第一章 人力资源规划.doc

1、第一章 人力资源规划一、人力资源规划指为实施企业的发展战略。完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织

2、结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。二、工作岗位分析的内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。2、界定工作范围和内容

3、后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。3、制定出工作说明书等岗位人事规范。工作岗位分析的作用：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。工作岗位分析的程序：1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。三、工作岗位设计的原则：原则：1、明确任务目标的原则。2、合理分工协作的原则。3、责权利相对应的原则。 考试大-中国教育考试门户网站(www.Examda。c

4、om)方法：(一)传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：1、程序分析。2、动作研究。 (二)现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。 (三)其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。四、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准;2、是企业人力资源

5、计划的基础;3、是企业内部各类员工调配的主要依据;4、有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：1、以企业生产经营目标为依据; 2、以精简、高效、节约为目标;3、各类人员的比便关系要协调; 4、人尽其才、人事相宜;5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境;6、定员标准适时修订。五、企业定员的基本方法：(1)按劳动效率定员：是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率X出勤率) (2)按设备定员：是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。定员人数=(需要开动设备台数X每台设备开动班次)/(工人看管定额X出勤

6、率) (3)按岗位定员：是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间-个人需要休息宽放时间) 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。(4)按比例定员：按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准(百分比) (5)按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。六、企业定员的新方法1、运用数理统计方法对管理人员进行定员;2、运用概率推断确定经济合理的医务

7、人员数;3、运用排队论确定经济合理的工具保管员人数;4、零基定员法。七、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：(一)企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。1、录用。2、保持。3、发展。4、考评。5、调整。(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定;工作岗位分析与评价工作的规定;岗位设置和人员费用预算的规定;对内对外人员招聘的规定;员工绩效管理的规定;人员培训与开发的规定;薪酬福利规定;劳动保护用品与安全事故处理的规

8、定;职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定;考勤规定;休假规定;年休假的规定;女工劳动保护与计划生育规定;员工奖惩规定;员工差旅费管理规定;员工佩戴胸卡的规定;员工因私出境规定;员工内部沟通渠道的规定;员工合理化建议的规定;员工越级投诉的规定;员工满意度调查的规定等。八、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：(1)共同发展原则;(2)适合企业特点;(3)学习与创新并重;(4)符合法律规定;(5)与集体合同协调一致;(6)保持动态性。要求：(1)从企业具体情况出发;(2)满足企业的实际需要;(3)符合法律和道德规范;(4)注重系统性和配套性;(5)保持合理性和

9、先进性。步骤：(1)提出人力资源管理制度草案;(2)广泛征求意见，认真组织讨论;(3)逐步修改调整、充实完善。九、人力资源管理费用审核的方法与程序：方法：(1)确保审核的合理性;(2)确保审核的准确性;(3)确保审核的可比性。程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目;2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的;3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金项目下的费用。十、人力资源费用控制的作用与程序：(1)建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。(2)确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式

10、和计算方法的确定。(3)制定本企业的人力资源管理标准成本。制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三类。(4)审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记录和凭证。第二章人员招聘与配置一、员工招聘渠道和特点： 渠道：内部招募：(一)推荐法;(二)布告法;(三)档案法。外部招募：(一)发布广告;(二)借助中介;1、人才交流中心;2、招聘洽谈会;3、猎头公司。(三)校园招聘;(四)网络招聘;(五)熟人推荐。 特点：内部招募：1、准确性高;2、适

11、应较快;3、激励性强;4、费用较低;5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响;6、容易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才;3、树立形象的作用;4、筛选难度大，时间长;5、进入角色慢;6、招募成本大;7、决策风险大;8、影响内部员工的积极性。二、对应聘者进行初步筛选的方法：(1)筛选简历的方法。分析简历结构;重点看客观内容;判断是否符合岗位技术和经验要求;审查简历中的逻辑性;对简历的整体印象。(2)筛选申请表的方法。判断应聘者的态度;关注与职业相关的问题;注明可疑之处。(3)笔试方法。命题是否恰当;确定评阅分规则;阅卷及成绩复核。(4)其它选拔方法。1、情境模拟测试

12、法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。各种筛选方法的特点(见p66-69)三、面试的基本步骤：(一)面试前的准备阶段;(二)面试开始阶段;(三)正式面试阶段;(四)结束面试阶段;(五)面试评价阶段。四、面试提问的技巧：(一)开放式提问;(二)封闭式提问;(三)清单式提问;(四)假设式提问;(五)重复式提问;(六)确认式提问;(七)举例式提问。五、心里测验的分类：一、人格测试;二、兴趣测试;三、能力测试;1、普通能力倾向测试;2、特殊职业能力测试;3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法;1、语言表达能力测试;2、组织能力测试;3、事务处理能

13、力测试。 请访问考试大网站六、情景模拟法的分类：1、语言表达能力测试;2、组织能力测试;3、事务处理能力测试。七、员工录用决策策略的分类：一、多重淘汰式;二、补偿式;三、结合式。八、如何进行员工招聘的评估：1、成本效益评估：(1)招聘成本;(2)成本效用评估;(3)招聘收益成本比。 2、数量与质量评估：(1)数量评估;(2)质量评估。3、信度与效度评估：(1)信度评估;(2)效度评估。九、劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。有职能分工、专业(工种)分工、技术分工。 劳动分工的原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;2、把

14、不同的工艺阶段和工种分开;3、把准备性工作和执行性工作分开;4、把基本工作和辅助性工作分开;5、把技术高低不同的工作分开;6、防止劳动分工过细带来的消极影响。十、劳动协作是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定;2、实行经济合同制;3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。十一、员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、

15、以双向选择为标准进行配置。来源：十二、“5S”活动的内涵：包括：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。整理：改善和增加作业面积;使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率;减少磕碰的机会，保障安全，提高质量;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存量，节约资金;改变作风，提高工作情绪。 整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。 清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之

16、制度化。 素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。十三、劳动环境优化的内容：1、照明与色彩;2、噪声;3、温度与湿度;4、绿化。十四、劳动轮班的组织形式：1、两班制;2、三班制;(1)间断性三班制;(2)连续性三班制3、四班制;(1)“四八交叉”;(2)四六工作制;(3)五班轮休制。十五、四班三运转的组织形式：即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环期，组织

17、五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班(不超过6小时)，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 来源：考试大十六、劳务外派的程序：1、 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记;2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选;3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函;4、录用人员递交办理手续所需的有关资料;5、劳务人员接受出境培训;6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书;7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续;8、离境前缴纳有关

18、费用。十七、劳务外派的管理：劳务外派的管理：(一)外派劳务项目的审查;(二)外派劳务人员的挑选;(三)外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：(一)聘用外国人的审批;1、拟用的外国人履历证明;2、聘用意向书;3、拟聘用外国人原因的报告;4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明;5、拟聘用外国人健康状况证明;6、法律、法规规定的其他文件。(二)聘用外国人就业的基本条件;1、年满18周岁，身体健康;2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历;3、无犯罪记录;4、有确定的聘用单位;5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。(三)入境后的工作。1、申请就业证;2、申请居留证。第三章培训与开发一

19、、培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有(1)来自于领导层的主要信息;(2)来自于积压部门的主要信息;(3)来自于外部的主要信息;(4)来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：(1)面谈法;(2)重点团队分析法;(3)工作任务分析法;(4)观察法;(5)调查问卷。培训需求信息的工具：(1)培训需求概况信息调查工具;(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;(3)课程选择式调查工具;(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。二、需求分析的基本工作程序。 (一)做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管

20、领导反映情况;4、准备培训需求调查。 (二)制定培训需求调查计划。包括1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查工作;4、确定培训需求调查的内容。 (三)实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议;4、汇总培训需求意见，确认培训需求。(四)1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。三、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 转载自:考试大 - Examda.Com1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加

21、以改善的地方。2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。四、培训规划的主要内容。(一)培训项目的确定;按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程; (二)培训内容的开发;坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则;(三)实施过程的设计;合理安

22、排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致。(四)评估手段的选择;考核培训的成败和对效果进行评估;(五)培训资源的筹备;包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用;(六)培训成本的预算。 来源：考试大的美女编辑们五、制定员工培训计划的步骤和方法。(一)培训需求分析;方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。 (二)工作说明;方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。 (三)任务分析;方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技

23、术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。 (四)排序;方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。 (五)陈述目标;方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。 (六)设计测验;方法：测试学 (七)制定培训策略;方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 (八)设计培训内容;方法：通常的方法是根据工作要求确定培

24、训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。 (九)实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。六、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。(1)前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员;2、培训后勤准备;3、确认培训时间;4、相关资料的准备;5、确认理想的培训师。(二)培训实施阶段。1、课前工作;2、培训开始的介绍工作;3、培训器材的维护、保管。(三)知识或技能的传授。1、注意观察讲师的

25、表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调;2、协助上课、休息时间的控制;3、做好上课记录、摄影、录像。 (四)对学习进行回顾和评估。 (五)培训后的工作。1、向培训师致谢;2、作问卷调查;3、颁发结业证书;4、清理、检查设备;5、培训效果评估。七、培训效果的信息种类及评估指标。种类：(一)培训及时性信息;(二)培训目的设定合理与否的信息;(三)培训内容设置方面的信息;(四)教材选用与编辑方面的信息;(五)教师选定方面的信息;(六)培训时间选定方面的信息;(七)培训场地选定方面的信息;(八)受训群体选定方面的信息;(九)培训形式选择方面的信息;(十)培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知

26、成果;2、技能成果;3、情感成果;4、绩效成果;5、投资回报率。八、培训效果跟踪与监控的程序和方法。(一)培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。(二)培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性;2、受训者对培训项目的认知程度;3、培训内容;4、培训的进度和中间效果;5、培训环境;6、培训机构和培训人员。 (三)培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西;2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去;3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目

27、的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。(四)培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。1.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。2.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用(1)学员构成(2)工作可离度(3)工作压力三个参数。3.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。4.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性(设备、花销、

28、场地、时间等)。一、直接传授型培训法：讲授法;专题讲座法;研讨法。 二、实践型培训法：工作指导法;工作轮换法;特别任务法;个别指导法。 三、参与型培训法：自学;案例研究法;1、案例分析法;2、事件处理法。头脑风暴法;模拟训练法;敏感性训练法;管理者训练。 四、态度型培训法(一)角色扮演法;(二)拓展训练法;1、场地拓展训练;2、野外拓展训练。五、科技时代的培训方式：网上培训;虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。十、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据;2、实施企业员工培训的目的或宗旨;3、企业员工培训制度实施办法;4、企业培训制度的核准与施行;5、企业培

29、训制度的解释与修订权限的规定。各项培训管理制度起草的要求和方法：(一)培训服务制度。1、培训服务制度条款。(1)员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请;(2)在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续;(3)培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。(1)参加培训的申请人;(2)参加培训的项目和目的;(3)参加培训的时间、地点、费用和形式等;(4)参加培训后要达到的技术或能力水平;(5)参加培训后要在企业服务的时间和岗位;(6)参加培训后如果出现违约的补偿。(7)部门经理人员的意见;(8)参加人员与培训批准人的有效法律签署。(二)入职培训制度。内容：

30、(1)培训的意义和目的;(2)需要参加的人员界定;(3)特殊情况不能参加入职培训的解决措施;(4)入职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);(5)入职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);(6)入职培训的方法。(三)培训激励制度。内容：(1)完善的岗位任职资格要求;(2)公平、公正、客观的业绩考核标准;(3)公平竞争的晋升规定;(4)以能力和业绩为导向的分配原则。(四)培训考核评估制度。内容：(1)被考核评估的对象;(2)考核评估的执行组织(培训管理者或部门经理);(3)考核的标准区分;(4)考核的主要方式;(5)考核的评分标准;(6)考核结果的签署确认;(7)考核结果的备案;(8)

31、考核结果的证明(发放证书等);(9)考核结果的使用。(五)培训奖惩制度。内容：(1)制度制定的目的;(2)制度的执行组织和程序;(3)奖惩对象说明;(4)奖惩标准;(5)奖惩的执行方式和方法。(六)培训风险管理制度内容：(1)企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系;(2)根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任;(3)在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项;(4)根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。12、起草培训制度草案：1

32、、依据;2、目的或宗旨;3、实施办法;4、核准与施行(与公司相结合);5、解释与修行(本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部)。第四章 绩效管理绩效考评方法的因素：(1)管理成本(2)工作实用性(3)工作适用性绩效考评的原则：(1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。(2)考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，(3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法(4)上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。绩效考评的类型及特点：(1) 上级

33、考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%70%(2) 同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%(3) 下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%(4) 自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。(5) 外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。绩效沟通与管理的环节：目标第一。计划第二、监督第三、指导第四考评的偏差：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严(

34、3)观察不全面，记忆力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考虑(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。绩效考评公正性的两个系统：(1)公司员工绩效评审系统(2)公司员工申诉系统绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。绩效管理制度的策略的具体办法：采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入绩效面谈的种类：(1)绩效计划面谈(2)绩效指导面谈(3)绩效考评面谈(4)绩效总结面谈绩效反馈的基本要求：有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性分析工作绩效的差距的方法：(1)目

35、标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。(2)水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较。(3)横向比较法：在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。绩效考评的方法：(一)行为导向型主观考评方法：(1)排列法：也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。优点：简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。缺点：主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。(2)选择排列法：也称交替排列法。优点：有效的一种排列

36、方法，上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。(3)成队比较法：也称配对比较法，两两比较法。优缺点：能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。(4)强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。优缺点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。只能把员工分为几类，难于比较，不能在诊断工作问题提供准确可靠的信息。(二)行为导向型客观考评方法：(1)关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度

37、，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现;以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。(二)行为锚定等级评价法：也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点：设计和实施的费用较高;优点：对绩效的考量更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高;绩效考评标准明确。评价标准明确;具有良好的

38、反馈功能;具有良好的连贯性和较高的信度.(三)行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。(四)加权量表法：是行为量表法的另一种表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小。(三)结果导向型评价方法：(1)目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致;该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为

39、对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。优点：结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。员工积极性提高，增强责任心和事业心。缺点：难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。(2)绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所才采用的指标要具体、合理和明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。:优点更详细、具体。能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激励作用。缺点：局限性是需要用较多的人力、

40、物力和财力，需要较高的管理成本。(3)直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。优点：简单易行，能节省人力、物力和财力、管理成本。缺点：运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。(4)成绩记录法：新开发的一种方法。比较适用于从事科研教学工作、工程技术人员等。缺点：需要从外部请来专家参与评估，人力、物力耗费高，时间长。第五章 薪酬福利管理薪酬概念：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬管理与企业的关系：一方面，薪酬

41、管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力;另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理的原则：(1)对外具有竞争力原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 ;(2)对内具有公正性原则支付相当于员工工作价值的薪酬;(3)对员工具有激励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距岗位分析的方法：方法 概述观察法 通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法工

42、作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。岗位评价的原则：(1)岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工(2)让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果(3)岗位评价的结果应该公开岗位评价的方法：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。第六章：劳动关系管理法定

43、条款：(1)劳动合同期限(2)工作内容(3)劳动保护和劳动条件(4)劳动报酬(5)社会保险(6)劳动纪律(7)劳动合同终止的条件(8)违反劳动合同的责任约定条款：(1)适用期(2)培训(3)保密事项(4)补充保险和福利待遇(5)当事人协商约定的其他事项法人机关：分为：意思机关、执行机关|、代表机关和监察机关。意思机关即法人的权利机关或决策机关;执行机关，执行意思机关的决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功能;代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人;监察机关，是对法人执行机关的活动实施监督的机关。在我国企业，法人的执行机关和代表机关往往是重叠的，

44、如董事长、经理既是执行机关，有时代表机关。劳动合同的协议解除：是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。用人单位单方解除劳动合同：(一)随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：(1)劳动者在适用期间被证明不符合录用条件的，次种情况在试用期满后不再适用。(2)劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的(3)劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成中的重大损失的(4)劳动者被追究刑事责任的。(二)提前30天书面形式通知，承担经济补偿责任的条件：(1)劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。(2)劳动

45、者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。(3)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。(三)经济性裁员：(1)用人单位濒临破产进行法定整顿期间(2)用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。劳动者单方解除劳动合同：(一)随时向用人单位提出解除劳动合同*(1)在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任。(2)用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件(3)用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动(二)提前30天通知用人单位解除劳动合同(1)用人单位招收录用所支付的费

46、用(2)用人单位支付的培训费用(3)对生产经营和工作造成的直接经济损失(4)劳动合同约定的其他赔偿费用。不得解除劳动合同的条件：(1)患职业病或者因工负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的(2)患病或者负伤，在规定的医疗期内，(3)女职工在孕期、产期、哺乳期内的(4)法律、法规规定的其他情形。签定集体合同的程序：(1)集体合同的主体。(2)集体合同协商：协商准备、讨论、审议和签字(3)政府劳动行政部门审核。集体合同的概念：是集体双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签定的书面协议。根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职

47、工与企业签定，有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定。调解委员会的组成：(1)职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生(2)用人单位代表，由用人单位法定代表人指定(3)工会代表，由用人单位工会委员会指定调解委员会的职责：(1)按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履行调解协议。(2)开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生。建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。劳动争议仲裁委员会的构成：(1)劳动行政部门代表(2)同级工会代表(3)用人单位方面的代表(4)仲裁委员会的办事机构，劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。劳动争议仲裁的原则：(1)一次裁决原则(2)合议原则(3)强制原则(4)回避原则(5)区分举证责任原则劳动争议仲裁程序：(1)申请和受理(2)案件仲裁准备(3)开庭审理和裁决(4)仲裁文书的送达劳动争议按照主体划分为：(1)个别争议，职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的(2)集体争议。职工一方当事人人数为3人以下、有共同理由的(3)团体争议，工会与用人单位因签定或履行集体合同发生的争议。信息沟通注意事项：(一)降低沟通障碍和干扰：(1)员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸