精细管理(功能分析质量).doc

1、毕业论文目 录摘 要IAbstractII1 综述21.1 价值工程介绍21.1.1价值工程的产生21.1.2价值工程的基本概念21.1.3价值工程的工作程序31.2.4功能分析的方法41.2 精细化管理介绍41.2.1精细化管理的内涵51.2.2精细化管理模式的基础、特征及实施方法61.2.3精细化管理的目的和意义61.3 问题的提出72 中科院过程工程所的精细化管理现状82.1 中科院过程工程所简介82.2 中科院过程工程所管理现状92.2.1中科院过程工程所的管理机构设置情况92.2.2中科院过程工程所的管理机构责任的划分92.3 中科院过程工程所管理中存在的问题103 基于功能分析的精

2、细化管理在中科院过程工程所中的应用123.1 基于功能分析的方法构建各环节的量化管理123.1.1量化管理的前提123.1.2量化管理方法相关基本概念133.1.3量化管理方法的实施步骤133.1.4量化管理方法的结果评价143.2 量化管理方法的应用153.2.1量化管理方法在中科院过程工程所管理过程中的应用153.2.2量化管理方法在个人工作中的应用17结 束 语19参 考 文 献21致 谢22- 22 -摘 要精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，它要求将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。精细化管理推出了一些的量化管理的方法，但往往由于操作不便捷，或者概念难以

3、理解等问题，往往停留于口号阶段。功能分析也称价值工程。价值工程是通过集体的组织形式，以提高产品的价值为目的，使用功能分析手段，寻求用最低总成本使产品在寿命周期内实现必要功能的一项设计活动。该分析过程定义明确，操作简单，方法成熟、可靠，可操作性极强。本文从阐述价值工程和精细化管理的相关理论入手，创新地将两者结合提出了量化管理的方法，并将其应用于中科院过程工程研究所的质量管理过程和个人工作之中，过程管理步骤明确，方法可操作性高，评定结果可信。关键词：价值工程 精细化管理 量化管理方法AbstractDelicacy management is a concept of business manag

4、ement, which was originated in developed countries. Management responsibilities should be specific and explicit, and every manager should be in place and responsible. Although some quantitative management methods was introduced for delicacy management, it is also in the slogan stage since those meth

5、ods are not convenient, or the concept is difficult to understand.Function analysis is also known as value engineering. Value engineering is a design activity, which through collective forms of organization, making use of function analysis to achieve and improve the necessary value of the whole prod

6、uct (service) with the lowest total cost in a life cycle. This analysis procedure is well-defined, simple, and this method is also mature, reliable, and operable.Through introducing the theory of value engineering and delicacy management, this paper innovatively combines both and put forward a quant

7、itative management method. This new method is applied in the quality management of Institute of Process Engineering, the Chinese Academy of Sciences and individual work. This application indicates that the procedure of this management process is explicit and this method is reliable and results high

8、operability assessment.Keywords: value engineering delicacy management quantitative management method引 言精细管理，是一种科学的高效管理。它是源于发达国家的一种企业管理理念，是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。它将管理的对象细化、分解为具体的

9、数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。企业在推进精细管理就是将精细化管理的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的一种管理模式，强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平。精细化管理的内涵是:精确定位、精益求精，细化目标、细化考核、逐步推进。先进的理念对它进行分析研究，找出改进提高的办法，然后按照既定的实施计划，逐步改进提高。在认同精细化管理的内涵和方法的同时，我们注意到对于精细化管理整体的细节把握上，往往由于管理者重视中国式的关系交情和量化工具的不足，使得精细化管理在整体评估、发现细节问题、问题大小量化等方面存在不足。价值工程又称价值分析(

10、Value Engineering，简称 VE)，是通过分析产品功能和成本之间的关系，力求以最低的产品成本可靠地实现产品必要功能，从而提高产品价值的一项有组织的活动。价值工程是一门技术与经济相结合现代化管理科学，是运用所有人的智慧和有组织的活动，通过对产品进行功能分析、综合评价，使之以较低的总成本去实现产品的必要功能，从而提高产品价值的一套科学的技术经济分析方法。相较于精细化管理，价值工程起源于实实在在的产品功能分析，发展于生产管理、工程建设，量化指标明确，方法步骤清晰。本文将基于功能分析，提供一种量化管理的方法，以期解决精细化管理中存在的上述问题。1 综述1.1价值工程介绍1.1.1价值工程

11、的产生价值工程1（Value Engineering）简称VE，又称价值分析（Value Analysis）简称VA，亦称功能成本分析法。价值工程起源于美国，是20世纪40年代后期在美国逐步发展而形成的一种新的现代化管理技术。在第二次世界大战期间，美国由于军事工业的急剧发展，加之，那时美国政府为了刺激军工的生产，对企业给予了成本补贴，导致企业不重视成本，不重视资源的使用，因而造成原材料供应空前紧张，严重不足。此时，美国通用电气公司的采购部门设计师麦尔斯通过对军用飞机石棉板材料的功能分析，实现了替代品的选择，使得采购成本降低了90%。1947年，麦尔斯经过实践，以价值分析程序为题，在美国机械师杂

12、志公开发表了这种独特的把技术设计和降低成本结合起来的方法和经验，价值工程应运而生。价值工程是一种围绕市场的、特别适用于企业的管理创新理念和技术，它起源于采购、发展于生产管理、工程建设，扩展于广泛的管理领域。1.1.2价值工程的基本概念按照中华人民共和国国家标准(GB822387)价值工程基本术语和一般工作程序的定义，价值工程(Value Engineering)是“通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。”价值工程的目的，就是以“对象的最低寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益。”价值工程的基本原理

13、涉及两个重要的基本概念2，即:1.价值(value)价值(V) = 功能(F) /费用(C)2.功能(function)功能是对象能满足某种需求的一种属性。具体来说，功能就是功用、效用。分类如下:(1)使用功能 (use function)和品味功能 (esteem function)使用功能是对象所具有的与技术经济用途直接有关的功能；品味功能是与使用者的精神感觉、主观意识有关的功能，如美观、豪华等。(2)基本功能 (basic function)和辅助功能 (supporting function)基本功能是决定对象性质和存在的基本要素；辅助功能是为更好实现基本功能而附加的一些因素。(3)必

14、要功能 (necessary function)和不必要功能 (unnecessary function)必要功能是为满足使用者的要求而必须具备的功能；不必要功能是与满足使用者的需求无关的功能。(4)不足功能 (insufficient function)和过剩功能 (plethoric function)不足功能是对象尚未满足使用者需求的必要功能；过剩功能是超过使用者需求的功育旨。1.1.3价值工程的工作程序价值工程的工作过程3，实质就是针对产品的功能和成本提出问题、分析问题、解决问题的过程。针对价值工程的研究对象，整个活动是围绕着七个基本问题的明确和解决而系统地展开的。这七个基本问题是:价

15、值工程的研究对象是什么?这是干什么用的?其成本是多少?其价值是多少?有其他的方案能实现这个功能吗?新方案的成本是多少?新方案能否满足要求?这七个问题决定了价值工程的一般工作程序，如表1-1所示。表1-1中国国家标准中的价值工程的一般工作程序工作阶段工作步骤对应问题准备阶段1）对象选择（1）它是什么2）组成价值工程工作小组3）制定工作计划分析阶段4）收集整理信息资料（2）它的功能是什么 （3）它的成本是多少5）功能系统分析6）功能评价（4）它的价值是什么创新阶段7）方案创新（5）都有哪些方法实现对象功能8）方案评价（6）新方案的成本是多少9）提案编写（7）新方案能满足要求吗？实施阶段10）审批1

16、1）实施与检查12）成果鉴定1.2.4功能分析的方法功能分析4是价值工程的核心内容，它包括功能定义、功能分类、功能整理和功能评价。由前三个过程绘出功能系统图，然后进行功能评价。功能评价方面有几种具有代表性的方法:1.价值标准评价方法绝对值法这种方法是直接用实现这一功能所需的成本来表现该功能，即直接用货币来表现功能的方法。评价功能大小的价值系数是用实现这一功能的最低成本与该功能目前实际成本的比值来表示的，即V= Cmin/Co。式中V功能的价值系数；Cmin实现功能的最低成本Co该功能的目前成本由上式可知，V值应小于等于1。Co与Cmin的差值是成本可以降低幅度的最大期望值。价值系数较低的功能就

17、应作为重点改进对象。2.功能重要性系数评价方法相对值法这种方法是先求出分析对象的功能评价系数(又称功能重要度系数)和成本系数，然后用两个系数相比，求出价值系数(又称价值指数)，再根据价值系数进行分析。Vi=Fi/Ci综合分析所求得的价值系数有下述三种情况:(1)价值系数等于或近似等于1，说明该评价对象的功能与成本匹配较合理，可不作重点改进对象。(2)价值系数小于1，说明该评价对象的功能与成本匹配不合理，功能偏低或费用偏高。对这样的功能应作为价值分析的对象，将其过剩的功能进行改造。(3)价值系数大于1，这说明比较低的费用完成了重要的功能，或者有过剩功能存在，若是前者，不需要做价值分析；若是后者，

18、那么这样的功能应作为价值分析的对象，将其过剩的功能进行改造。若有些功能由于本身特点而很重要，但因本身成本低廉，则可不必人为地增加成本。1.2 精细化管理介绍精细化管理5是指动态配置和严格监控每个员工、每个工作岗位和每个职能分部的操作范围和职权。它最早起源于上个世纪五十年代的日本的一套针对公司管理的管理理念，也是公司管理的一种企业文化。精细化管理的目标，就是以最大限度地减少日常管理所消耗的内部资源，降低企业内部管理成本，使企业的投入产出比达到最大化。精细化管理是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代公司管理的必然要求，它是建立在对企业日常管理的基础上，并将企业日常管理引向深入的基本思想和管

19、理方式。目前的管理学理论认为，对企业的科学管理是分为三个不同层级的:第1个层级是标准化，第2层级是精细化，第3个层级是个性化。精细化管理就是要落实相关管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要做到“人在其位、履其所责”。1.2.1精细化管理的内涵精细化管理不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。1950年，有一位叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了三个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，

20、努力建立这样一种企业:消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动:同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。丰田公司对于生产管理的严格要求:一是“精”:指产品的质量高，零缺陷，不仅交到用户手中最终产品的质量要高，而且作为每一道前工序都要为后一工序提供高质量的产品、零部件，这是准时生产的必然要求，否则生产线就会因为零部件质量缺陷而停工。二是“细”:零库存，这是丰田追求及时生产的必然结果，丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。通过削减库存，强制性地暴露生产中的问题，只有这样才能做到不断发现问题，不断改变作业状况。这也体现了丰田在生产中追求细节完美的精神，它需要通过全体员工坚持不懈的努力，不留

21、死角地从自己的身边做起，兢兢业业地对待工作，为现场的改进不断做出贡献，将个人的创新精神体现出来。管理学上无法给“精细管理”下一个绝对准确的定义，也无法设定合适的规范法则，因为“精细管理，是一种态度，一种保持认真负责、追求精益求精的管理态度；或者说“精细管理，是一个范畴，而不是指一个具体的管理方法，很多管理方法的内涵都是精细管理，只是内容和形式不同，如55管理、JIT(准时化生产)、约束理论、OEC管理等等。在我国，“精细管理工程”的创始人为刘先明教授。“五精四细” 6是精细管理工程的核心内容。五精的内涵，可以分为：l)精华:企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华(含企业精神)、技术精

22、华、智慧精华等来指导、促进企业的发展；2)精髓:企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用和发展；3)精品:企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础；4)精通:企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道；5)精密:企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要

23、精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。四细的内涵，可以分为：l)细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。2)细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。3)细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。4)细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。1.2.2精细化管理模式的基础、特征及实施方法精细化管理模式在生产实际中的应用与公司领导层的决策和重视是休戚相关的，必须有强有力的政策支持，推进的负责人才能勇往之前，消除一切阻碍管理提高的

24、顽疾。其管理理念是:摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础以及考察和评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为，精细化管理是标准化的管理，是程序化的管理，它具有三大特征:标准化、数据化和信息化。1.2.3精细化管理的目的和意义在日趋激烈的竞争中，越来越多的企业意识到细节的重要，认识到把管理工作做精做细的重要，“精细”已成

25、为竞争最重要的表现形式，精细化管理业成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理的精髓在于，它是对企业整体战略的具体细分和推进实施的过程，它的首要目的是确保企业的战略能够切切实实地贯穿到企业日常经营活动中的每个重要的环节，确保每个环节的工作推进与企业战略目标保持一致性。同时，精细化管理的另一个目的是通过建立具体的、细分的管理任务分解体系、激励约束考核体系与后评价考核体系，使企业内部各部门、各级员工尽其所职，使企业各层级的工作执行力得到有效地提高。1.3问题的提出量化管理和精细化管理的区别7：精细化管理以提高企业经营业绩为目的，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯

26、彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确并得到落实。量化管理以衡量部门差异、员工差异、计划和执行差异为目的。通过制定若干指标，在考核中实现部门与员工之间的奖优罚劣，调动部门与员工的工作积极性。由于二者目的不同，必然造成量化管理在实施过程中倾向于考核，而精细化管理在实施过程中倾向于保持企业战略一致性、提升工作效率。精细化管理与量化管理虽然在管理目的、管理重点方面存在差异，但是企业所面临的问题往往既可以采用精细化管理方式，又可以采用量化管理方式。由于量化管理在制定量化指标时要考虑到可操作性、可衡量性、有效性等诸多因素，因此关注同一问题，量化管理往往

27、需要将某些不可量化的指标可量化的代替指标完成量化功能，方能执行量化功能。而精细化管理则在量化管理的基础上数理与疏通流程，找到关键点，更好地解决问题。在精细化管理中，往往蕴涵着量化管理。标准化、数据化和信息化的管理的实现需要各部门、各级员工的协调配合，当工作节点足够多时，一两处工作节点处的成功与否对于整体的表现影响不大，因此实现整体良好运行下一两处工作节点的评价和提升成为了一个难题。下面，本文将就功能分析方法给予的产品零件分析的思想对精细化管理存在的上述问题精细分析，并提出量化管理的分析方法，以期解决此类问题。2 中科院过程工程所的精细化管理现状2.1中科院过程工程所简介中国科学院过程工程研究所

28、8前身是1958年成立的中国科学院化工冶金研究所。50多年来，研究范围逐步扩展到能源化工、生化工程、材料化工、资源/环境工程等领域，学科方向由“化工冶金”发展为“过程工程”。2001年更为现名。过程工程所面向国家过程工业战略需求，面向世界过程工程科技前沿，针对制约过程工业发展的共性科技问题，提出了“过程工业绿色化与信息化”的发展战略和“一个核心、四个层次”的科研布局，即以时空多尺度结构为核心，突破关键性科学难题；在共性问题和方法学、数据信息和实验计算平台、工艺和过程调控、工程应用四个层次，系统研究与发展过程工程科学，形成资源高效清洁转化和产品高值化制备的过程工程平台。“一个核心”与“四个层次”

29、是有机、开放的整体，旨在落实战略目标，突破科研开发设计工程/分离的体制机制障碍，促进实验室成果产业化，输出高效清洁的物质转化新工艺、新过程/新设备和集成技术，带动过程工业的技术升级换代和生产模式根本变革。过程工程所现有生化工程国家重点实验室和国家生化工程技术研究中心（北京）、多相复杂系统国家重点实验室、湿法冶金清洁生产技术国家工程实验室、中国科学院绿色过程与工程重点实验室以及过程工程研发中心、生物质研究中心等科研机构。截至2011年年底，过程工程所共有在职职工621人。其中科技人员466人、科技支撑人员84人，包括中国科学院院士4人、中国工程院院士1人；研究员66人，副研究员114人；国家海外

30、高层次人才计划（千人计划）入选者1人、国家杰出青年基金获得者6人、中国科学院“百人计划”入选者19人。过程工程所是国务院学位委员会批准的首批博士、硕士学位授予单位之一，设有“化学工程与技术”一级学科和材料学、环境工程两个二级学科博士研究生培养点，并设有1个一级学科博士后流动站。现有博士生导师42人、硕士生导师55人，博士研究生200人、硕士研究生228人，在站博士后30人。中国颗粒学会挂靠过程工程所，所内主办过程工程学报、颗粒学报（PARTICUOLOGY）和计算机与应用化学三个学术期刊。2.2中科院过程工程所管理现状科研单位属于脑力劳动单位，没有具体可感可触摸的生产成果，对于劳动效率和劳动价

31、值的评价也不能用一般的评判标准价以衡量，所以加强科研工作人员的主观能动性、提升他们工作的主动性和自觉性就成为了管理的重要内容。2.2.1中科院过程工程所的管理机构设置情况中科院过程工程所组织机构图 9 如图2-1所示。图2-1中科院过程工程所组织机构图由上图我们不难看出，中科院过程工程所形成了以科研为中心，所长负责，综合办公室、科研规划管理处、重大项目办公室、科技开发处、人事教育处、财务资产处、园区建设办公室为辅助机构的综合性科研单位。2.2.2中科院过程工程所的管理机构责任的划分各管理机构责任10依中科院过程工程所官方网站，划分如下：综合办公室设主任、业务主管、党务助理（行政和机要）、行政助

32、理四个职位，主要负责党办、协助所领导组织处理突发事件和重大问题、承担全所安全保卫的有关工作、党员信息库的日常维护、负责研究所对外电话的接转、传真的收发工作等工作。科研规划管理处设处长、副处长、项目运行管理、外事管理四个职位，全面负责科研处工作、负责组织协调、分派落实和督促检查科研处主要工作、主抓科研规章制度和管理体系(质量、保密、ARP)的建设与管理、承担仪器、设备进口的相关工作、承担外事管理、外事活动组织与协调等工作。科技开发处设处长、知识产权与成果管理业务主管、知识产权与技术转移业务助理、成果管理与技术转移业务助理、项目管理与法务业务助理等职位，负责院地合作、技术转移，整合所内外科研优势，

33、争取国内外重大项目；负责横向项目的策划组织、对外谈判、项目审核、监督控制等管理工作；负责研发中心、中试基地等外部机构的人员调配与建设管理。人事教育处设处长、人才薪酬主管、调配档案处、研究生教育办公室四个职位，负责人才、薪酬福利方面制度的制定及修订、组织人才队伍建设规划的制定及组织实施和人事及研究生教育制度的制定、修订。财务资产处设副处长、业务助理两职，定期向所务会汇报财务相关工作，对所财务状况做出宏观分析，负责协调好各方面的财务关系。园区建设办公室设处长、业务主管两职，全面主持园区建设办公室工作，侧重新所区的建设工作配合园区建设工作协调管理。2.3中科院过程工程所管理中存在的问题由于科研单位本

34、身的局限性，其无市场充分竞争的刺激，普遍存在的问题如下：（一）工作成果转换慢 质量流程跨度宽这是由科研工作本身决定的，科研的主体工作者是课题组，而课题组需要各职能部门的支持，故在一段课题时间内，成果的产出与转换慢，时间评估跨度长，故适时管理不容易，又由于参于科研工作的职能部门多，故一个质量循环跨度宽，管理问题不易发现。（二）日常工作无实质 民主管理不到位对于单个的科研人员而言，分属于各课题组，组的概念被加强，组织整体的概念被淡化，个人科研意识与能力被看重，日常工作只能由自己去把握，工作实质不明显。由于科研人员是属于脑力劳动者，不像普通工人那样可以用强硬的行政手段加以约束和督促，而且科研单位的高

35、学历高素质的高端人才，不仅希望能够获得基本的劳动收益和保障，还希望表达自己的民主意识和民主愿望，希望能够参与到关系单位的发展、壮大的领导决策当中去，他们在工作岗位上还具有强烈的企业主人翁意识，然而各科研课题组与组织的重大决策脱节，造成民主管理不到位，个人管理价值无法实现。针对以上问题，科研单位需做到：（一）树立科学意识 管理精细操作面对当前许多科研单位在认识上不重视民主管理机构建立的问题，应该加强学习、提高认识，应该让科研单位领导者认识到民主管理的重要性，应该明确民主管理的好坏直接关系着科研单位是否能够健康发展。领导者树立正确认识之后应该严格要求下级单位做好民主管理机构监理工作，应该树立起依靠

36、职工相信职工的意识，应该积极发挥职工代表大会参政议政的作用，树立民主管理的鲜明旗帜。 （二）加强组织整合 做好质量评定 肯尼斯特里11在质量战略中曾提出，组织的整合、质量预防等是组织质量职能实现的关键，因此加强科研单位的民主管理不是一个职工代表大会或者某几个部门就能够开展起来的，这需要单位上下齐心协力，需要党政工三方面的共同努力才能保证民主管理的顺利实施。党委组织应该做好领导工作，加强各部门的思想教育和工作指导。行政部门应该充分保障人力物力财力的供给，做好后勤工作。职代会作为民主管理的具体实施者，应该充分了解群众特点，做好宣传组织工作，将职工团结到一起，在取得职工的信任的同时，带领职工积极配合

37、领导决策。只有党政工同心协力才能真正做到民主管理，也才能让民主管理在科研单位的健康发展中做出自己的贡献。 3基于功能分析的精细化管理在中科院过程工程所中的应用3.1基于功能分析的方法构建各环节的量化管理为实现上节提到的两点建议，我们需要精细化管理，责任到人，更需要给出每次质量过程或者日常工作的评估结果，需要摆脱管理量化不足的现象。故本节将引入基于功能分析的方法构建各环节的量化管理方法，满意度分析的角度解决此问题。3.1.1量化管理的前提在企业管理中，对生产人员的量化管理比较容易，产品的产量、质量、工作成果比较容易测量。对职能部门的员工，量化管理困难，其工作的成果、工作的数量和质量，很难直观体现

38、和测量。很多企业都强调对职能部门考核的重要，但往往力不从心，最后只是走走形式。因此，我们需认识到企业要有效地进行量化考核，必须具备以下四个条件：（一）各级管理者具有公正、公平、无私的责任感。中国农耕文化中，一个很重要的特征就是看重关系和人情。这种特征，不仅表现在员工身上，也表现在管理者身上。所以在进行评估考核时，总是受关系、人情的干扰，怕得罪人，很难做到公正公平，考核的结果，自然是皆大欢喜，一团和气。这一点在美国的公司就不成问题，美国人对私人关系和人情看得比较淡薄，工作关系和私人关系做到截然分开，这一点与我们相差较大。（二）各级管理者具有不懈地探究客观事实、追寻真实情况的实证主义态度。探寻客观

39、事实真相的实证主义，中国人历来缺乏。从历史的角度来说，中国知识分子曾经有很多领先于西方的发现、发明，但是缺乏深究、实证，结果大多数让西方人后来居上。而西方人对客观事实的深究、量化、实证，以及对生产技术精益求精的态度，终于创造了大量惊自然科学和工程技术成果。这种实证精神，如今也被西方人带到了企业管理领域。（三）各级管理者能熟练地使用各种实用的量化工具，特别是模糊数学方法、数学工具的熟练使用。（四）加强基础资料、数据及原始凭证的积累。中国多数企业平时不重视个人资料和数据的积累，所以到了月底、年底总结、考核时，往往束手无策，只能凭感觉、凭印象评估打分；而西方企业平时注重个人资料、数据的积累，到考评时

40、就能有据可依，所以他们做定量考核比较容易。3.1.2量化管理方法相关基本概念量化管理方法是指对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三方面的要素，即时量、数量和质量。“时量”主要是指工作完成的时间量；“数量”指完成工作的数量；“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存，如同三维空间中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则下属在执行中必然会有偏差，影响工作质量。依照价值工程的基本原理和精细化管理的基本特点，量化管理方法涉及三个重要的基本概念，即:1. 满意度（Si）满意度(Si) = 量化值（Pi）*权重（Ci）2. 量化值（Pi）量化值为

41、管理者对各项工作依据工作满意度给出的评分。3. 权重（Ci）权重是各分项工作对整体工作影响程度大小的一种评定。具体来说，权重是工作责任的重要程度。工作责任分类如下:(1)基本责任 (basic responsibility)基本责任是决定工作性质和存在的基本要素。(2)辅助责任 (supporting responsibility)辅助责任是为更好实现基本责任而附加的一些因素。3.1.3量化管理方法的实施步骤量化管理方法的工作过程，实质就是针对工作的权重和量化值进行提出问题、分析问题、解决问题的过程。针对研究对象，整个活动是围绕着七个基本问题的明确和解决而系统地展开的。这七个基本问题是:研究对

42、象是什么?它的责任是什么?它的成本是多少?它的价值是多少?有其他的方法能实现这项责任吗?新方案的成本是多少?新方案能否满足要求?这七个问题决定了量化管理方法的一般工作程序，见表3-1。针对整体的工作程序，我们可以根据自己的需要而适当选择进行的程度，如我作为管理者只想大体看一下此次管理活动是否满足要求，则可以进行到分析阶段，得出大体的满意度评分，而不去深究方案的创新。如果我希望能够针对责任分析所体现出的问题进行改进，则需要对于整个活动的成本和责任的大小进行详细的分析，来把握细节处的满意度。表3-1基于价值工程的量化管理方法的一般工作程序工作阶段工作步骤对应问题准备阶段1）对象选择（1）它是什么2

43、）组成量化管理工作小组3）制定工作计划分析阶段4）收集整理信息资料（2）它的责任是什么 （3）它的成本是多少5）责任系统分析6）满意度评价（4）它的价值是什么创新阶段7）方案创新（5）都有哪些方法实现对象责任8）方案评价（6）新方案的成本是多少9）提案编写（7）新方案能满足要求吗实施阶段10）审批11）实施与检查12）成果鉴定3.1.4量化管理方法的结果评价责任分析是量化管理方法的核心内容，它包括责任定义、责任分类、责任整理和责任评价。由前三个过程绘出责任系统图，然后进行责任评价。责任重要性系数评价方法介绍:这种方法是先求出分析对象的责任评价系数(又称责任重要度系数)和满意度量化系数，然后用两

44、个系数相乘，求出满意度系数(又称满意度指数)，再根据满意度进行分析。综合分析所求得的满意度系数有下述三种情况:(1)满意度系数等于或近似等于1，说明该评价对象的此项工作完成程度较合理，可不作重点改进对象。(2)满意度系数小于1，说明该评价对象的完成程度与权重匹配不合理，责任偏低或费用偏高。对这样的功能应作为责任分析的对象，将其过剩的功能进行改造。(3)满意度系数大于1，这说明比工作过程满足或由于工作要求，应继续保持。3.2量化管理方法的应用3.2.1量化管理方法在中科院过程工程所管理过程中的应用根据量化管理方法的工作步骤，具体操作如下：（1）对象选择，选择一次质量管理过程为研究对象。（2）组成

45、量化管理工作小组。如果不以形成文件为目的，仅作参考，可以以个人为基本工作单位，如所长、部门的管理者。（3）制定工作计划，对管理过程进行评估，发现问题。（4）收集整理信息资料。由附表1可知，一次质量过程的实现主要分为管理过程；项目实施、产品实现过程；支持过程三方面。根据图示表格及中科院过程工程所网站公布的管理职责表格，将各部门责任归结如下：领导小组：统筹全局；重大办：确定要求、确定任务、信息管理；开发处：初期验证、顾客满意调查、信息管理；课题组：设计和开发更改的控制、试验控制、基础设施管理、工作环境保证、信息管理；财务资产处：监视和测量装置控制、质量成本管理；人力资源处：人力资源管理。（5）责任

46、系统分析表中所给出的工作责任权重数据以单位具体情况给出，单个责任个体权重加和应为1，整体过程权重加和为1，责任系统分析表格如表3-2所示。表3-2 责任系统分析表格工作部门工作部门权重责任属性责任定义责任权重领导小组0.1基本责任统筹全局1重大办0.1基本责任确定要求0.5确定任务0.4辅助责任信息管理0.1开发处0.2基本责任初期验证0.6辅助责任顾客调查0.3信息管理0.1课题组0.4基本责任设计开发0.3试验控制0.4辅助责任设施管理0.1环境保证0.1信息管理0.1财务资产处0.1基本责任监视测量0.5成本管理0.5人力资源处0.1基本责任人力管理1由表格可知，在中科院过程工程研究所中

47、，课题组在整个日常工作中比重高，责任大，对于整体工作的水平起着至关重要的作用。（6）满意度评价根据一次质量管理过程的完成，对质量过程进行满意度评价，满意度分值以1为基准，大于1表示工作完成出色，等于或者接近于1表示工作基本满意，小于1表示工作责任完成差，需改进和提高。满意度评价表格如表3-3所示。表3-3 责任系统分析表格工作部门责任属性责任定义满意度评分领导小组基本责任统筹全局0.9重大办基本责任确定要求0.2确定任务0.5辅助责任信息管理0.8开发处基本责任初期验证1辅助责任顾客调查1信息管理0.8课题组基本责任设计开发1.2试验控制1.2辅助责任设施管理0.9环境保证0.9信息管理0.9财务资产处基本责任监视测量1.2成本管理1.2人力资