人力资源规划-1.ppt

1、第三讲第三讲 企业组织如何计划并满足其人力资源需求企业组织如何计划并满足其人力资源需求朱宁朱宁1主要内容q人力资源规划q工作分析q招聘和选拔q合同管理2主要内容q人力资源规划q工作分析q招聘和选拔q合同管理3HRP主要包括：现有人力资源状况分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定人力资源规划方案。人力资源规划基本概念人力资源规划基本概念人力资源规划（HRP）为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。4人力资源规划流程人力资源规划流程战略规划战略规划科技预测

2、经济预测市场预测组织规划投资规划年度工作规划如人员富余HRHR需求需求HRHR供给供给年度雇佣要求数目技能职位种类现存雇佣目录招募后的预期流失和减员率相互对比相互对比不一致完成如果一致如果一致决策临时解雇，退休等完成行行动动决决策策如人员短缺决策加班，退休等完成5人力资源规划作用1.确保企业发展中人力资源的需求2.使人力资源管理活动有序化3.提高人力资源的利用效率4.有利于协调人力资源管理的具体计划5.使个人与组织的目标相吻合 6人力资源规划种类长期规划：3年以上的计划中期规划：13年的计划短期计划：6个月1年的计划按时间划分按时间划分按范围划按范围划分分整体规划 部门规划 项目计划按性质划按

3、性质划分分人事计划（劳动力计划）战略人力资源计划 战术人力资源计划 7人力资源规划内容模型人力资源规划企业目标工作分析业绩评估员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统员工问题及其处理总体规划8人力资源规划流程图人力资源需求预测（各类、各级）人力资源供给预测（内部、外部）预测供需预测供需外在环境经济，法律，人口，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向等。经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利润目标等组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案，企业文化等人力资源现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用升迁，退休等人

4、力政策，员工价值观，员工需求，员工潜力等调查分析调查分析人力资源总体规划各项业务规划人力资源开发与管理政策制定规划制定规划人力资源规划的实施、评估与反馈实施评估实施评估91.调查分析初步情况分析初步情况分析非正式调研非正式调研确定调研目标确定调研目标设计调查表格和抽样方法设计调查表格和抽样方法实地调查实地调查 决定资料信息来源和采集方法决定资料信息来源和采集方法写出调研报告写出调研报告整理分析调查资料整理分析调查资料组组织织信信息息调调研研第一阶段第一阶段调研准备阶段调研准备阶段第二阶段第二阶段正式调研阶段正式调研阶段第三阶段第三阶段结果处理阶段结果处理阶段101.调查分析n职位的具体细节n每

5、一名员工的信息统计n人力资源管理信息系统（HRMIS）这样的系统所反映出来的统计数据可以使人力资源经理概括出企业的一般情况，包括人员流失率、保持率、旷工、员工满意度、健康和安全情况以及对所要求技能的供给情况，进而进行人力资源规划。111.调查分析全职当量一个全职当量与员工中的一名全职雇员的工作时间相等。员工基础统计信息n职位编码、职位头衔、职位地点、职位级别（薪酬水平）、工作时间分配、职位是否空缺（若否，此职位的人员是已被正式录用还是正处于试用期内）。职位的具体细节n身份证号码、职位名称、本人雇佣情况（正式录用，试用期，停职，下岗，带薪休假）、此人是正式职员还是编外人员、每周协议工作时间、旷工

6、天数每一名员工的信息统计121.调查分析缺席率一定时间内劳动力缺席的比率。反映员工保持的三个指标缺席率=员工缺席人数/员工总人数100%缺席率=损失的全职当量人数/应付工资天数 100%n缺席率5%表示每给付薪水的100天里，有5天是白付的。l如果年底是90个空缺，全年的全职当量雇佣人员是100人，更新率为0.9，意味着是一个较好的结果；如果更新率为1.4则为管理者敲响警钟，要保持劳动力稳定性。132.预测需求人力资源需求预测人力资源需求预测一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型的预测。实际上就是企业将来期望获得的一定数量和质量的劳动力。人力资源供给预测

7、人力资源供给预测企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。14人力资源需求的影响因素宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济企业战略社会、政治、法律企业经营状况（产品、质量、效率等）劳动力市场企业管理水平和组织结构技术现有人员素质和流动情况竞争者15需求预测方法1零基预测法以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。NHR=P+C-TNHR未来一段时间内需要的人力资源；P现有的人力资源；C未来一段时间内需要增减的人力资源；T由于技术提

8、高或设备改进后节省的人力资源。16需求预测方法2自下而上预测法（管理者经验预测法）推理每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。1.从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测；2.准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整；3.将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。基本步骤基本步骤这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。17需求预测方法3德尔菲法通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。选择专家

9、选择专家发送调查表发送调查表回收调查表回收调查表统计调查结果统计调查结果统计结果评价统计结果评价预测结果预测结果集中集中分散分散新一轮调查新一轮调查特点特点n 匿名性匿名性n 多次反馈多次反馈n 收敛性收敛性优点优点n 既独立发表意见又能他人既独立发表意见又能他人意见的合理内涵，判断更加意见的合理内涵，判断更加可观公正。可观公正。缺点n 时间长时间长18企业内部供给预测技术1内部员工流动可能性矩阵图n企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以知道人力资源内部可能的供应量。工作级工作级别别终止时间终止时间流出流出总量总量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.001.00B0.150.800.

10、051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.0019企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法n马尔科夫链是一种随机具有无后效性时间序列。n通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。步骤1.根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另

11、一类或另一级别的平均概率；2.根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；3.根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。20企业内部供给预测技术2马尔科夫预测法例题n某会计师事务所人事变动1.编制人员变动矩阵表人员调动的概率人员调动的概率PMSJ离职离职合伙人（合伙人（P）经理（经理（M）高级会计师（高级会计师（S）会计员（会计员（J）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.202.预测未来人员变动情况8161232610496245663284080120160合伙人（合伙人（P）经理

12、（经理（M）高级会计师（高级会计师（S）会计员（会计员（J）681101206240预计人员供给量预计人员供给量期初人员数量期初人员数量离职离职JSMP人员调动的概率人员调动的概率21企业内部供给预测技术3接续计划法n用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。步骤1.确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；2.确定每个关键职位上的接替人选；3.评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求：马上借任、尚须进一步培训、问题较多4.了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标结合起来。继任卡作用1.企业工作不会因某个人的离去而受到较大影响；2.有利于调动员工积极性；3.有助于员工提高水平

13、。22企业内部供给预测技术4接续计划法人力资源接替模型现有人员A可提升人员B提升上来E提升上去D外部招聘C（提升受阻）退休+辞职HFG其中：其中：B=D+HA2=A1+C1+E1 D1 F1 G12下一年度数据；下一年度数据；1上一年度数据上一年度数据 23企业内部供给预测技术4接续计划法例题某企业现有岗位人数及变动情况如右表，问每一层级需要补充多少人？现现有有退休退休下下岗岗晋升晋升可提升可提升高高层层1010人人2 2人人2 2人人中中层层8080人人1010人人5 5人人2 2人人5 5人人基基层层200200人人3030人人2020人人1010人人2020人人基层2002010人退休+

14、下岗=50人中层8052人退休+下岗=15人高层10退休+下岗=4人基层外部补充=10+50=60（人）中层外部补充=2+15-10=7（人）高层外部补充=4-2=2（人）24继任计划（1/2）提升的三种方式n封闭系统提升：提升的决定没有员工参与。优点：有利于企业管理控制缺点：由于管理者不了解使某些员工错过提升机会；可能因为领导的偏爱，忽视能力和工作表现的标准。n开放系统提升：员工公开申请空缺职位。优点：相对公平，对员工激励强缺点：运行费用高，继任规划难实现n混合式提升：中下层提升采取开放式，高层采取封闭式；内部提升和外部提升相结合。25继任计划（2/2）提升的标准n按资格提升。资格：在企业或

15、某一岗位上服务年限的长短优点：领导无法倾向于某人；申请过程简单缺点：可能出现提升的人员因为能力不够而无法胜任工作的情况n按工作绩效提升。问题：高一层工作往往需要与原有工作不同的技能。n按能力等级提升。需要使用评估中心：能力测试、知识测试、角色扮演等优点：客观，明显优于前两种方法缺点：费用高26企业职业生涯管理新发展n允许员工暂时离开工作岗位一段时间，1到5年后再回到原来的岗位上去。职业中断n使歧视的态度不再出现。通过制定个人在企业中的目标，使有能力员工最大限度地发挥潜能。打破玻璃屋顶n一个年轻的经理被指派担任高级指导人员的职位。他对那些更年轻的员工有建议、引导和榜样的作用。指导项目n高层管理人

16、员中的主要人物被选中来接任离职人员的职务。n给退休人员提供一整套的福利和心理咨询服务，来帮助他们适应退休带来的社会和心理变化。继任和退休计划n帮助管理者们确认压力的起因，在彻底崩溃之前采取应对措施。n压力的来源可能是：工作中缺乏挑战；超出能力的工作需要；培训不果或重组后的企业变化等。压力控制计划27企业外部供给预测技术影响人力资源外部供给的因素n劳动力市场n人口发展趋势n科学技术发展n政府法规政策n工会283.制定规划总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情

17、况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容29人力资源净需求评估

18、表第一年第二年第三年第四年第五年需求1.年初人力资源需求量2.预测年内需求增加3.年末总需求12020140140140140-20120120120120120内部供给4.年初拥有人数5.招聘人数6.人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞退或其他7.年底拥有人数1205203152105140527617411814028418611212019115310112017314103净需求8.不足或有余9.新近人员损耗总计10.概念人力资源净需求-35338-22628-8210-19423-1732030按类别的人力资源净需求主要工作类别现有人员计划人员余缺预期人员流失本期人力资源净需求

19、调职升迁辞职退休辞退其他合计1.高层主管2.部门经理3.部门管理人员合计31年度人力资源规划表现形式举例部门职位现人数08年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间财务部出纳4731月2月3月12月1232人力资源供不应求的调整方案1.将符合条件而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工有愿延长工作时间，则可根据有关法律规定，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4.提高企业资本技术的有机构成，提高工人劳动生产率；5.制定聘用非全日制临时工计划，如

20、返聘已退休者，或聘用小时工等。6.制定聘用全日体制临时工计划。解决组织人力资源短缺最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。33人力资源供过于求的调整方案1.扩大有效业务量2.培训员工3.提前退休4.降低工资和福利5.减少人员补充6.鼓励员工辞职7.减少每个人的工作时间，增加无薪假期8.工作共享9.临时下岗10.辞退员工344.实施评估n实施n检察n反馈n修正35主要内容q人力资源规划q工作分析q招聘和选拔q合同管理36工作分析工作分析(Job Analysis)工作分析是对企业各类岗位的性质、

21、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所需要具备的资格条件，所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明等人事文件的过程。37任务任务责任责任职责职责技能技能工作规范工作规范工作说明工作说明工作分析工作分析能力能力知识知识人力资源计划人力资源计划招招 聘聘选选 择择人力资源开发人力资源开发绩绩 效效 评评 估估报报 酬酬 和和 福福 利利安安 全全 与与 健健 康康劳劳 动动 关关 系系人力资源研究人力资源研究均均 等等 就就 业业工作分析的作用工作分析的作用38岗位说明书的作用岗位说明书的作用对任职者n明确本岗位的价值和主要产出n清楚自己的主要产出领域及结果n是任职素质提升

22、的依据n向上级寻求更有针对性的指导对管理者n更加明确本部门的人员需求n为合理的分派工作、制订计划提供参考n绩效考核的基础工作之一n为员工提供更好的辅导和支持对HR人员n 公司人力资源规划提供依据n 匹配岗位与人的基础n 招聘、培训等工作的基础n 岗位评价的前提，薪酬制定的基础n 绩效考核的依据39工作分析要回答的问题工作分析要回答的问题n员工完成什么样的体力和脑力活动？n工作将在何时完成？n工作将在哪里完成？n员工怎样完成这项工作？n为什么要完成这项工作？n完成这项工作需要哪些条件？40基本概念基本概念n职务头衔（岗位称谓）例如：经理/主任/专员n岗位职能+头衔例如：办公室主任、招聘专员n任务

23、：指一项具体的工作。例如：指派打印一份文件41工作分析的流程工作分析的流程 准备阶段调查阶段 分析阶段 完成阶段42工作分析的流程工作分析的流程1准备阶段准备阶段由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该先行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与公司主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下问题1.明确工作分析的总目标、总任务和工作分析的目的；2.向有关人员宣传解释；3.建立良好的工作关系；4.建立工作分析小组；5.明确分析对象；6.工作分解。43工作分析的流程工作分析的流程2调查阶段调查阶段对整个工作过程、工作环境、工作内容

24、和工作人员等主要方面作全面的调查。无论这些信息来源与种类如何，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。在这一阶段，主要解决以下问题1.编制各种调查问卷和提纲；2.灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等；3.广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；4.重点收集工作人员必需的特征信息；5.要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率做出等级评定。44职位分析的信息来源职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于产业/行业的标杆来源于组织内部的文献 其他企业职位说明书 职业数据 美国职业名称大辞典 职业信息网 组织现有政策、制度文献 以前的职

25、位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 组织的客户 组织的战略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道外部专家45工作分析的常用方法工作分析的常用方法n访谈法n问卷法n观察法n现场工作日记/日志法46访谈法访谈法访谈法是运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈法是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能适用于各层各类工作分析的要求，是对中高层管理职位深度职位分析效果最好的方法。访谈法要点1.培训访谈者：对访谈者进行系统的工作分析理论与技

26、术培训2.事前沟通：在访谈之前一星期左右事前通知访谈对象，并书面告知访谈内容。3.技术配合：访谈者需事先对访谈职位进行文献研究，通过开放式职位分析问卷初步收集职位相关信息，形成访谈重点。4.沟通技巧：适当运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈节奏，防止访谈中出现“一边倒”现象。5.结构化访谈和非结构化访谈相结合。6.信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。47问卷法问卷法非定量问卷法是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。n在相应理论模型和假设前提下，按照结构

27、化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价。n问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度和效度。定量结构化问卷 n能对工作分析进行全面、完整的调查收集，使用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。n缺点：精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等。n优点：适应性强、灵活高效，分析过程更具互动性，分析结构更具智能性。非结构化问卷 4849观察法观察法观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。观察法主要有：直接观察法、

28、自我观察法（工作日志）和工作参与法。优点可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性1.要求观察者有足够实际操作经验；2.不适用于工作循环周期长的工作；3.不能得到有关任职者资格要求的信息。50观察法最适用的工作分析类型观察法最适用的工作分析类型1.观察法对那些程序化较强的，较多通过身体动作完成的工作更适合。2.适用的工作类型：门卫、流水线上的作业工人、保安、前台服务人员等3.不太适用的工作：脑力活动（律师、设计工程师、科学家）；突发或偶发事件（急救护士等）4.直接观察法与访谈法结合51日志日志法（法（Participant Diary/logs）n让每位员工按时间顺序，将工作中的每

29、一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景。52工作分析的流程工作分析的流程3分析阶段分析阶段对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。在这一阶段，主要解决以下问题1.仔细审核已经收集到的各种信息；2.创造性地分析、发现有关工作人员的关键成分；3.归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。53工作分析的流程工作分析的流程4完成阶段完成阶段根据规范和信息编制职位说明书和职位分析报告。职位说明书n职位描述对职位的工作内容进行概括，包括职位信息、职位设置目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、工作权限、业绩标准等。n职位任职资格要求对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位

30、的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位分析报告n内容较为自由，主要阐述在工作分析过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾以及解决方案。54工作分析的七要素工作分析的七要素岗位说明书7要素岗位目的主要应负责任岗位工作权限工作关系最低任职资格基本信息基本信息岗位名称、所在部门、层级等岗位名称、所在部门、层级等岗位目的岗位目的该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值主要应负主要应负责任责任岗位的关键责任和产出成果，最多岗位的关键责任和产出成果，最多不超过不超过10项项岗位工作岗位工作权限权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位根据岗位应负的责任，赋

31、予该岗位相应的权利相应的权利工作关系工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现表形式表现最低任职最低任职资格资格通常指担任该岗位需要的最低资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求和基本素质要求工作条件工作条件与环境与环境从事本岗位工作的工作场所、环境从事本岗位工作的工作场所、环境危险性、工作时间特性、工作强度、危险性、工作时间特性、工作强度、工作舒适性等工作舒适性等基本信息工作条件与环境55n分析岗位，不是工作清单n描述岗位，不是描述上岗的人n客观事实，不是主观判断n容易阅读，避免专业用语n逻辑清晰n适当举例好岗位说明书的判断标准好岗位说明书的判

32、断标准56n员工自己写n请专家写n人力资源部门总揽n一劳永逸，长期不改n以现任人员为标准编写岗位说明书误区编写岗位说明书误区57工作分析的产品与应用工作分析的产品与应用工作分析产品工作分析应用工作描述l职责l目的l条件l责任l聘用和选拔l员工评价l培训工作能力要求l知识l技能和能力l兴趣和偏好l聘用和选拔l提升l调任工作评估l相对价值l等级划分l设计薪酬标准l设计福利计划l生产力成本计算58主要内容q人力资源规划q工作分析q招聘和选拔q合同管理59招聘与选拔的概念招募根据组织确定的工作需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。选拔从所有来应聘的这一职位候选人中进行选择的活动。形成一个工作候选人的蓄水

33、池，从中以最低的成本选择最合适的员工。招募的目的通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。选拔的目的招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式60招聘流程人力资源计划人力资源计划职位说明书职位说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请甄甄 选选 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 做出决策 发出通知评评 价价 思路 程序 效率 方法61人员招聘的四项主要活动定义需求n编制人力资源规划、岗位说明书等，确定甄选标准。招募候选人n谁

34、参与招聘；n评估候选人的情况。甄选候选人n选择和使用合适的评估和选择方法，从候选人中选择组织需要的人员。录用候选人n办理相关录用手续。621.定义需求人力资源需求表格的作用n传达人员需求信息；n由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工。n评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不匹配。n为招募活动提供信息支持。63人力资源规划过程642.招募候选人组织面向外部的人员招聘活动中，应定位为对外宣传的“商标”，即组织应以“优秀雇佣者”的身份吸引更多优秀的有潜质的求职者。组织声誉、组织文化、职位吸引力、角色自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发机会以及工作场所的吸引力。企业优劣

35、势分析企业与竞争对手相比较，确定目标职位的竞争性。竞争性分析明确自己在劳动力市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择与设计提供支持。65招聘来源研究表明：内部与外部招聘的结合会产生最佳的结果。对于企业高层管理人员，两者都是性质有效的途径；对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员更多地需要从组织内部进行提升。66内部招聘来源n内部提拔n横向调动n轮岗n重新雇佣或召回以前的雇员方法n张贴海报n人才储备n按资格提升n按工作绩效提升n按能力等级提升内部提升标准67外部招聘渠道来源n雇员举荐：15%为举荐、工作时间长、更优秀n广告招聘n校园招聘n人才交流会n私人和政府职业中介机构n猎头公司n网络招聘

36、n员工借用和独立承包商68外部招聘渠道广告（媒体选择）媒体广告是目前应用最广泛的招聘方式。广告招聘的关键点是广告媒体的选择、广告形式和内容的设计。类型类型优点优点缺点缺点适用范围适用范围报纸报纸广告大小灵活选择；发广告大小灵活选择；发行集中于特定地域；便行集中于特定地域；便于求职者查找。于求职者查找。易被目标对象忽视；易引易被目标对象忽视；易引起招募竞争；发行对象无起招募竞争；发行对象无特定性；印刷效果不好。特定性；印刷效果不好。可能的求职者大量集中在可能的求职者大量集中在某一地区；大量求职者在某一地区；大量求职者在翻看报纸翻看报纸杂志杂志专业杂志送达特定人群；专业杂志送达特定人群；印刷质量较

37、高；时限较印刷质量较高；时限较长。长。发行地域太广；广告预约发行地域太广；广告预约期较长期较长招聘专业人员，不受时间招聘专业人员，不受时间和地区的限制。和地区的限制。广播电视广播电视不易被观众忽略；可以不易被观众忽略；可以将求职者限定在某区域；将求职者限定在某区域；较少引起招募竞争较少引起招募竞争只能传递短信息；缺乏持只能传递短信息；缺乏持久性；成本高；缺乏特定久性；成本高；缺乏特定兴趣选择兴趣选择招聘竞争激烈；需要迅速招聘竞争激烈；需要迅速扩大影响。扩大影响。招募现场招募现场宣传资料宣传资料易引起求职者对企业兴易引起求职者对企业兴趣；灵活性大。趣；灵活性大。作用有限。前提条件是保作用有限。前

38、提条件是保证求职者到招募现场来。证求职者到招募现场来。公开举行的各种招聘会等。公开举行的各种招聘会等。69外部招聘渠道校园招募应届毕业生在知识结构、心理特征、技能水平等方面与具备经验的社会人才有较大的差异。n具有文化易塑性n最具发展潜质的人员群体应届毕业生的优势n定期宣传、开招聘会n赞助校园文化活动、学术活动、设立奖学金n让学生到企业中实践校园招募的形式n选派能力较强的招聘人员，大学生一般比较看重企业形象n对申请人的答复要及时n希望公司各项政策能体现出公平、诚实和人性化校园招募的注意事项70外部招聘渠道猎头公司为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。通过猎头公司招聘人才的成功率较高。n

39、费用较高，大致为推荐人才年薪的2540%缺点n向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息；n要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人员；n选择一家诚信的猎头公司；n事先确定服务费用和支付方式；n通过各种渠道了解猎头公司服务的实际效果。注意事项71外部招聘渠道网络招募网络招募打破了原有招募形式的地域界限，具有便捷、迅速的特点，其缺点是求职材料太多，筛选非常困难。财富500强中使用网上招募的已占90%。传统招聘会会不会被绝对取代？根据美国IDC公司的调查结果，2001年全球的网络招聘市场扩大了53%，已经达到28亿美元的规模，从网络市场扩大的事实可以看出，招聘服务市场正在发生根本变化。由于“雇佣方正在寻找

40、比传统的招募方法更迅速、更廉价的招聘适当人选的方法”，因此到2006年，经历连续几年超过40%的增长速度后，全球网络招聘市场的业务规模将超过157亿美元。723.选拔一般，人员选拔主要考虑应试者以下方面的特征：n基本生理/社会特征（硬约束）如性别、年龄、户籍等；n知识/技能特征（硬约束）学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书等；n心理特征（软约束）各种素质、人格、兴趣爱好。73人员甄选技术选拔方法的标准n一种测试手段不受随机误差干扰的程度。如对智力这种较为稳定的特征进行测试的手段是可信的，那么一个人在不同的时间和不同的环境中通过这样一种测试手段所得到的分数应该具有一致性

41、。信度n测量的结果是否反映了所想要考察的内容。用一把尺子去量一个人的重量。效度74人员选拔方法1.申请表2.书面考试3.管理评价中心4.测试5.面试6.体格检查75人员选拔方法1申请表n作用：初始阶段筛选工具。n内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等n要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况n问题：精确性n注意：避免非法的或不适宜的问题根据经验大约30%的简历都包含虚假信息，所以在确定候选人入围之前做一些信息核查工作是非常必要的。76如何看履历表n 审查形式要件 将履历表的内容与岗位说明书相对照，看是否符合要求。经过初步审查，决定是否有必要面谈。n 工作经验 应届毕业生n

42、个性与爱好 是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一。n 能力证明 要求应聘者提供他的作品、工作案例、证书、资格认证等。77人员选拔方法2书面考试书面测试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。优点n花费时间少、效率高、成本低n成绩评价比较客观n是企业使用频率最高的人才选拔方法。缺点n不能全面考察求职者工作态度、品德修养等隐性能力。n是初步筛选方法，是其他人员甄选方式的补充。78人员选拔方法3管理评价中心采用情景性的评测方法对被试者的特定行为进行观察和评价。是近来新兴的一种选拔高级管理人员的甄选方法。n无领导小组讨论n公文处理n演讲n角色扮演

43、79人员选拔方法4测试身体能力测试个性测试智力测验职业兴趣测试80（1）身体能力测试n一般从事特种体力劳动的职位需要对求职者的身体能力进行测试，以确定求职者是否能达到基本的身体要求。n目前国内企业在新员工进入公司前进行常规体检，也是身体测试的一种简化、通用的形式。7种类型测试（1）肌肉力量（2）肌肉张力（3）肌肉耐力（4）心肌耐力（5）灵活性（6）平衡能力（7）协调能力81（2）个性测试是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等。主要采用自陈量表法和投射法。迅速心理测量可以在较短的时间内迅速了解一个人的心理素质、潜在能力和其他各种指标。比较科学目前心理测试能比

44、较科学地了解一个人的基本素质。比较公平通过心理测试，心理素质比较高的员工可以脱颖而出可以比较用同一种心理测量的方法得出的结果有可比性82（2）个性测试自陈量表法让测试者个人提供有关自己人格特征报告。采用客观测试形式。（1）是非式。如：我无事时喜欢上街游荡。是否（2）折中式。如：你喜欢单独去看电影吗？是否不一定（3）二择一式。如：A.我经常批评那些有权威和地位的人。B.在长辈或上级面前，我总是感到胆怯。（4）文字量表式。如：你对自己的工作满意吗？非常满意比较满意无所谓不太满意极不满意（5）数字量表式。如：我喜欢唱歌。543215：经常4：多次3：偶尔2：极少1：从未83卡特尔16种人格因素测验（

45、16PF）自陈量表中最著名的是16PF。卡特尔采用因素分析方法研究个性特质的心理学家，特根据自己的研究，确定个性包含16种根源特质，把16种因素在某些情况下可能产生的表现分别编制16组，每组包括十几个问题，每个问题有3个答案，共计187道题目。该方法适合于16岁以上的青年和成年人，在学业预测、职业预测和心理健康预测方面得到了广泛的应用。卡特尔16种个性因素测验的题目举例（1）如果我有机会的话，我愿意：A.到一个繁华的都市旅行；B.介于A和C之间；C.旅游清静的山区（2）对于性情急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待：A.是的；B.介于A和C之间；C.不是的（3）不擅长说笑、讲趣事：A.是的；B.介

46、于A和C之间；C.不是的84卡特尔16种人格因素测验（16PF）16PF的各因素及高分和低分者的特征因素特质名称低分者特征高分者特征A乐群性缄默孤独乐群外向B聪慧性迟钝、学识浅薄聪慧、富有才识C稳定性情绪激动情绪稳定E持强性谦虚服从好强固执F兴奋性严肃审慎轻松兴奋G有恒性权宜敷衍有恒有责H敢为性畏怯退缩冒险敢为I敏感性理智、着重事时敏感、感情用事L怀疑性信赖随和怀疑、刚愎M幻想性现实、合乎常规幻想、狂妄不羁N事故性坦白直率、天真精明能干、事故O忧虑性安详沉着、有自信心忧虑抑郁、烦恼多端O1试验性保守、服从传统自由、批评、激进O2独立性以来、附和自立、当机立断O3控制性矛盾冲突、不明大体知己知彼

47、、纪律严谨O4紧张性心平气和紧张困扰85（2）个性测试投射法给应聘者提供一些未经组合的刺激资料，让应聘者在不受限制的条件下，自由地表现出他的反应，使其不知不觉将自己的情感、欲望、思想投射在其中，从而可窥见其人格。罗夏赫墨迹测试用一套（十至三十多张）墨迹图，状如一滴墨水滴在白纸上，向四方渗扩，干燥后形成的，墨迹的轮廓无确定意义。测试人员出示图片问被试者：“这可能是什么？”等。记下被测试者每条反应语句、对每张图片反应需要时间、其他行为与动作。86（2）个性测试投射法主题统觉测试（TAT）最著名而且被广泛应用的是美国麦克利兰开发的一套（至少6张，多可十余张）图片或照片用来测试被选管理者在追求成就、情

48、谊和权力三方面动机的强度。测试时，给被测试者逐一观看这些图片，并在短时间内当场根据这张图片编出一个短故事。被测试者的描述包括：在这张图片中发生了什么事情；什么东西导致图中的景象；将要发生什么事情等。对所编的故事进行评分是要考虑几个方面：图画中被测试者认为的主角人物；故事如何反应被测试者的某些需求与关切的事物；什么因素有助于被测试者满足这些个人需求。统觉当前事物引起的心理活动与已有的知识、经验相联系、融合，从而明显的理解事物意义的现象。主题统觉测试项被测试者提供一个意义含混的投射物，引导被测试者的心理活动，通过这些心理活动的分析，来发现和确定被测试者的个性。87（2）个性测试投射法完成测试法提供

49、一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被测试者自由补充，使之完成。笔迹测试法以书写字迹分析为基础，来判断应试者个性，预测其未来业绩的一种方法。笔迹学家一般需要应试者提供至少一整页纸一气呵成的字迹，最好用钢笔或圆珠笔写在未画线的纸上，遵循一套严格的规定，测定字迹大小、斜度、页面安排、字体宽度及书写力度。这些测量结果可转译为对书写者个性的说明。欧洲有70%的企业采用笔迹测试法。88（3）智力测验所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等。正常人：90-109中上水平：110-119优秀水平：120-139非常优秀水平：140以上中下水平：80-89临界

50、状态水平：70-79智力缺陷：69以下89（4）职业兴趣测试将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。目前在招聘选拔中用的主要是“霍兰德职业倾向测验量表”理论假设1.在我们的文化环境中，大多数人的人格类型可以归为六种人格类型中的一种：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型；每一种特定人格类型的人，便会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣。2.现实中存在与上述人格类型相对应的六种环境类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型。3.人们在积极寻找那些适合他们的职业环境，在其中他们能够充分施展自己的技能和能力，表达