06092工作分析第一章 工作分析发展.doc

1、第一章 工作分析的历史与发展第一节 工作分析的产生与发展一、 工作分析的思想探源 工作分析的思想起源于社会分工思想。v 古希腊时期，苏格拉底对理想社会的设想，为后来的工作分析奠定了基础。v 1747年，德国，丹尼斯狄德罗编纂百科全书，被认为是一次工作分析的过程。v 英国古典经济学体系建立者亚当斯密劳动工理论对工作分析的发展提供指导作用。二、 西方国家工作分析的历史和现状（一） 西方国家工作分析的发展历程1、 工作分析的萌芽 1747年，丹尼斯狄德罗编纂百科全书过程中首次大规模实施了工作分析。2、 泰勒的科学管理原理 系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初，是在FW.泰勒的科学管理理论基础

2、上发展而来的。3、 美国内政改革委员会工作绩效研究 1919年巴鲁斯通过工作分析得出公职人员薪资等级的划分标准。1923年美国国会通过“工薪等级”法案，使公职人员薪资划分及薪资调整有了科学的依据和标准。4、 两次世界大战期间（1914-1945）工作分析的迅速发展 宾汉的人员配置和任职资格开发研究。 斯科特的军衔资格标准、入伍新兵分类以及面谈考评等研究。 美国国家研究会的工作能力指标体系设计研究。 美国职位研究委员会（ORP）的就业指导词典、职业编码表、职位名称词典以及人事配置表的开发研究。5、 二次大战后工作分析的发展 1950年赛迪范提出“职能职业分类计划”理论，后又提出“职能工作分析方法

3、”，阐述了企业内部关于工作与人的一些理论，该理论假设前提：对任务中人的关注；技能划分；任务的系统性。 20世纪50年代末，麦考密克开发了“工作分析问卷”，将以人为中心的工作要素与以工作为中心的工作要素相对照。最初的问卷用于各种文秘工作、手工工作的核对清单。（二） 工作分析发展的现状工作分析系统的研究起于20世纪40-50年代，20世纪70-80年代趋于成熟。工作分析方法逐渐呈多样化和系统化发展。主要包括：职位分析问卷（PAQ）、功能性工作分析法（FJA）、工作要素法（JEM）、关键事件法（CIT）和工作任务清单（TI）等。第二节 工作分析面临的挑战一、 工作分析者面临的挑战 工作分析者（主体）

4、有三类：外部专家、主管、工作任职者。我国企业在工作分析者的选择上往往依赖于外部专家，轻视工作任职者的参与。二、 组织体系面临的挑战 工作分析在组织体系（客体）面临的挑战，本质是工作分析如何适应动态环境的问题。三、 工作面临的困难 由于工作性质不同，工作分析人员所用的分析工具也会有所差别。四、 工作条件的变化 社会环境的变化：v 包括：（1）价值观的变化；（2）教育年限的延长及教育水平的提高。v 影响：（1）工作适应人，而不是人适应工作；（2）受到高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战将会越来越严峻；（3）在工作中不同背景员工之间的沟通和交流显得越来越重要。 技术的变化v 技术对工作的影

5、响，较著名的是Coovert（1995）教授提出的“计算机支持团队、增强型现实和普适计算”。 组织经营环境的变化v Sanchez（1994）和Cascio（1995）指出，未来的全球竞争将会更加激烈，工作任务的分配将越来越灵活，层级将会减少，员工沟通将更加直接。v Davis（1995）提出了“无边界组织”的概念。第三节 工作分析的发展趋势一、 工作分析的战略化 本杰明施耐德和安德烈亚考茨提出了“战略性工作分析”，该方法目的是界定所预测到的未来职位所需要的任务和KSAs指标（K-知识；S-技能；As-才干）。二、 工作分析信息来源的扩大化 任职者是最常见的信息来源，其他信息来源主要包括：客户

6、、专家、计算机仿真系统。三、 工作分析技术的信息化 工作分析技术趋向于高科技化：（1）计算机网络；（2）电子业绩监督；（3）预测。四、 对客户进行工作分析 美国服务管理专家彼德米尔斯建议，将客户看作组织的“不完全的员工”，提出对客户进行工作分析。 本杰明施耐德和戴维伯文建议组织使用工作分析的方法来评价当前客户的作用，并且编写客户如何发挥理想作用的说明书。五、 角色说明书取代岗位说明书 关注“岗位”转变到关注“工作作用”的趋势，工作分析要研究团队内各角色的工作流程，以判断产品和服务的改变及其对团队成员的要求，通过工作分析说明一个人作为团队成员所发挥的作用，可能比说明他的个人岗位职责更为有用。第二

7、章 工作分析概述第一节 工作分析的概念一、 工作的概念 狭义，即任务（Task）工作是指在一段时间内为达到某一目的而进行的活动；也可以是个人从事的一系列专门任务的总和。 广义，工作是指个人在组织中全部角色的总和，包括其职业发展通道。 从组织角度，工作的含义：工作是组织最基本的活动单元；是相对独立的责权统一体；工作是同类岗位（职责）的总称；工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础；工作是个人进入组织的中介；工作与组织的相互支持。二、 工作分析的概念 工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属

8、关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。三、 工作分析的相关术语1. 工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书中。2. 任务：是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即为达到某一工作目的的工作要素集合。是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。3. 职责：是指一人担负的由一项或多项任务组成的相关任务集合，常用任职者的行动加上行动

9、的目标来加以表达。不同的工作职责履行情况构成了工作岗位、工作业绩的总体结果，职责的重要性和耗时程度是组织绩效管理工作的重要依据。4. 权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。5. 职位：即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。一定时间内，职位是由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成，一个组织中，有多少员工就有多少职位。6. 职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。与工作是同义的。7. 职业：是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。8. 职位分类：是指将所有的工作岗

10、位，按其业务性质分为若干职组、职系（横向），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。9. 职系：又称工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。10. 职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。11. 职级：是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。12. 职等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。13. 职业生涯：是指一个人在某

11、工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。第二节 工作分析的目的与意义一、 工作分析的目的 明确工作分析的目的是开展工作分析工作的基础和前提。二、 工作分析的意义（一） 工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义1 工作分析提供的与工作有关的信息，可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性。2 企业管理者通过工作分析对不合理的人员结构加以改善，及早解决可能产生的人力资源浪费、重叠或不足现象。3 通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷，及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素

12、，以达到加强沟通和整合资源的目的。（二） 工作分析在企业管理方面的意义1 工作分析是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观需要。2 工作分析是企业战略传递的桥梁，是提高企业核心竞争力的重要手段。3 工作分析有助于实行量化管理。4 工作分析有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化。5 工作分析是企业文化建设的基础。6 工作分析是企业重组不可缺少的部分。（三） 工作分析对现代人力资源管理的意义1 工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；2 工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用；3 工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；4 工作分析为绩效考核和晋升提供了客

13、观的标准；5 工作分析有助于建立合理的薪酬制度；6 工作分析有利于职业生涯规划和管理。第三节 工作分析的要素一、 工作分析的主体（一） 工作分析小组，又称专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色。（二） 工作分析对象的直接领导，即岗位任职者的直接主管。（三） 工作任职者，是工作分析的一个最关键的主体。 三类工作分析主体各有优劣势：外部专家业务素质高，能够保证工作分析的客观性，但成本太高，且结论的全面性值得商榷；主管对工作熟悉，并能从整体上系统把握工作所需的技能和要求，但需要对其进行培训，费时费力；工作任职者对工作最熟悉，但也要对其培训，同时处于个人利益考虑，工作任职者有夸大本职工作责

14、任的嫌疑。二、 工作分析的客体 工作分析的客体是指工作分析的基本对象，就是工作岗位。三、 工作分析的内容 工作分析内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素，是进行工作分析的依据。 工作分析的内容是指工作分析的各种指标，即与工作有关的各方面的信息。 从管理角度工作分析的内容包括：1 做什么(What)，指从事的工作活动，包括：任职者要完成的工作活动；任职者的工作活动结果或产出；任职者的工作活动标准。2 为什么做(Why)，指任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用，包括：工作的目的；工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影响的关系。3 谁来做（Who），指对从事该项工作人员的必

15、备要求，主要包括：身体素质要求；知识技能要求；教育与培训要求；经验要求；个性特征要求。4 何时做（When），指该项工作活动所进行的时间安排，包括：工作时间安排是否有固定时间表；工作活动的开展频度区分。5 在哪里做（Where），表示工作进行的环境，包括：工作的自然环境；工作的社会和心理环境。6 为谁做（for Whom），指在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响，包括：工作的请示汇报对象；工作的信息提供对象或工作结果提交对象；工作监控与指挥对象。7 如何做（How），指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，包括：工作活动程序与流程；工作活动涉及的工具与机器设备；工作活动涉及的文件记录

16、；工作中的关键控制点。第四节 工作分析的特征与原则一、 工作分析的特征1、 工作分析是以岗位为基本出发点的；2、 工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程；3、 工作分析要求企业全员参与；4、 工作分析是一个动态的过程。二、 工作分析的原则1、 科学原则；2、系统原则；3、动态原则；4、目的原则；5、参与原则；6、经济原则；7、岗位原则；8、应用原则。第五节 工作分析的主要程序一、 工作分析的时机选择1、 新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时；2、 组织缺乏明确可行的工作说明书；3、 由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原工作内容、工作性质发生重大变化；4、 企业在招

17、聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策。二、 工作分析的实施步骤工作流程分为四个阶段：工作分析的准备阶段、调查阶段、分析描述阶段、运用阶段。三、 工作分析工具的选择 工作分析所需工作信息的收集方法主要包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法和资料分析法。 选择工作分析方法时应遵循的原则：1) 应该考虑各种分析方法的优缺点，在其优缺点之间进行平衡；2) 考虑选择方法的成本效益；3) 要基于工作分析信息角度来选择工作分析方法：首先要考虑工作分析信息的最终用途，其次要确保收集信息的客观性和动态性。四、 工作分析结果的运用 工作分析的应用主要是工作描述、工作规范和工作说

18、明书的制定。第六节 对工作分析的认识误区一、 过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理概念二、 单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程三、 无视企业的具体特点和个性需求，生搬硬套四、 只重形式不重应用五、 只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整第三章 工作分析的主要方法 工作分析方法的分类:v 按照方法的功用划分，分为基础性方法和系统性方法；v 按照方法的内容划分，分为结构性分析方法和非结构性分析方法；v 按照对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；v 按照基本方式划分，有观察法、写实法及调查法等。第一节 工作分析的基础性方法 主要包括：访谈法、问卷调查法、资料分

19、析法、观察法和工作日志法。一、 访谈法 形式：个别访谈和集体访谈。 运用访谈法时，必须注意的原则： 与主管人员密切合作； 必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系； 访谈时尽力避免谈论“人”； 设计一份具有指导性的问卷或提纲； 在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场； 对没有规律的工作方式的内容进行一一列举； 在访谈完成后，要对资料进行核查和核对。 访谈技巧（准则和规则）： 事先清晰地说明访谈的目标和方法； 访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最适合工具； 选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方式和研究的其他要求； 为达到访谈的目的需要取得回答者的支持； 控制访谈，使访谈指向一定的目

20、标； 控制个人举止、行为等其他会影响结果的因素； 记下意外的重要信息，尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的信息。 访谈法的优缺点v 优点 易于控制多方面的信息； 可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦； 可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 可以不拘于形式，问题内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填写问卷法办不到的； 收集方式简单，易于操作，适用于对文字理解有困难的人。v 缺点 被访谈者怀疑访谈动机，回答问题有保留或工作分析者访谈技巧欠佳等因素造成信息扭曲； 分析项目繁杂时，费时又费钱； 工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断； 占用员工工作时间，妨碍生产；

21、面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。 适用范围：既适用短时间可以把握的生理特征，也适用长时间才能把握的心理特征的分析。二、 问卷调查法 定义：工作分析中最通用的一种方法，以书面的形式，通过工作任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。与访谈法具有较高的互补性，结合使用是目前职位分析的主流方法。 分类:l 根据问卷结构化程度，可分为结构化问卷和非结构化问卷。l 根据专家设计形式，分为通信问卷与非通信问卷、检核问卷与非检核问卷、标准化问卷与非标准化问卷、封闭式问卷与开放式问卷等。 操作步骤： 问卷设计 问卷试测 样本选择 问卷发放及回收 问卷处理及运用：问卷设计的质量；问卷调查

22、前的辅导；问卷调查过程的控制；问卷调查信息的确认。 问卷调查法的优缺点：v 优点： 采集的信息准确、全面； 信息采集快速、简单、经济； 员工比较容易接受； 弥补了工作分析者水平不一的弱点； 员工通过填写调查表，可对本岗位工作职责、流程、任职资格等梳理，增强对本岗位工作的认识和责任感。 问卷调查法的信度和效度比较高。v 缺点： 问卷设计质量不高时会严重影响分析的结果； 员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想； 某些员工可能会夸大其词，答案不能真实反映实际情况； 员工对工作分析技术不太清楚，填写问卷时不知如何填写，需多次反复填写与修订才能达到要求。 适应范围：可用于企业内各层级各类职位进行职位

23、分析，具有较为普遍的适用性。三、 资料分析法 定义：是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。 操作步骤：（1）确定工作分析对象；（2）确定信息来源；（3）收集各方面得到的可利用的原始资料；（4）筛选整理相关信息；（5）描述信息。 优缺点：l 优点：（1）成本较低；（2）工作效率较高；（3）能为进一步工作分析提供基础资料和信息。l 缺点：（1）缺乏灵活性；（2）一般收集到的信息不够全面。四、 观察法 定义：观察法又称观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种

24、方法。 形式：公开性观察与隐蔽性观察。 观察法应用的要求： 注意所观察的工作应具有代表性； 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意； 观察前应确定观察计划； 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械激励； 应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工，使之能够被员工接受。 适用范围：l 适用于短时期的外显行为特征的分析，适合于比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析，如装配线工人、保安人员；而不适用于隐蔽的心理素质的、没有时间规律与表现规律的，如律师、教师、护士等。 工作分析的程序： 观察准备； 进行观察； 进行面谈； 合并工作信息； 核实工作描述。 工作分析的优缺点：l 优点：

25、（1）全面性；（2）手段多样，效率较高。l 缺点：（1）干扰工作正常行为或工作者的心智活动；2）无法感受或观察到特殊事故；3）要求观察者有足够的实际操作经验；4）不能得到有关任职者资格要求的信息；5）不适用于工作循环周期长、脑力劳动等工作。五、 工作日志法 定义：工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析方法。包括做什么、怎么做、如何做和为什么做三个方面。 操作流程： 准备阶段 工作日志的填写阶段 信息的分析整理阶段内容：提炼工作活动；工作职责描述；工作任务

26、性质描述；工作联系；工作地点描述；工作时间描述。 运用工作日志法的注意事项 对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大，或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导方法； 工作日志所获得的信息十分繁杂，后期信息处理工作量极大。要设计结构化程度较高的表格； 实际操作过程中，职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性； 工作日志填写过程中，职位分析人员应积极为任职者提供专业帮助与支持。 工作日志法的优缺点l 优点 信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。 所需费用较少，对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济、有效。 适用于管理或其他随意性较大

27、、内容较复杂的岗位分析。l 缺点 将注意力集中于活动过程，而不是结果，且容易干扰员工工作。 使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定、无大起伏的职位。 整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。 员工可能会夸大或隐藏某些活动或带有主观色彩，影响工作分析结果。填写日志也影响正常工作。第二节 工作分析的系统性方法一、 职位分析问卷法 定义：职位分析问卷(简称PAQ)，是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此它表现了一般的工作行为、工作条件或者职位特征。收集六大类信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背

28、景及其他职位特征。 实施步骤： 明确工作分析的目的 赢得组织的支持 确定信息收集范围与方式 培训PAQ分析人员 与员工沟通整个项目 收集信息并编码 分析工作分析结果 应用领域：1) 工作维度得分统计报告2) 能力测试估计数据3) 工作评价点值 职位分析问卷法的优缺点l 优点 PAQ法可直接用于不同的组织、不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使工作分析更加准确与合理。 PAQ得出的每一种（或每一类）工作的技能数值与等级还可以用来进行工作评估和人员甄选。 同时考虑员工和工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，为人事调查、薪酬标准制定提供了依据。l 缺

29、点 通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 由于保证收集数据的有效性、准确性和通用性的要求，需要很高的时间成本。二、 管理职位描述问卷法 定义：管理职位描述问卷法（MPDQ）是一种以工作为中心的工作分析方法，是一种结构化的、工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成。是专门针对管理人员而设计的定量化的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的。 内容：1）一般信息部分；2）决策部分；3）计划与组织部分；4）行政部分；5）控制部分；6）督导部分；7）咨询与创新部分；8）联系部分；9）协作部分；10）表现力部分；11）监

30、控商业指标部分；12）综合评定部分；13）知识技能和能力部分；14）组织层级结构图部分；15）评论部分。管理工作维度：管理工作因子、管理绩效因子、工作评价因子。 管理职位描述优缺点：l 优点 MPDQ是用于评价管理工作的职位分析工具，适用于管理层的职位分析，有很强的针对性。 经过职位分析专家长期的广泛深入的实证研究和修订，MPDQ具有较高的区分度，并能将数据信息转化为人力资源管理人员可以使用的信息报告和表格。 MPDQ收集信息的广泛性，可以在人力资源管理的其他职能领域进行综合应用。 通过计算机程序，MPDQ降低主观因素的影响，且信息充足，提高组织人力资源管理效率。l 缺点 缺乏根据中国管理人员

31、自身特点的修正。 难以用MPDQ分析所有类型的管理工作。 成本比较高，投入比较大。三、 职能工作分析法 定义：职能工作分析法（FJA），其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 职能工作分析法的框架包括： 完成什么与做什么。 工作者的职能事、数据、人。 完整意义上的工作者。【工作者技能：通用技能、特定工作技能、适应技能】 工作系统【包括工作者、工作组织和工作本身】。 职能分析法的使用注意事项： 必须建立在先进的管理信息系统的基础上，需要对组织进行整个流程体系的分解、重组，以实现组织的标准化、信息化、电子化。 国内引进这些职位分析法需对其进行修订完善，以确保量表的效度和信

32、度。 国外的诸多定量职位分析法忽略不同组织之间的内在差异，国内管理实践中更注重某一组织的适应性，对于职位的职责、任职资格的描述着重于个性化。第三节 工作分析方法的比较与选择一、 各种工作分析方法的比较二、 工作分析方法的选择 选择工作分析方法应考虑的因素： 工作分析的目的。 成本。 工作性质。 待分析的工作样本数量。 分析对象。第四章 工作分析的前期准备工作 工作分析的前期准备主要包括环境分析、组织分析和岗位分析。第一节 环境分析v 定义：环境分析是指对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析，也称为工作背景分析，包括宏观工作环境分析和微观工作环境分析。一、 宏观工作环境分析1 外部环境

33、，是指组织所处的社会环境，主要包括政治、经济、社会文化、技术，简称PEST.另外，还包括自然环境。政治法律环境；宏观经济环境；社会文化环境；技术环境。2 内部环境，是指组织边界以内的影响人力资源管理的因素，是组织能够加以控制的因素。组织战略目标；组织文化；领导者的风格；员工；正式与非正式组织。二、 微观工作环境分析 微观工作环境，主要是指工作的物理环境，具体分为自然环境和安全环境。与工作分析有关的微观工作环境主要包括微气候、噪声与振动、照明与色彩、粉尘与有毒物、辐射等。 微观工作环境与工作分析1) 微观工作环境与工作描述 工作描述是指在某一岗位员工的实际工作业务流程及授权范围。2) 微观工作环

34、境与任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的最低要求，是对胜任岗位所需的学历、专业水平、工作经验、能力以及身体状况等方面的描述。第二节 组织分析v 定义：组织分析是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好地生存和发展打下基础。包括组织架构分析、业务流程分析和岗位体系分析等内容。一、 组织架构分析 组织的定义:组织时动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。 组织的特征：（1）组织是人的集合体；（2）组织具有目的性；（3）组织体现分工、协作与权责关系；

35、(4)组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。 组织架构的定义：组织架构是指组织整体的结构，是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。不仅是组织的结构和构成，还包括组织的发展战略、组织权责、组织关系等。 组织架构的分析内容：（1）组织的目标；（2）组织的合理分工、统一协调；（3）组织的精简与效能；（4）统一指挥和有效管理幅度；（5）权责利的明确和统一；（6）组织的稳定性与弹性。 组织职责及结构说明书的内容： （1）组织的基本情况；（2）组织职责、权限与工作方法；（3）组织关系描述。 组织架构分析的实施步骤（1）发

36、放组织分析调查表给各部门填写；（2）上级主管部门根据组织目标和部门任务审核调查表；（3）工作分析人员根据格式要求，指导形成部门的职责和结构说明书初稿；（4）工作分析人员对各部门职责与结构说明书进行审核与修订，形成正式文件。二、 业务流程分析 业务流程定义：是指为了满足组织目标群体的需求和实现组织自身目标，以及保障组织正常运作而进行的一系列逻辑相关的不断发展变化的活动和环节的总称。 业务流程的基本要素，包括： 活动 活动间的逻辑关系：串联关系、并联关系和反馈关系。 活动的承担者 活动的执行方式 业务流程的类型划分 根据价值及过程结构划分：核心流程、支持流程、业务网络流程和管理流程。 按照输入输出

37、对象划分：有形的实物流程和无形的信息流程。 按照跨越组织的范围划分：个人间流程、部门间流程和组织间流程。 按照组织活动性质划分：营运流程（基本流程）和管理流程（辅助流程）。 按照业务流程实现的功能划分：战略流程、经营流程和保障流程。 业务流程设计程序 （1）明确目标；（2）收集信息；（3）确定业务流程；（4）业务流程检验。 业务流程优化内容 原有业务流程本身的优化：业务流程质量的优化、业务流程周期的优化、业务流程成本的优化。 业务流程的延伸 流程实现方式的转变三、 岗位体系分析 岗位的特征 岗位的组成要素： 工作 岗位主持人 岗位职责与职权 环境，包括：工作环境、岗位属性、职位关系以及所需的培

38、训。 激励和约束机制 组织中的任务，包括：组织任务和岗位任务。 组织架构、业务流程、岗位体系与工作分析的关系： 组织架构、业务流程和岗位体系是一个有机的整体，三者相互依赖，互为基础。 对组织架构、业务流程、岗位体系的分析是从三个不同侧面对组织进行分析的，是工作分析的起点，一方面奠定良好基础一方面提供信息和数据资料。 工作分析必须从流程、组织和岗位几个方面综合考虑，且一般遵循业务流程分析、组织架构分析、岗位体系分析的顺序进行，不可颠倒，有时业务流程分析与组织架构分析是同步进行的。 岗位分析v 定义：岗位分析是对各类工作岗位的性质、权责，岗位间关系，岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格

39、条件等进行系统分析，并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程。一、 岗位分析的内容1) 岗位分析的前提：包括业务流程、组织架构和岗位体系的分析。2) 岗位调查3) 岗位设置，包括：对岗位工作的范围和内容进行界定；根据岗位特点进行人员配备分析，即定编定员；岗位设置表编制。4) 将岗位分析结果形成人力资源管理文件二、 岗位调查1) 岗位调查及其重要性 岗位调查是以岗位为对象，采用科学的方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。 深入进行工作岗位调查，是实现岗位研究的各项工作任务，提高岗位分析等其他岗位研究环节质量的首要环节和基本保证。2) 岗位调查的意义 岗位调查是业务流程优化的基础； 岗位

40、调查是组织架构优化的基础； 岗位调查为工作分析提供基础信息和资料； 岗位调查为组织管理相关决策提供依据。3) 岗位调查的内容 岗位的设置目的、地位和作用； 岗位的职责和权限； 岗位之间的关系； 岗位的任职资格和条件； 岗位工作环境。4) 岗位调查的原则 根据工作分析的目标选择岗位调查方法； 根据岗位的不同特点选择岗位调查方法； 考虑组织的实际情况选择岗位调查方法； 多种方法组合。5) 岗位调查的方法 包括：资料分析法；现场调查法；问卷调查法；访谈法。三、 岗位设置 定义：岗位设置是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要，配合组织架构和业务流程的设计，按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分

41、类，合并设为一个岗位，最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。 岗位分类 （1）一般分类：横向分类（岗类、岗群、岗系）；纵向分类（岗级、岗等）。 （2）具体分类：决策岗位；管理岗位；专业岗位；执行岗位；生产岗位。 岗位设置的主要影响因素： （1）业务流程；（2）技术水平；（3）客户需求；（4）员工能力；（5）成本压力；（6）竞争对手的做法。 岗位设置的原则 最低岗位数量原则 有效配合原则 岗位间关系协调原则 有效管理幅度原则 能级原则 科学化、合理化和系统化原则 客户导向原则 监控原则 一般性原则 岗位设置的新趋势 岗位扩大化 团队化工作方式 弹性岗位设置 组织的定编定员 定义：

42、定编定员，是指在组织发展战略的指导下，采用一定的科学程序和方法，根据对组织的结构设计及职能的分解，对岗位数量和结构等进行合理设置，从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。 原则： 以工作为中心 以现状为基础 工作效率原则 科学性原则 合理性原则 岗位、人员比例关系协调原则 方法： 效率定编定员法； 设备定编定员法； 工作岗位定编定员法； 比例定编定员法； 职责分工定编定员法。 岗位设置表的编制 两种形式：组织岗位设置总表（包括岗位部门、岗位编号、岗位名称和岗位定员）；部门岗位设置表。第五章 工作分析的流程 工作分析流程分为四步：工作分析计划、工作分析设计、工作信息资料的收集和分析、成果运

43、用和反馈。第一节 工作分析计划的制定阶段一、 明确工作分析的目的二、 确定工作分析的内容 工作分析的内容包括： 工作标识：工作名称、工作代码、工作地点、其他识别标志。 工作描述：工作任务、工作责权、工作关系、劳动强度、工作活动和程序、职业条件。 工作环境：工作的物理环境、工作安全环境、工作的社会环境。 任职资格：必备的知识、必备的经验、必备的能力分析、必备的心理素质。 其他相关信息：培训、非工作行为条件。三、 确定整体工作安排四、 制定试点工作计划第二节 工作分析设计阶段 工作分析设计主要包括工作分析方法的选择和工作分析小组的组建。一、 选择工作分析的方法1 基于组织整体角度的考虑因素：（1）

44、组织结构和技术；（2）劳资关系；（3）管理方式。2 基于所分析工作角度的考虑因素：（1）所分析工作的特点；（2）企业业务流程。3 基于工作分析方法角度的考虑因素：（1） 各方法的优缺点；（2）方法选择的成本。4 基于工作分析用途角度的考虑因素：（1）最终用途；（2）信息的客观性和动态性。二、 组建工作分析小组 应注意：（1）在对工作分析人员进行选择和匹配时，要对整个组织的工作分析活动有一个通盘的考虑；（2）在成立专门的工作分析小组的同时，还要明确小组成员各自的职责。（3）工作分析小组的人员数量视情况而定。三、 工作分析计划1 工作分析的目的2 工作分析的内容3 工作分析的实施者4 工作分析的方法5 工作分析的整体计划： 三个阶段即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。1) 准备阶段：收集工作分析的相关资料，进行初步研究；选定参与分析的基准岗位；设计调研工具。2) 实施阶段：召开工作分析项目启动会，进行宣传动员；工作分析相关工作人员的培训；制定具体的调研计划；实施访谈和现场观察；发放工作说明书填写问卷；对试点部门首先开展工作分析，并撰写该部门的岗位分析工作总结。3) 结果整合阶段：对收集来的信息进行整理；与有关人员确认信息，并作适当调整、筛选、整合；编写工作说明书。第三节 工作信息资料的