知名地产成本对标管理办法.pdf

1、 碧桂园集团成本对标管理碧桂园集团成本对标管理 办法办法 版本号：版本号：2 20 02121 年年 V1V1.0.0 版版 1 1/7 7 附件 7：内部内部 碧桂园集团成本对标管理办法碧桂园集团成本对标管理办法 （20212021 年年 V1.0V1.0 版）版）（责编单位：集团成本管理中心成本管理部）（责编单位：集团成本管理中心成本管理部）编制编制/修订记录修订记录 修订日期修订日期 修订内容修订内容 编辑人编辑人 校验人校验人 审定人审定人 版本编号版本编号 2020 年 5 月 碧桂园集团成本对标管理办法 刘向 杨玉林 杨翠珑 2020 年 V1.0 版 2020 年 12 月 碧桂

2、园集团成本对标管理办法 刘向 杨玉林 杨翠珑 2021 年 V1.0 版 碧桂园集团成本对标管理碧桂园集团成本对标管理 办法办法 版本号：版本号：2 20 02121 年年 V1V1.0.0 版版 2 2/7 7 一、一、目的目的 为深挖成本管控潜力，促进内外部取长补短，构建良性竞争文化，从而持续、系统的提升集团成本竞争力，特制定本办法。二、二、适用范围适用范围 本办法适用于国内区域项目。三、三、释义释义 成本对标：是指集团、区域、项目在公司内外部从项目维度、科目维度、指标维度等进行成本对标，通过梳理经验、总结教训、挖掘潜力等形成成本提升工作销项或管控机制，从而不断提升成本竞争力的周期性、常态

3、化、系统性工作项。四、四、职责职责 （一）集团成本管理中心 1.负责成本对标信息化功能的建立健全。2.负责成本对标管理机制的修编优化。3.负责筛选集团成本数据，选取恶化指标，有针对性的组织区域开展特定指标或维度对标工作，协助区域分析和制定管控销项，并督办销项的完成。4.负责组织开展成本对标复盘总结工作。（二）区域成本管理部 1.负责主导开展区域层面成本对标工作。2.主导制定对标后改善销项和完成计划。3.按时完成主责范围内的销项。4.配合集团开展特定指标或维度的成本对标并复盘总结。5.执行极简组织架构的区域，相关成本业务可委托碧桂园成本共享平台实操和执行，其工作成果由区域成本承责。（三）区域各职

4、能部门 1.参与区域的成本对标工作。碧桂园集团成本对标管理碧桂园集团成本对标管理 办法办法 版本号：版本号：2 20 02121 年年 V1V1.0.0 版版 3 3/7 7 2.制定成本对标后职责范围内的改善销项和完成计划。3.按时完成主责范围内的销项。（四）项目部 1.配合成本对标工作的开展，如提供成本对标所需资料，如实反馈项目实际情况等。2.执行成本对标整改措施，按时完成主责范围内的销项。3.及时总结反馈销项落地成果，协助复盘工作。五、五、对标组织方案对标组织方案 （一）对标周期 1.各区域每半年度至少开展一次内外部成本对标工作（每半年分三批次，集团根据实际情况进行分配），成本对标形式包

5、括不限于项目对标、科目对标、指标对标、集团指定的对标等。2.区域成本管理部在确定对标主题后，提交对标计划至“成本云综合管理系统内外部对标应用对标标准动作成本对标计划”，计划模板附件 8-1：成本对标计划表。3.区域对标结束后，应将对标结果提交至至“成本云综合管理系统内外部对标应用对标标准动作区域对标结果”。4.集团成本管理部对应大区复核对标成果和销项并联动区域优化完善，区域将集团成本管理部复核后的对标结果上传至成本云；并在成本云发起对应销项流程，形成区域待办项。5.区域/项目应按时在待办中反馈成果并销项。（二）对标对象选取 1.项目对标选取原则（1）对标项目可在本区域、跨区域或本土优秀地产商（

6、建议优先选取与我司有合作项目的本土开发商）选择，一次可选择一组或多组，并参考下述选择原 碧桂园集团成本对标管理碧桂园集团成本对标管理 办法办法 版本号：版本号：2 20 02121 年年 V1V1.0.0 版版 4 4/7 7 则：设计条件相似：气候分区、地域、城市等级、抗震烈度等影响成本的关键设计条件相似。开工时间相近：开工/开盘时间相差 6 个月以内为宜。产品构成相似：项目主力产品构成相同或相似。售价水平相近：同类主力产品（同一交楼标准条件下）售价接近。2.科目对标选取原则 （1）所有成本科目均可对标，对标的颗粒度从一级科目到末级科目均可。（2）一次可选择一个或多个对标科目，选择对选定科目

7、成本影响因素相近的本区域、跨区域或本土优秀地产商的多个项目组团进行科目对标（如效果类成本科目选择城市等级、售价水平相近项目组团对标，非效果类成本科目选择设计条件相似或地域接近的项目组团对标）。3.指标对标选取原则（1）可售比、容积率、绿地率、车位配比、地上车位面积、停车效率、公配面积、示范区面积、红线外景观面积等规划指标均可进行对标。（2）可选择本区域、跨区域或本土优秀开发商的多个项目组团进行指标对标，一次可选择一个或多个指标对标。（三）对标流程 1.找差距（1）集团成本管理部定期总结并输出各区域的成本管理指标，不定期指定区域做相应恶化指标的内外部对标。（2）区域成本管理部定期分析区域内项目的

8、成本指标，建议排名靠后的项目/片区与优秀项目/片区对标。（3）与本土优秀开发商对标。2.编计划 碧桂园集团成本对标管理碧桂园集团成本对标管理 办法办法 版本号：版本号：2 20 02121 年年 V1V1.0.0 版版 5 5/7 7 确定对标维度和对象后，区域成本管理部主责制定对标方案，包括不限于对标内容、对标时间安排、对标责任人等。3.备资料（可根据实际情况补充）（1）项目基础资料 土地获取资料、项目规划总平图、规划设计条件等。建造标准、施工图纸、合同文件等。项目销售/去化情况、产品配置标准、交付标准等。动态成本或结算后评估成本数据。涉及跨区域内部对标的，由对标区域成本管理部提出所需数据、

9、资料、咨询答疑等，集团成本管理部对应大区协调对应区域配合提供。（2）对标数据口径 为保证口径一致性，优先选用项目的实际成本（即动态成本）进行对比，同时外部对标建议将对标项目的实际合同、动态成本或结算后评估成本数据转化为我司方案版目标成本套表格式，便于对比分析。4.做对标 区域成本管理部参照附件所示模板，开展对标工作，并应重点关注成本数据的准确性，问题分析深入度，优化举措的可落地性。（1）针对项目维度的成本对标模板（模板供参考，不强制使用），详见附件8-2：（项目维度）成本对标模板。（2）针对科目维度的成本对标模板（模板供参考，不强制使用），详见附件8-3：（科目维度）成本对标模板。（3）针对指

10、标维度的成本对标模板（模板供参考，不强制使用），详见附件8-4：（指标维度）成本对标模板。5.定销项（1）对标工作完成后，区域应就存在的问题制定可落地的改善举措。举措 碧桂园集团成本对标管理碧桂园集团成本对标管理 办法办法 版本号：版本号：2 20 02121 年年 V1V1.0.0 版版 6 6/7 7 须明确责任人、责任部门、预估成果、落地时间等细节。其中：可预估量化成果的，须前置预估量化成果；无法预估量化成果的，须定性描述成果。（2）集团成本管理部对应大区可选择性参与区域销项的制定，为区域提出建设性方案和支撑。（3）销项模板详见附件 8-5：成本对标销项表。（4）区域成本管理部按时发起销

11、项审批，系统自动归档。6.抓落地（1）区域、项目或其他执行主体按时完成销项工作，区域总裁应督办、促成销项落地，并对销项执行成果承责。（2）集团成本管理部监控销项落实情况，并在过程中给予必要的协助和支撑。（3）销项完成后，执行主体在成本云中反馈销项成果，针对量化成果，应填报量化数据；针对定性成果，须提供支撑材料。（4）未按时完成的销项，经集团成本管理部评估，根据实际情况做延期、修订或作废处理；集团成本管理部定期公布销项执行情况并做排名通报。7.回头看（1）集团成本管理部每半年度对成本对标结果进行复盘，复盘工作包括不限于对标工作的开展情况、销项情况、成本提升情况、先进做法总结等。（2）区域可自行组织区域内成本对标成果复盘，并报集团成本管理部备案。附件具体详见成本管理部知识库。附件：7-1.成本对标计划表 7-2.（项目维度）成本对标模板 7-3.（科目维度）成本对标模板 7-4.（指标维度）成本对标模板 碧桂园集团成本对标管理碧桂园集团成本对标管理 办法办法 版本号：版本号：2 20 02121 年年 V1V1.0.0 版版 7 7/7 7 7-5.成本对标销项表