项目模式输出与管理在房地产行业应用研究.ppt

1、1 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。星河湾模式输出与管理在房地产行业应用研究星河湾模式输出与管理在房地产行业应用研究2 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。内容内容页码页码一一.星河湾发展历程梳理及模式输出与管理星河湾发展历程梳理及模式输出与管理 3 3二二.模式输出与管理经典案例借鉴模式输出与管理经典案例借鉴 1717 A.经典案例借鉴之一：美国汉斯项目开发运作模式分析 17 B.经典案例借

2、鉴之二：中体奥林匹克花园项目运作模式分析 32 C.经典案例借鉴之三：中国酒店管理运作模式分析 47三三.模式输出与管理相关建议模式输出与管理相关建议61613 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。一一.星河湾发展历程梳理及模式输出与管理星河湾发展历程梳理及模式输出与管理4 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒店为主房地产企业，以星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒

3、店为主房地产企业，以“走精品路线走精品路线”为主的星河湾成为主的星河湾成功开发了广州星河湾和北京星河湾两个知名项目功开发了广州星河湾和北京星河湾两个知名项目星河湾发展历程星河湾发展历程2001年年星河湾地产成功推出广州星河湾项目2005年年星河湾地产再次成功推出北京星河湾项目2009年年广州星河湾广州星河湾北京星河湾北京星河湾在运作以上两个项目的同时，上海、广州、太原的项目也将相继开工星河湾地产星河湾地产全国布局全国布局4个个城市城市致力于高端住宅开发的同时，星河湾地产先后开发了四个酒店项目。分别是广州的星河湾酒店、致力于高端住宅开发的同时，星河湾地产先后开发了四个酒店项目。分别是广州的星河湾

4、酒店、星河湾国际酒店、广州四季会会所和北京四季会会所星河湾国际酒店、广州四季会会所和北京四季会会所广州星河湾酒店实景北京星河湾四季会会所广州星河湾四季会会所5 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。星河湾发展历程星河湾发展历程星河湾地产在星河湾地产在“精品打造精品打造”策略上塑造了策略上塑造了“星河湾星河湾”独特的企业品牌独特的企业品牌北京星河湾北京星河湾广州星河湾广州星河湾星河湾总占地约71万平方米，星河湾开发至今，一直采取强强联手、整体超越的开发理念，与享誉中外的专业公司联手，不断创新了许多地

5、产界的行业标准，成为了业界长期追随的典范 数据来源：星河湾在豪宅市场，星河湾项目引起热销在豪宅市场，星河湾项目引起热销北京星河湾位于朝阳区东四环路朝阳北路四季星河路，距离CBD商圈不到10分钟车程。无论市场环境如何变化，星河湾项目仍无论市场环境如何变化，星河湾项目仍然能保证企业现金回笼然能保证企业现金回笼6 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。星河湾发展历程星河湾发展历程，星河湾的品牌远大于其规模，由于规模因素导致其品牌价值无法较好释放，星河湾的品牌远大于其规模，由于规模因素导致其品牌价值无法较

6、好释放城市城市项目名称项目名称建筑规模建筑规模开发时间开发时间开发进度开发进度广州广州星河湾120万2000年销售北京北京星河湾56万2005年销售上海上海花木地块53万预计2009年/上海上海闵行地块71.43万预计2009年/广州广州地块占地40万/太原太原地块占地68万预计2009年/就住宅项目而言，星河湾地产成立以来仅操作两个项目，北京、上海项目年均项目面积约10万-12万平方米之间。也就是说星河星河湾企业每年的项目销售面湾企业每年的项目销售面积在积在20-2520-25万平方米之间。万平方米之间。企业名称企业名称20082008年销售面积年销售面积（万平方米）（万平方米）万科557金

7、地110绿城65.12仁恒28.6星河湾25在近两年其他企业进行规模的快速扩张的同时，星河湾依旧按照自己独有的思路在运作，“精品项目精品项目”塑造了企业高端品牌，但其规模扩塑造了企业高端品牌，但其规模扩张却远远跟不上。张却远远跟不上。7 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。星河湾发展历程星河湾发展历程星河湾在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，如何利用品牌优势为企业创造星河湾在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，如何利用品牌优势为企业创造更大的价值是当前星河湾亟需解决的问

8、题更大的价值是当前星河湾亟需解决的问题土地成本越来土地成本越来越高，拿地越越高，拿地越来越困难来越困难开发成本开发成本不断加大不断加大品牌接受度越品牌接受度越来越高来越高1 1、新增建筑用地控制将越来越严格：、新增建筑用地控制将越来越严格：2008年8月国务院常务会议审议并原则通过了全国土地利用总体规划纲要（2006-2020年），提出坚守18亿亩耕地红线的目标，严格控制新增建设用地规模。新增建设用地供应将受到严格限制。2 2、土地成交溢价率上扬，土地成本土地成交溢价率上扬，土地成本 上升：上升：由于土地拍卖竞争激烈，溢价率上扬，根据国家统计局数据，2008年全国房地产开发购置土地面积同比下降

9、8.6%。但全国土地购置费却同比上涨10.9%，土地单价越来越贵。1 1、动拆迁费用显著上升：、动拆迁费用显著上升：以上海为例，03年以前，动拆迁费只有12-13万元/户，而到04年以涨至20万元/户。而到目前，最新出台的虹口区动拆迁补偿标准约达到22万元/人，以每户3人计算，就是66万元/户。2 2、工程材料费用上升：、工程材料费用上升：如钢材从2002年开始一路上涨，08年初达到4000元/吨，而到年末已经超5000元/吨。3 3、工资水平的不断上升使得人员成本逐年上扬。、工资水平的不断上升使得人员成本逐年上扬。1 1、购房者购房首选品牌地产：、购房者购房首选品牌地产：如今的时代，品牌已经

10、渗透到人们日常生活中的每一个细节里，通常品牌产品的价格往往要高于非品牌产品。例如万科项目的售价一般高于同区域项目5001000元/平方米，但购房者还是首选万科产品。一般而言，房地产开发企业的总成本包括直接成本和运营成本。直接成本又包括前期工程成本、土地成本、建安工程成本、市政工程成本、公共配套设施和不可预见费等6个子项；运营成本又包括销售费用、财务费用和开发间接费用等3个子项。其中，土地成本是最主要的影响因素，土地成本所占比例平均达到41.2%。8 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。星河湾发展

11、历程星河湾发展历程，我们认为模式输出与管理可以更好的解决星河湾面临的快速发展问题，我们认为模式输出与管理可以更好的解决星河湾面临的快速发展问题模式输出与管理是一个综合概念，主要包括三方面内容。模式输出与管理是一个综合概念，主要包括三方面内容。模式输出与管理模式输出与管理品牌输出与管理品牌输出与管理产品输出与管理产品输出与管理整体运作解决方案的输出与管理整体运作解决方案的输出与管理9 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。房地产企业的发展大概有四种模式：自我积累模式、资本重组模式、战略联盟模式、特许

12、经营模式。自我积累模式自我积累模式 资本重组模式资本重组模式 一般 最高高 最低 一般高最高最低一般最低高最高一般一般快最快一般一般一般最大特许经营模式特许经营模式 战略联盟模式战略联盟模式 资本要求资本要求土地要求土地要求品牌要求品牌要求扩张速度扩张速度扩张风险扩张风险收益分配收益分配操作难度操作难度大大一般一般最小一般一般最大 特许经营模式与其他三种模式相比，有比较明显的优点：利用较少投入（土地、资金），在较短时间内获得较多产出（收益），并且降低了风险。由于特许人和受许人之间是合作关系，能充分调动加盟商的积极性，充分利用双方的资源、特长，在开放体系中实现双赢。因此，模式输出与管理对于民营非

13、上市企业而言，解决了资金和土地两大最大困难，是扩张的最佳选择。因此，模式输出与管理对于民营非上市企业而言，解决了资金和土地两大最大困难，是扩张的最佳选择。模式输出与管理优点明显，民营非上市企业扩张最佳选择模式输出与管理优点明显，民营非上市企业扩张最佳选择星河湾发展历程星河湾发展历程10 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。星河湾类型企业：品牌大于规模，要达到快速扩张目的，模式输出与管理是最佳途径。星河湾类型企业：品牌大于规模，要达到快速扩张目的，模式输出与管理是最佳途径。模式输出与管理模式模式输

14、出与管理模式资金：资金：每个项目投入1030资金。收益：收益：分享20的利润额。人员：人员：项目运作小团队，4人左右。常规开发模式常规开发模式资金：资金：资金投入100收益：收益：100收益全归公司。人员：人员：人员众多，单销售团队一般就6人以上。占有资金多，风险大，收益高，占有资金多，风险大，收益高，运作项目少运作项目少占有资金少，风险低，可以同占有资金少，风险低，可以同时运作几个项目，品牌发展快时运作几个项目，品牌发展快长远看，模式输出与管理模式整体收益不低于长远看，模式输出与管理模式整体收益不低于常规开发模式，而且风险分摊，发展更为迅速常规开发模式，而且风险分摊，发展更为迅速星河湾发展历

15、程星河湾发展历程11 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。通过梳理国内外房地产企业，我们发现：美国汉斯和中体通过梳理国内外房地产企业，我们发现：美国汉斯和中体奥林匹克花园在模式输出与管理奥林匹克花园在模式输出与管理的运用中是比较成功和典型的企业。酒店业的模式输出与管理模式也是值得借鉴的的运用中是比较成功和典型的企业。酒店业的模式输出与管理模式也是值得借鉴的中体中体奥林匹奥林匹克花园克花园发展规模：发展规模：1999年第一个项目广州奥林匹克花园项目开发 2008年以涉足44个城市，开发项目56个

16、净利润：净利润：通过收取品牌加盟费，从2002年31123112万万净利润 2008年1954119541万元万元净利润，且市场比重不断提高美国汉斯美国汉斯发展规模：发展规模：1957年成立之初在美国偏重开发写字楼 1997年进入北京、上海中国市场，并考虑进入广东、大连 融资能力：融资能力：从借钱开发项目 目前拥有10几家基金，融资超50亿美元星河湾发展历程星河湾发展历程12 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。二、模式输出与管理经典案例借鉴二、模式输出与管理经典案例借鉴13 2009易居（中国

17、）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。美国汉斯美国汉斯成功的模式输出和管理，成就全球快速扩张之典范成功的模式输出和管理，成就全球快速扩张之典范A、汉斯、汉斯五大运作模式五大运作模式B、附件：汉斯、附件：汉斯发展历程发展历程14 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。汉斯汉斯五大运作模式五大运作模式在模式的输出和管理中，汉斯主要在投资、开发、产品、运营和资源整合五个模式方面发力在模式的输出和管理中，汉斯主要在投资、开发、

18、产品、运营和资源整合五个模式方面发力成功成功5 5模式模式成立至今，汉斯公司开发了并管理着近成立至今，汉斯公司开发了并管理着近900900个地产物业个地产物业投资模式投资模式开发模式开发模式产品模式产品模式运营模式运营模式资源整合模式资源整合模式15 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。实现汉斯品牌迅速扩张实现汉斯品牌迅速扩张实现企业的品牌扩张实现企业的品牌扩张节约企业扩张资金节约企业扩张资金实现集约化经营实现集约化经营 规避市场风险规避市场风险保证汉斯其他资产安全保证汉斯其他资产安全 汉斯汉斯

19、投资模式投资模式汉斯投资模式：分散投资，品牌快速扩张实现企业收益汉斯投资模式：分散投资，品牌快速扩张实现企业收益控制点一：每个项目投资控制点一：每个项目投资1030的资金的资金控制点二：担任项目公司的经理，确保在项目开发中的话语权控制点二：担任项目公司的经理，确保在项目开发中的话语权控制点三：获取项目控制点三：获取项目20的利润额的利润额16 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。汉斯汉斯开发模式开发模式汉斯开发模式：汉斯开发模式：选择优质土地，保证项目的抗风险能力选择优质土地，保证项目的抗风险能

20、力控制点一：严格把控土地关，对项目区位的要求高控制点一：严格把控土地关，对项目区位的要求高控制点二：严格控制设计，务求做到最好控制点二：严格控制设计，务求做到最好控制点三：严格把控工程质量，坚持全球统一标准控制点三：严格把控工程质量，坚持全球统一标准一、地块的位置要好一、地块的位置要好 汉斯进入北京将10余年，放弃的各类地块项目不下50个，最初开发的“公园大道”项目就是经过严格筛选才确定下来的。为了寻找这块地，汉斯公司在北京用了将近7年的时间，“枪毙”的地块接近100 个。三、始终如一的开发品三、始终如一的开发品质，坚持全球统一标准质，坚持全球统一标准 汉斯不会因为国家的不同、市场的不完善而放

21、松对建筑质量的控制，其所用的建筑材料，都要经过反复比较最后才能选定下来。技术上的遥遥领先，汉斯常常能够有效地避免产品的同质化。二、设计务求做到最好二、设计务求做到最好 即便是做住宅，都是跟世界级的设计大师合作的，此外，按照汉斯的标准，对室内设计也相当苛刻。汉斯的设计原则是对大楼从里往外设计，首先是为大楼内的用户着想，不会单单为了楼的外观漂亮而让室内的设计迁就。汉斯项目开发三大标准汉斯项目开发三大标准长期稳定的回报：长期稳定的回报：保证产品的高质量和超前一步，就保证了在萧条时期消费者买或租同等价位的房子首选的会是汉斯的产品。17 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所

22、有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。汉斯汉斯产品模式产品模式汉斯产品模式：汉斯产品模式：汉斯始终保持高档路线，锁定高端产品市场汉斯始终保持高档路线，锁定高端产品市场在在住宅方面住宅方面，致力于打造高端和中高端产品，致力于打造高端和中高端产品高端产品：高端产品：主要开发度假别墅和高尚住宅区，在国内如北京公园大道、万国公寓等中高端产品：中高端产品：如上海首个项目，位于苏州河畔的服务公寓怡水豪庭在在商业地产方面商业地产方面，以开发高档写字楼和为企业定制办公楼为主，以开发高档写字楼和为企业定制办公楼为主高档写字楼：高档写字楼：汉斯以开发高档写字楼起家。已开发的将近80

23、0个项目。如与广大集团和新加坡酒店集团合作开发的位于上海浦东陆家嘴金融区的21世纪大厦企业定制写字楼：企业定制写字楼：摩根士丹利、高盛、微软、安然等全球知名企业的环球总部都是委托汉斯开发18 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。汉斯汉斯运营模式运营模式汉斯运营模式：精兵简将，提高员工人均产能汉斯运营模式：精兵简将，提高员工人均产能,主要以管理项目为主主要以管理项目为主控制点一：成立项目团队，每个项目有控制点一：成立项目团队，每个项目有3-4人参与人参与控制点二：每个项目团队管理多个项目控制点二：

24、每个项目团队管理多个项目项目总负责项目总负责（1人）人）前期组织负责人前期组织负责人（1人）人）市场营销负责人市场营销负责人（1人）人）设计、工程负责人设计、工程负责人（1人）人）主要负责项目前期考察，项目可行性研究和项目前期相关接恰、报建等工作主要负责项目市场监控及项目营销工作主要负责项目产品设计、材料采购、工程进度监督，进行成本控制19 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。汉斯汉斯资源整合模式资源整合模式汉斯资源整合模式：在全球范围内寻找合作伙伴，各个环节实行外包制汉斯资源整合模式：在全球范

25、围内寻找合作伙伴，各个环节实行外包制控制点一：选择国内外知名合作伙伴控制点一：选择国内外知名合作伙伴控制点二：与合作伙伴建立长期、稳定的合作关系控制点二：与合作伙伴建立长期、稳定的合作关系以汉斯在中国开发的首个出售型高档住宅以汉斯在中国开发的首个出售型高档住宅公园大道项目为例公园大道项目为例材料供应商材料供应商为保证住宅的高端品质，项目50的投入被放在机械设备、机电系统等方面，其6 套系统中，每一个部件都选择了西门子、奥迪斯等国际大厂商西门子、奥迪斯等国际大厂商的产品。另外，装修材料选择上包括诺贝尔、诺贝尔、卡西奥卡西奥等世界知名品牌设计公司设计公司由全美排名第一的世界顶尖设计商霍克国际全美排

26、名第一的世界顶尖设计商霍克国际(HOK)(HOK)设计。设计。公园大道的环境设计理念，是创造一个绿意环保的“公园链”居住区。通过社区内部景观系统营造了自然与人文的结合。营销代理公司营销代理公司营销代理商易居中国易居中国，是国内规模最大的营销代理企业，连续五年蝉联“金桥奖”房地产营销代理企业20强榜首位置。工程建筑公司工程建筑公司建筑商中建国际建设公司是中国最大的国际化建造服务提供商之一，在工程建造服务领域完全与国际接轨的现代型企业，是中国最大的建筑企业中国建筑工程总公司全资直营子公司。物业管理公司物业管理公司物业管理公司仲量联行仲量联行，是唯一连续三年入选福布斯白金400强企业的房地产投资管理

27、及服务公司，管理的物业遍布世界各地。20 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。附件：美国汉斯发展历程附件：美国汉斯发展历程21 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。19571957年年公司成立20世纪5060年代美国经济处于高速增长时期，汉斯 重点开发写字楼，发展迅速跻身一流开发商行列。70-8070-80年代年代7080年代美国经济出现了“滞胀”和数次经济衰退老汉斯遭遇资金链困境，至此改变传统开

28、发模式，与有资产的投资商合作，汉斯控股，输出“汉斯”品牌1919世纪世纪8080年代年代20世纪80年代小汉斯掌管帅印，汉斯进一步扩大了合作伙伴的范围，更注重资金的来源，并设立房地产基金，广泛融资，扩张速度加快。19941994年至今年至今1994年至今，汉斯公司以举债和投资的方式在世界范围内融资超过50亿美元，背后拥有十几家基金。成立“新兴房地产市场基金”，在具体运作中，汉斯负责找项目，美国西部信托负责理财，摩根士丹利负责为项目完成后设定合适的退出机制品牌前期品牌前期发展期发展期成熟期成熟期起步期起步期汉斯汉斯一家典型的一家典型的“轻资产、轻理念轻资产、轻理念”的房地产开发公司，企业核心能力

29、是成熟的开发管的房地产开发公司，企业核心能力是成熟的开发管理体系和团队理体系和团队汉斯汉斯企业发展历程企业发展历程22 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。起步期（老汉斯时代）：为了应对起步期（老汉斯时代）：为了应对70-80年代美国经济的衰退，汉斯不得不寻求项目合年代美国经济的衰退，汉斯不得不寻求项目合作开发以分担市场风险，由此形成作开发以分担市场风险，由此形成“汉斯模式汉斯模式”新思路的雏形新思路的雏形70-8070-80年代市场背景：经济衰退期年代市场背景：经济衰退期19世纪70-80年代

30、，美国经过出现滞涨和几次衰退，房地产市场同样进入衰退阶段,大量房地产开发企业面临较大的危机。汉斯经营思路：自主项目开发向合作项目开发转变汉斯经营思路：自主项目开发向合作项目开发转变老思路：老思路：汉斯也和其它开发商一样，靠借钱盖房子；赚钱不管多少，都归自己新思路：新思路：汉斯彻底改变了传统的项目开发商先圈地、再找钱、主要靠银行贷款的老路，改找有资产的投资商，通常情况下，汉斯自己也掏钱，条件是:一、占有项目10-30%的资产；二、担任项目公司的经理。因为这样，汉斯公司就能分享20%的利润额.项目合作的运作方式不仅使汉斯公司获得较高的利润额，并且更重要的是无需冒太大的风险，项目合作的运作方式不仅使

31、汉斯公司获得较高的利润额，并且更重要的是无需冒太大的风险，万一项目出问题，无损于汉斯的其它资产万一项目出问题，无损于汉斯的其它资产 。汉斯汉斯企业发展历程企业发展历程23 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。竞争优势显著以及标准化操作模式吸引众多有实力的投资商与汉斯共同开发竞争优势显著以及标准化操作模式吸引众多有实力的投资商与汉斯共同开发技术复杂技术复杂区域标杆建筑区域标杆建筑成本领先成本领先物业运营成本较低物业运营成本较低更具竞争力的租金更具竞争力的租金竞争优势竞争优势描述描述 汉斯至少开发过

32、200个50层以上的高层建筑，且有机会参与这些技术的发展进程，因此汉斯公司擅长先进的技术，同时为了用户的利益逐步将这些技术商业化及住宅项目，如：专门为核潜艇发明制造了一套新风系统，用于办公、住宅上2002年10月，汉斯公司获得美国城市土地规划中心（ULI）颁发的著名的尼克拉斯城市开发远见奖。这是45年来汉斯公司得到的第140项建筑和开发领域的大奖 与著名建筑材料、设备供应商的长期合作，给汉斯公司、也是给公司的未来客户带来的最直接好处，就是能以相当优惠的价格享用那些品质上乘、性能优越的产品。汉斯正在美国的写字楼使用另一项新技术将原先置于天花板上的空调、通风以及室内电路管线等全部安装在地板下。当租

33、户业务发展需要重新组合办公空间时，只需为客户换一块地板即可，虽然每平方米造价要多5美元，但由于营运费用计算的结果，不到三年就可以收回多加的成本产品优势显著，运营成本低，即使市场疲软，而租金却具有竞争力。如：20世纪80年代中期，休斯顿遭受石油危机，房地产也滑坡任莫斯科经济下降，汉斯公司照样有15的投资回报率。汉斯汉斯企业发展历程企业发展历程24 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。发展期（小汉斯时代）：发展期（小汉斯时代）：80年代小汉斯掌印，年代小汉斯掌印，“汉斯帝国汉斯帝国”扩张速度加快，其

34、资金来源主扩张速度加快，其资金来源主要以基金为主，逐渐形成要以基金为主，逐渐形成“轻资产、轻理念轻资产、轻理念”的房地产开发公司的房地产开发公司汉斯汉斯基金基金房房地地产产项项目目开开发发至至20082008年，汉斯已有年，汉斯已有6060多个项目通过基金方式多个项目通过基金方式融资融资目的：目的：基金的目的获得投资收益职责：职责：在项目合作过程中主要以投入资金为主不参与项目开发和管理。目的：目的：分摊风险，实现“汉斯品牌”的快速传播职责：职责：担任项目公司经理，负责房地产项目开发规模：规模：约十几支基金规模：规模：1994年至今，汉斯公司以举债和投资的方式在世界范围内融资超过50亿美元。可以

35、完全由汉斯公司调配的外来资金超过10亿美元。采取成立基金合作开发的模式既解决了采取成立基金合作开发的模式既解决了汉斯的扩张过程中资金来源，有实现汉斯的扩张过程中资金来源，有实现“汉斯汉斯”品牌快速传播品牌快速传播欧美房地产饱和后，成立欧美房地产饱和后，成立“新兴市场房地产基金新兴市场房地产基金”由汉斯公司发起的这项基金，合作方包括摩根士丹利及美国西部信托，基金规模为10亿美元，专用于发展中国家的房地产开发，目前投放于巴西、墨西哥、俄罗斯、波兰、中国等国家。汉斯负责找项目汉斯负责找项目美国西部信托负责理财美国西部信托负责理财摩根士丹利负责为项摩根士丹利负责为项目设定合适的退出机目设定合适的退出机

36、制制 针对宏观走势研究，先是对国家级别、城市级别的调研，在圈定相对目标之后，对该地区政局状况、货币价格走势、经济增长动力做深入分析 摩根士丹利负责为项目完成后设定合适的退出机制，例如可能把几个项目打包上市，或者卖给一个保险公司作为长期稳定的投资。负责具体项目操作层面汉斯汉斯企业发展历程企业发展历程25 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。汉斯汉斯企业发展历程企业发展历程寻找国内的开发企业，建筑商合作开发，并获得绝对控股权，“公园大道”项目汉斯公司既是项目的投资方，又作为投资基金的代表，通过北京富

37、然大厦有限公司这个中外合资项目公司，全面管理公园大道的开发建设。中国房地产政策中国房地产政策的限制的限制市场结构不合理市场结构不合理本土化价值的差异本土化价值的差异市场发展不成熟市场发展不成熟2007年开发烂尾楼项目怡水豪庭1998年开工2008年得以竣工的二十一世纪大厦2006年以70的股权合作开发新江湾C5地块 考虑进入广东、大连、青岛等城市进军上海市场进入北京试水中国市场1997年开发租赁型公寓:万国公寓2001年收购高档写字楼盛世大厦2003年开发出售型高档 公寓:公园大道中国房地产市场的现状中国房地产市场的现状造成的阻力造成的阻力汉斯的应对策略汉斯的应对策略汉斯在中国汉斯在中国坚持做

38、高于市场标准的精品楼盘，严格执行的汉斯标准，让汉斯公司总能胜人一筹形成十分有利的差异化竞争，避免市场结构不合理造成的销售风险从所有文件双语化，高成本低效率拖延工程进度的模式转变为把工程部、开发部建立起来，用中国做事的经验来改造汉斯的程序，满足本地化的要求 汉斯的目标是做一个市场中的精品，不做一般的产品，不追求“大”和“多”，汉斯在中国的发展策略是稳步而行，不会加速度前进。成熟期（成立新兴城市房地产基金）：成熟期（成立新兴城市房地产基金）：97年进入中国后，汉斯继续秉承企业开发模式，继年进入中国后，汉斯继续秉承企业开发模式，继续扩张续扩张“汉斯汉斯”品牌品牌26 2009易居（中国）房地产研究院

39、版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。中体奥园中体奥园中国首家房地产住宅领域令牌输出与管理企业，并获得较大成功中国首家房地产住宅领域令牌输出与管理企业，并获得较大成功A、中体奥园、中体奥园运作模式运作模式B、附件：中体奥园、附件：中体奥园发展历程发展历程27 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。中体奥园中体奥园“奥林匹克花园奥林匹克花园”一个运动主题和房地产相结合的知名品牌，中国房地产行业品牌注入和一个运动主题和房地产相结合的知名

40、品牌，中国房地产行业品牌注入和管理的先行者，管理的先行者，7年内将年内将“奥林匹克花园奥林匹克花园”品牌进入品牌进入44个城市，完成个城市，完成56个项目的开发与管理。个项目的开发与管理。第一：中国第一个项目品牌注入和管理的房地产企业第一：中国第一个项目品牌注入和管理的房地产企业第二：是项目品牌注入和管理的运作模式中较为成功的企业第二：是项目品牌注入和管理的运作模式中较为成功的企业2001年，中国奥委会、中体产业和广东金业集团共同出资成立中体奥林匹克花园管理公司提出“奥龙计划奥龙计划”，标志着“奥林匹克花园”品牌注入和管理的项目运作模式诞生。品牌方面：品牌方面：经过7年的发展，“奥林匹克花园”

41、已覆盖21个省、4个直辖市，共56个项目，涉足了44个城市。收益方面：收益方面：2008年品牌注入和管理的净利润接近2亿元，占企业净利润的份额逐渐提高28 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。中体奥园中体奥园投资模式投资模式1产品模式产品模式2资源整合模式资源整合模式3收益模式收益模式4中体奥园在投资模式方面主要有三种，直接进行项目投资和企业加盟投资和示范型投资产品主要以“体育+运动”作为主题，在全国范围内快速复制奥林匹克花园产品系列在房地产每个环节锁定固定的合作伙伴，保证各项工作有条不紊的进行

42、有项目直接收益和品牌输出和管理费用收入的两种经济收益模式中体奥园在项目开发方面采用的四种模式值得关注中体奥园在项目开发方面采用的四种模式值得关注29 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。中体奥园中体奥园投资模式投资模式在投资模式方面，中体奥园采用了控股型投资、加盟型投资和示范型投资三种投资模式在投资模式方面，中体奥园采用了控股型投资、加盟型投资和示范型投资三种投资模式控股型投资控股型投资加盟型投资加盟型投资示范型投资示范型投资在大型城市和经济发达地区的城市的土地，中体奥园将以直接投资控股模式拿地

43、开发，合作的主体由金业、中体和华新三方组成。人口在100万以上的省会城市和单列城市，则由合作方出资并控股，中体产业参股并提供协助和管理，共同成立奥林匹克花园项目公司，由该公司独立完成从征地到交楼的全部开发过程，合作方预先支付中体产业品牌使用费作为加盟奥林匹克花园的费用。集中在经济欠发达地区的中小型城市，以品牌和资源的优势，通过承诺地方政府建设体育场馆或公共设施而获得项目开发用地。成立奥林匹克花园项目公司，以地方政府支持和土地抵押贷款等方式获得开发资金，通过快速滚动式的开发完成优育场馆和奥林匹克花园的建设。30 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得

44、对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。中体奥园中体奥园产品模式产品模式在产品模式方面，中体奥园以在产品模式方面，中体奥园以“体育体育+地产地产”为项目主题，实现案名、产品、客群结构的为项目主题，实现案名、产品、客群结构的快速复制快速复制案名复制案名复制奥林匹克花园由于其品牌的独一无二性和影响力，因此其所属开发项目在案名的选择上普遍采用“城市奥林匹克花园”模式。方便好记。如上海奥林匹克花园、沈阳奥林匹克花园等。产品理念复制产品理念复制产品规模复制产品规模复制奥林匹克花园以复合地产为开发理念，倡导“体育地产”开发模式，几乎每个项目都建设运动会所，真正做到“运动就在家门口”。奥林匹克花

45、园开发的土地面积要求都是在几百亩以上，以大盘为主，因此在开发地域选择上，多选择郊区开发，形成郊区化、大盘划标准。目标客群复制目标客群复制奥林匹克花园经过数年发展，形成了自己的产品竞争力和产品模式，目标客户群始终锁定在“金字塔塔腰人群”。31 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。中体奥园中体奥园资源整合模式资源整合模式资源整合模式：资源整合模式：“新奥龙计划新奥龙计划”的启动，的启动，标志着中体奥园将房地产各个环节的资源整合起标志着中体奥园将房地产各个环节的资源整合起来，形成一个统一的整体来，形成

46、一个统一的整体“奥龙计划”实施以后，“奥园匹克花园”开始在全国遍地开花，市场引起巨大轰动，迅速实现了品牌的扩张，2003年11月，中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”）应运而生，并建立了采购平台。“中奥房联”将包括品牌形象、主题社区、复合地产等在内的品牌核心要素整合于一体，寻求与地方合作伙伴强强联合，互动双赢的超常规跨地域发展模式。“中奥房联中奥房联”成员成员中体产业中体产业天泰集团天泰集团华盛集团华盛集团美好愿景美好愿景泰盈集团泰盈集团决策资源集团决策资源集团功能委员会功能委员会联盟核心会员联盟核心会员物业销售资金材料施工设计市场厦门蒲公英房地产公司安徽水利开发股份有限公司中联重科房

47、地产中体健身管理公司重庆创冠房地产河南宏光奥林匹克置业江西仟禧城置业北大附中教育投资公司中国对外建设总公司第三工程局上海同济科技投资武汉美联地产中体奥林匹克花园管理有限公司、天泰集团股份、华盛集团股份、武汉美好愿景房地产、香港泰盈集团、决策资源集团紧密型会员紧密型会员32 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。中体奥园中体奥园收益模式收益模式中体奥园的收益模式主要有直接项目投资收益和品牌输出和管理费用收取两方面组成中体奥园的收益模式主要有直接项目投资收益和品牌输出和管理费用收取两方面组成直接项目投

48、资收益直接项目投资收益对于中体奥园直接参与投资的项目，则按照合作主体的占有比重进行项目收益分配奥园品牌输出和管理的项目奥园品牌输出和管理的项目对于中体奥园进行品牌输出和管理的项目，采取收取品牌管理费的方式。收取额度：收取额度：1999年，按照每平方米 30元50元的价格收取巨额品牌管理费，2000年以后，合作方预先支付不低于10万平方米的品牌使用费，品牌使用费原则上按售楼价的3支付，最低不得低于60元/平方米。20082008年，中体奥园在品牌输出和管理方面的收益已经达到年，中体奥园在品牌输出和管理方面的收益已经达到1954119541万元，呈现快速上涨趋势万元，呈现快速上涨趋势33 2009

49、易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。附件：中体奥园发展历程附件：中体奥园发展历程34 2009易居（中国）房地产研究院版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“奥林匹克花园奥林匹克花园”发展曲线较快，从起步期到成熟期仅用了发展曲线较快，从起步期到成熟期仅用了7年时间，年时间，2008年年“奥林匹奥林匹克花园克花园”已覆盖已覆盖21个省，个省，56个项目。个项目。19991999年年中体产业股份有限公司与广东金业集团就共同兴建广州奥林匹克花园

50、达成协议。20002000年年上海奥园、南国奥园动工建设。20012001年年中国奥委会、中体产业和广东金业集团共同出资成立中体奥林匹克花园管理公司提出“奥龙计划”，武汉奥园、郑州奥园、北京奥园、天津奥园、沈阳奥园、常州奥园、青岛奥园、重庆奥园等相继开工建设。至02年全国共有17个奥林匹克花园项目。20032003年年启动“新奥龙计划”，泉州奥园、本溪奥园、长沙奥园、惠州奥园、连云港奥园、福州奥园等项目合作合同书相继签署。0303年年1111月月由中体产业、天泰集团、华盛集团、美好愿景、泰盈集团、决策资源集团等共同发起成立中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”），是中国第一个合作伙伴型的