日本吉之岛，成都罗马假日广场引进好又多旗舰店），增强购产权者信心，并有利于商场经营的成功；e.返租利率不可定死，在合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。商场经营一般有3-5年的培养期，基本无盈利，因此返租利率应低开高走；f.不能指望商业租金收益可以冲抵返租收益，应迅速将回收资金投入新项目，形成资金的良性循环，培养返租资金的源泉。 总之，回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者总是一对深刻的矛盾，而且商业物业的经营对开发商名誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性：试想，一个销售不畅，入住率低的住宅小区是很容易

10、被市民遗忘的。而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，返租承诺无法兑现（投资者云集讨债）的大型购物广场：即使当年开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。值此集团大举进攻商业地产领域的大好时机，相信公司同仁必能“胆大心细过三峡”，规避风险的同时获得其丰厚的投资收益。关于零租零售与整租不售两种方式的混合模式分析产权式商业物业是指由专业的商业经营管理公司负责经营管理，而物业产权为了回笼资金的需要实行拆零销售，而所有权与经营管理权可以实施分离，用于从事商品销售、休闲、娱乐等经营活动的建筑物，它主要区别于产权未进行拆零销售的经营式商业物业。它的进一步细分主要

11、以其租赁的方式为依据，分为整体租赁、分零租赁和整体分零租赁相结合三种方式。本文将主要介绍零租零售与整租不售两种方式混合的万达模式。一、案例情况在90年代，大连万达足球俱乐部多次夺得甲A之冠，赢得极广泛的知名度。如今，大连万达集团已形成以住宅地产开发、商业地产开发、零售百货经营为三大支柱产业的大型企业集团，资产50亿元，年销售额约70亿元，在业界具有一定影响力，其万达购物广场首先提出了“商业订单房产”的概念，运作模式如下：首先确定合作的伙伴，与世界500强零售业连锁公司、著名餐饮公司、家居超市、电子产品连锁经营公司等签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达购物广场”，共同确定发展的目标

12、城市、项目的位置、地段、面积等。然后，根据经营者的需求确定是单纯租赁经营，合作经营或者营业收入抽成等经营方式。各地的万达购物广场建筑面积通常在5万平方米左右，地下1层，地上4层，首层全部为单个面积在30-50平方米、甚至达到200平方米不等的黄金商铺，形成室内精品步行街，产权全部分零销售并足以抵偿项目总投资；二、三层为世界500强之首、全球零售业第一品牌沃尔玛超市；四层为著名建材家居市场连锁公司如红星美凯龙、德国欧倍德家具家居广场等；地下一层是可容纳数百个车位的停车场。第一个万达购物广场项目于2002年诞生于长春并在一个月内完成首层商铺的全部销售，均价突破4万元平方米。目前在建的万达购物广场包

13、括：长沙万达购物广场，总建筑面积4万多平方米，地下一层为拥有200个车位的停车场；济南万达商业广场，总建筑面积5万平方米，地下一层提供约200个车位；青岛万达购物广场，总面积4.5千平方米，配置了200个车位的停车场；南昌万达购物广场，建筑面积5万平方米；南京万达购物广场，建筑面积4万平方米。二、 三方利弊分析1、开发商能够与位于世界500强前列的美国“沃尔玛”超市和德国“欧倍德”建材家居超市，以及美国时代华纳影院、德国HOLA家居、美国百胜餐饮集团、台湾灿坤数码、大洋百货、新加坡大食代等各个零售、餐饮、娱乐行业的全球巨头形成战略联盟关系，并且根据主力商家的要求在城市中心获得合适的土地，这是中

14、小型或区域型的开发商望尘莫及的，因此这种高起点的运作模式具有相当的垄断性，进入壁垒很高。万达涉足商业地产领域是发展和创新的有机结合，是民营资本对商业地产的拉动，外国零售业大举进入中国之际应该是万达抢占商业阵地的大好时机，万达与世界知名的大企业进行“量身订做”式的捆绑式建设开发，目前在中国还是一种全新的模式，其机遇与挑战并存，但从目前的项目运作情况来看，“商业订单地产”模式的机遇大于挑战。从国际上看，企业做到一定规模之后就要向多元化发展，到了这个阶段企业会涉足许多相关领域，中国的民营企业在发展到一定规模，民营资本积累到一定的水平，业态的扩张也是必然的趋势。2、投资者万达购物广场全部位于城市中心的

15、黄金商业口岸，又引进了沃尔玛等著名商家，人流量得到了保证，并且沃尔玛的品牌认知度、美誉度极高，与其为邻可以在较短的时间内有效地培植庞大的信息流、人流、物流和资金流，实现商铺的增值。万达购物广场仅出售一层，其余各层供沃尔玛等国际大公司长期租用，这为投资者极大地降低了风险。万达购物广场这种创新的经营模式每推广到一个城市，短时间内就可以对这个城市的商业结构产生巨大冲击，产生极大的“眼球效应”，能够基本避免一般商铺存在的初期经营风险。3、经营者对沃尔玛、欧倍德这样的主力大商家而言，万达根据其不同的商业业态，都有其专业的人流、物流动线设计和面积、仓储要求，为其量身打造经营场所，共同确定目标城市、位置、地

16、段、面积，最大限度地满足经营商的需求，降低其经营成本，自然赢得了长期合作的优先权。而对中小经营商家来说，与沃尔玛、欧倍德这样的主力店同场经营，客流与销量得到足够保证。三、SWOT分析（一）优势1.得到各地政府的大力支持，作为重点招商引资项目。这种“地产巨头商业巨头”战略伙伴组合的运作模式对当地政府而言，既参与了城市中心区旧城改造， 又引进了位居全球500强之首的沃尔玛等著名商家，成为当地的形象工程，自然受到当地政府的热烈欢迎，同时在选址、税收、手续等各方面给予极大的便利和优惠。2.万达购物广场做到了强强联手，通过各种品牌组合，产生经营优势，有效控制了经营风险，增强了投资者的投资信心。订单式的操

17、作从根本上保证了招商的成功，不仅可以最大限度地满足经营商的需求，降低其成本，对开发商而言也大大减少了销售压力。3.通过一层高价商铺的分零销售，开发商基本即可保证回收项目总投资。而二层至四层的营业用房和地下车库作为自有物业，可以依靠成功的商业物业经营，形成以其为核心的新商业圈，大幅度提升该地区的人流量，达到商业物业自身的不断增值，最终实现长期的利润最大化。（二）劣势1. 二楼、三楼超市与一层精品百货的客户群体不重合，投资者风险较高。一层的售价决定其租金极高，也决定了其经营范围为利润率较高的精品百货、金银珠宝、高档皮具、服装等，而以日用品为主的大型超市的消费客户与其完全不重合。万达购物广场把沃尔玛

18、等大型超市作为核心主力店放在2层和3层。这样做并非最佳的选择：首先，进大型超市购物的顾客其目的性很强，往往直接通过自动扶梯进入2F的大型超市，而一般不会再光顾其他楼层。而且已经完成购买任务，拎着大包小包（如生鲜类/冰冻商品）的顾客更不会光顾其他楼层。成都著名的“罗马假日广场”就是一个后期经营失败的例子：它销售时以著名的“好又多量贩旗舰店”为整个商业步行街广场的主力店吸引买家，开盘3个月一抢而空。开业后，位于主楼2F、3F的好又多经营正常，人流量极大。但并没有给主楼的1F和3F、乃至整个商业步行街带来有效人流，其主楼1F多次招商均惨淡经营不足半年，现在仍旧闲置，而步行街的临街商铺也门可罗雀。这样

19、形成了核心主力店一枝独秀，中小投资者、经营户叫苦不迭的尴尬局面。所以沃尔玛/家乐福之类的大型超市只能作为辅助主力店，主要利用其品牌和影响力来促进一层产权的零售，但不要指望它能够为一层带来大量含金量较高的有效人流。广州天河城、成都伊藤洋华堂等成功的购物广场都将超市放在地下一层，这绝不是偶然的。商场中各层的经营定位都是有商业规律的，几乎所有的购物广场摆设有惊人的雷同，第一层化妆品，珠宝，二层女装，三层男装，五层美食，为什么千店一面、长期雷同？难道没有人敢于打破这个布局吗？太平洋刚开业时曾经尝试变革，但最终仍沿用这样的定位，这种基本雷同的各层经营定位是经过无数的实践得出的。因此超市并不适合作为核心主

20、力店开设在万达广场的第2和第3层，更适合开设在万达广场的地下一层。遵循一定的商业规律，可以避免资源的浪费。2、欧倍德、红星家居建材广场同样无助于一层精品百货的经营。国内比较成功的建材超市如东方家园等往往位于城市近郊而非市中心，因为它与百货公司不同，其巨额销售并非建立在庞大的人流量之上的，而是依靠较大的单笔成交额。建材和家具的销售一般只针对于乔迁新居的客户，都不是能引发随机购物或经常购买的选购品，对一层精品百货的经营并无太大的帮助。一般万达广场的面积不大（5万平方米左右），应把这些面积用在更吸引顾客的商家和业态上。相对而言，动感电影院、书城、精品百货、大型游戏娱乐中心、美食城、装饰精品店等更有利

21、于有效人流的吸引 。（三）机会1.世界发达地区的大型零售商进入国内市场：根据WTO协定，中国加入WTO之后，零售业将逐步向国际开放，世界500强中的商业企业等一批品牌公司将进入中国，为城市商业发展、商业结构升级提供了良好的机会，而这些商业企业一般专业经营商业，很少涉及地产开发，需要借助国内的开发商完成其选址、布点、建设的任务。这就为“商业订单房产”提供了更多的合作机会、更广泛的选择面。2.携全球500强之首的声势，万达购物广场作为各地的形象工程、重点工程，成为各地中心旧城改造的示范。而未来几年是各个城市的旧城改造危房改造集中期，这将腾出大量中小规模的市中心土地，为万达购物广场的持续发展、快速复

22、制提供了足量的土地供给，带来了新的机遇。（四） 挑战1.竞争对手的迅速跟进：牵手世界500强，不会是万达的专利。日前，北京华远地产老总任志强也表示将与沃尔玛合作，建立沃尔玛中关村连锁店，广东东莞的华南购物中心也开始和麦德龙、欧倍德、SOGO等企业搭上了桥，并达成部分合作意向。这势必对万达的大规模复制形成阻碍，如何给“订单房产”模式设立更高的门槛，或许是万达人需要考虑的新的课题。2.全国购物广场的跟风建设，或许在不远的将来形成供应过剩。目前，全国范围内已经有200多个面积在10万平米以上，动辄投资数十亿资金的商业地产项目在全国范围内上马。例如广东东莞2004年就将竣工一个面积为60万平米亚洲最大

23、的购物公园。新希望集团也与中国银泰投资公司正式联手，未来三年内要在全国建十多个，总面积百万平米以上的购物中心。商业地产不仅强手如林，而且在部分城市开发过剩也并非危言耸听。统一招商管理的十项基本原则现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于中国，历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经出现多次了，如初期运做失败的杭州涌金广场、广州中旅商业城等等。 统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统

24、一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作；如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要喝西北风了；即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。 购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种

25、既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。 我们先来看看“统一招商管理”的简单定义：按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格审核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。 笔者设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。 第一基本原则：要维护购物中心的产业经营黄金比例。 笔者比较认同零售、餐饮、娱乐52

26、：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例；此比例特别适用于超大型综合性的购物中心Shopping Mall。招商要注意维护和管理好这个经营比例。（这个比例当然不是绝对的。）譬如广州天河的正佳广场和上海的虹桥购物乐园就是大致按照这个比例来招商的。笔者看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。 第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。 购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅

27、游观光”，但经营者一定要注意管理和维护好这个主题。 第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。 同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的。 异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补等等。在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。 笔者列出一个一般意义上的购物中

28、心招商目标分布列表，供参考： 零售设施：核心主力店：百货、综合超市等； 辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店； 配套辅助店：不同地区商品特色店； 文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等； 辅助主力店：儿童乐园等； 配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等； 餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等； 辅助主力店：快餐类、风味小吃类等； 配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。 第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。 购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。笔者认为，购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个

29、精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。 所以笔者建议，购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营，其次可增强其他商户与之合作的信心，第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。 这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，

30、也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做的比较成功的购物中心是菲律宾SMSUPERMALL连锁超级购物中心（多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”）。 第五基本原则：招商顺序原则。 核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。 第六基本原则：核心主力店招商布局原则。 核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中

31、心的形态。 购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。 第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。 “以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心Shopping Mall的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对她们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。 第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。 租赁经营原则采用放水

32、养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金；这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。 第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。 统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后

33、期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。 第十基本原则：购物中心要具备完善的信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。（当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。） 购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。 在购物中心发达的国家和地区，发展商对购物中心的信息系统建设都非常重视；但国内购物中心在建立统一的信息平台方面还做的远远不够。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精

34、细化管理；而精细化管理需要数字说话；统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。 建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。 这十项基本原则还显得很粗糙。不同购物中

35、心具体的招商管理还是要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。 当关键的“统一招商管理” 开业前期工作完成后，购物中心就步入了一个“统一服务”的新的工作阶段。开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。 后期工作主要有：统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。 注：鉴于购物中心的经营方式有自营、联营、租

36、赁等三种，本文统一将购物中心的“租户”称谓改为“商户”。剖析开发商介入零售业的三大模式自2002年下半年以来，我国商业地产迅速发展，大量商业物业的出现，使零售服务企业选址机会大增，多数商业物业租金明显下降，商业物业招商难度亦越来越大，有些商业地产开发商不得不介入零售业。 本文所指的开发商介入零售业是指商业地产开发商以非租赁的形式与零售商合作、合资或投资经营自行开发的商业物业，开发商因此需承担相应的零售经营风险。 一、 开发商介入零售业的缘由 1、 部分城市的商业物业将供大于求。 北京：在建的440多万平方米，而目前1万平方米以上的有120个，面积300万平方米； 重庆：目前商业面积400万平方

37、米，2005年将高达700万平方米； 成都：2003年商业物业开发量100万平方米，2004年将新增150万平方米，而预计需求为90万平方米； 深圳：2002年商业物业开发量13季度约为230万平方米，2003年同期约为280万平方米。 这些数据表明，最近几年内，商业物业市场将继续呈现供大于求的局面，其结果是商业物业的租金水平将继续下降。 2、 零售商提出的苛刻条件难以接受 大量商业物业的出现，一方面使零售商拓新店时有更多的选址机会，压价能力提高，另一方面又使零售店数越来越多，零售业竞争进一步加剧，迫使零售商不得不在选址压价时精打细算，于是便出现了超低租金、免租期长、免停车位和广告位使用费等相

38、关额苛刻条件。 3、 其它原因 有的开发商不了解零售业情况，投资分析不准确，误认为零售业的利润率较高；有的开发商则认为零售企业成功经营可免息使用近6090天的供应商贷款。 二， 开发商介入零售业的三大模式 1、“营业额提成保底”的委托经营模式 此模式是指开发商与有一定知名度、实力较强、业绩较佳的零售服务商合作，由开发商提供商业物业，零售服务商负责其余部分的投资，并负责经营管理。开发商每月将按一定比例的营业额提成作为利润，若此利润额低于某一约定金额时，零售服务商应向开发商补足至此约定的金额（通常称保底利润），一般情况下，超市类商品的提成比例为1.52，而百货类商品提成比例约为3.55；双方约定的

39、保底利润额通常也低于该项目正常出租时的租金水平。 参考案例：北京某知名企业集团苏州某店 面积；12000平方米 楼层：1、2楼 业态：大型超级市场 合作形式：营业额1.5提成作为合作利润，约定保底利润额的A万元/年。 参考市场租金：2A万元/年。 对开发商来讲，此模式 主要优点： （1）容易引入知名商家，并产生其他的正效应； （2）不参与经营管理，不承担零售经营带来的风险。 主要缺点： （1） 收益没法最大化， （2） 承担零售经营存在周期性波动带来的风险； （3） 当物业增值时，受合作期的约束，不容易使物业套现。 操作建议：此模式适合欲引入知名商家带来其他物业销售和招商的大型商业物业，一般应

40、在40000平方米以上的商业物业，其中部分设计成商铺销售。零售服务商须具备较强的经营管理能力和盈利能力，评估指标有单店平均销售额、单位面积销售额、毛利率、最近三年销售额增长率等。如零售服务商不提供保底利润，则建议开发商不采用此模式。 2 、参股经营模式 此模式是指开发商为了吸引国内外知名主力店，而出资参股该主力店设在其开发商业物业的分店。开发商参股比例一般不超过20，并按参股比例分红。分店作为有限责任公司每年按双方约定的价格向开发商租用物业，同时，因涉及到知名商家的无形资产和管理人员的输出，分店每年亦须向零售服务商交纳商店品牌使用费和人员输出管理费，这部分一般为营业额的12。作为不专业的开发商

41、，一般仅委派董事会决策，并不直接安排人员参与经营管理。 参考案例：日本某知名百货深圳某店 面积：约20000平方米 业态：超级市场百货 合作方式：开发商参股该店10，开发商每年向该店收取租金B万元/年，该店同时向本商家支付营业额的C%作为商店品牌使用费和人员输出管理费。 对开发商来讲，此模式 主要优点： （1） 容易引入知名商家，并产生其他正效应； （2） 收益可能最大化； （3） 可带租约销售整体物业。 主要缺点：参股资金分红情况受分店经营状况的限制，并承担因此引起的风险。 操作建议：与委托经营模式的相似，对零售服务商的盈利能力要求更高。 3、控股（或全资）经营模式 此模式是指开发商自行在自

42、有物业投资设立零售（服务）公司，自行经营零售业，此亦深度介入零售业。一般情况下，开发商控股或全资的零售（服务）公司独立核算，而实际上则非自负盈亏，零售（服务）公司实际上每年并未向开发商交纳物业租金，营运资金的使用基本上由开发商安排。而在内部管理上，有的则将零售（服务）公司作为开发商的一个部门来管理。 参考案例：深圳某集团某百货 总面积：15万平方米（五家分店） 业态：百货、电器、超级市场 分店：深圳四家分店和珠海一家分店 合作形式：该百货分店多数租用集团公司开行开发的物业，构成关联交易。 对开发商来讲，此模式 主要优点：物业价值可能最大化， 主要缺点： (1) 误入竞争激烈的零售业的陷阱中，承

43、担零售经营风险； (2) 容易出现房地产专业指挥零售专业的现象； (3) 将零售企业作为房地产开发公司部门来管理，更容易使商业物业加速“死亡”； (4) 开发商没有零售资源（特别是人才和品牌资源）支持，经营不容易成功； (5) 容易加大资金压力。 操作建议：选择此模式之前需三思而后行！笔者不主张开发商采用此模式。 典型案例参考： （1） 大连万达撤出大洋百货 大洋百货成立于2002年5月，总投资3亿元，已在南昌、福州、苏州、南京、泉州、无锡、常州设立七家分店，营业总面积超过25万平方米。大连万达拥有50的股权，但在2003年10月8日，大连万达撤出大洋百货，其股份全部转由福建百建接手。 当时大

44、洋百货尚处于成长期，应为正常的亏损状态。 （2） 万科地产转让万佳百货股权 2000年万佳百货以16.2亿元的营业额跃居广东省连锁业龙头，其“超市百货”的经营模式也被业内命名为“万佳模式”。 但在2001年8月底，万科将其拥有万佳72的股权以4.57亿的高价卖给华润集团。而当时的万佳百货尚处于比较理想的盈利状态。 笔者认为，以上二个典型案例的原因不尽相同，但其结果也是此经营模式缺点的表现。主题服装批发市场开发与运营策划前言从1997年开始，NEW MALL商业管理公司的两位创始人开始研究大型服装批发市场，在王志纲工作室时期，我们结合产业经济学与地域文化对服装批发市场，武汉汉正街服装批发市场等进

45、行深入研究，2003年集中一个月时间在虎门进行实地考察研究，先后完成香港沿海集团武汉万商商业城（与白马批发市场）企业发展战略咨询，抚顺恒昌商厦公司治理机制设计等系列课题，2002年以后我们在完成深圳东方时代广场白领服装百货以后，开始策划白领主题服装批发市场。2004我们重点考察华东地区的批发市场，结合长三角区域经营发展特点，对华东批发市场进行深入的动态研究，本文得出自己的看法与独特见解。一、服装批发市场的历史演进过程在流通产业中，批发商业的发达程度是衡量市场组织化程度的重要尺度之一，也是流通领域不可取代的重要环节。美国的批发额是零售的3-4倍，日本的批发额是零售的2-3倍。服装批发是流通产业中

46、的重要课题，服装批发业的兴旺发达有利于降低消费者成本，有利于服装产业发展，有利于培育服装品牌。1.市场格局的变化中间商的环境发生变化服装批发市场最早是80年代致富追求的载体，富民服装市场的致富故事，较好反映了服装批发市场在流通业的位置，许多农民与小商人依靠服装市场致富，虎门服装市场开创了中国服装市场成功的先河。图1 虎门服装批发市场由于商业竞争越来越激烈，小型中间商逐渐被淘汰出大中城市批发市场，小型中间商重点在中小城市与农村。以中原大型服装综合批发市场银基商贸城为例，大型代理商与厂商较多，吞吐规模大。银基商贸城简介郑州银基商贸城是香港盛鸿投资有限公司在郑州最大的投资项目，总投资18亿元，现已建

47、成一、二期楼宇式豪华批发市场和临建服装批发市场，是中原地区最大的服装批发基地。银基商贸城现拥有经营商户5000余家，名优服装厂近2000家，距郑州火车站仅100米之隔，日客流量20万人次，客源辐射全国20多个省、市、自治区，日均成交额上千万元，年成交额40多亿元。设有羊毛衫、童装、男女时装、休闲装、皮装、化妆品、鞋类、床上用品等多个专业市场，汇集了广州、武汉、温州、石狮、上海、南京、天津、北京、杭州等数千家服装厂商的数万个花色品种，以规模大、品种全、质量高、价格低受到中原地区广大消费者的欢迎，获得了“经营服装到银基”、“批发服装到银基”和“购买服装到银基”的社会声誉。图2 郑州银基商贸城外观效果图图 3 银基商贸城服装批发市场大门业态分布特征：负一楼羊毛衫童装大世界荟萃名优精品，渲染春秋流行色；是中原最大的羊毛衫、童装集散地；批发和零售名优羊毛衫、童装；一楼男女服装批零是中原最大的