中建项目全过程价值创造精益管控.pdf

1、项目全过程价值创造精益管控宣贯汇报人：汇报人：叶田雨叶田雨 汇报时间：汇报时间：20232023年年1212月月2 2日日2 CONTENTS目 录整体思路阶段管理思路0102PART ONEPART整体思路4 管控主线整 体 思 路全过程价值创造精益管控主线标前策划投标报价合同签约投标交底标价分离过程管控竣工结算考核兑现收入成本与“实”俱进、健体赋能抓实联动创效，形成管控合力；全面体检赋能，夯实主责主业；塑强体系管理，实现价值创造。5 整 体 思 路项目全过程价值创造精益管控标前策划投标报价标价分离过程管控结算策划考核兑现标前策划 统筹各方资源，提供创效先机估算、概算、控制价、招标文件标价分

2、离 确定标准成本，制定目标利润投标交底、标价分离、一体化策划，锁定初始目标利润投标报价 决策定价依据，降本增效支撑精准成本测算、完善商务策划过程管控 标准动作、标准管理、制度标准收入和成本两条主线，助推目标利润实现考核兑现 营造价值创造浓厚氛围 季度考核兑现，竣工考核兑现结算策划 预计总成本可控，预计总收入可期 前置结算策划，成本复盘总结PART TWOPART阶 段 管 理 思 路7 一、标前策划阶段n法律尽职调查，背调建设单位资金、资信、项目情况。n对接业主、设计单位。n对接概算编制单位。n对接控制价编制单位。组织时间标前立项后1日内管理要求：配合市场客户部，前置相关方对接，策划前伸后延全

3、面跟踪项目立项、可研、设计、概算、招标、资源对接等重大节点关键工作投标部主责商务法务部主责资源整合1n对接设计单位。n对接概算编制单位。n前置策划方案。n组建前置策划小组。n跟踪关键节点工作。n研判评估业主资信。市场客户部联动设计总监联动8 n根据初设方案提前确定物资设备厂家。n利用厂家优势，协助设计院进行设计参数入图。成果：采购设计策划表。验证：日常检查、内审检查监督考核。n设计方案或者初步设计阶段，深度参与方案估算或设计概算编制工作。n进行专项工程设计比选工作，确保设计方案效益最优。配合：拟定项目班子。成果：形成设计方案优化建议书。验证：日常检查、内审检查监督考核。设计总监/技术质量部n对

4、已完成设计概算初稿的项目进行合理性审查。n收集整理消耗量、材料价格、定额套项、取费、工艺合理性等信息，制定调整方案。n过程对接控制价及清单编制进度，重点核对工程量、定额套项、取费设置、材料价格等是否合理，对接控制价编制单位，最大限度调整提高控制价。配合：拟定项目班子。成果：形成设计概算编制调整方案。验证：日常检查、内审检查监督考核。组织时间标前全过程跟踪管理要求：联动设计总监、物资管理部进行专项方案比选、设备参数入图确保投资估算及设计概算足额批复，前置策划有效落地联动物资管理部联动投标部主责概算控制价策划2一、标前策划阶段9 招标文件策划3n优化计价方式、付款条件、调差、奖罚条款等。n规避相关

5、风险条款。配合：分公司其他业务部门。成果：招标文件优化建议对比。验证：日常检查、内审检查监督考核。组织时间发标前7日内管理要求：优化条款、规避风险，确保合理报价投标部主责一、标前策划阶段n合理设置相关约束性条款。n优化评标办法。市场客户部联动10 投标组织1二、投标报价阶段组织时间招标文件发布后1日内管理要求：确保投标工作有序开展，高质量完成投标报价工作市场客户部其他部门配合成果文件验证方式n组织招标文件评审，识别潜在风险点，跟踪关键节点工作。n组建专业投标小组，全程参与项目投标。n编制投标工作计划、人员分工。n投标部n商务法务部nEPC管理部n物资管理部n工程管理部n 成果1：形成招标文件评

6、审意见。n 成果2：形成工作计划清单。n日常检查监督n内审检查考核11 成本测算2分包、机械标准成本价格计入依据：n采用联采价格或同城、同期、同业态分包定标价。n无参考价，询价比价，确定拟定价格，不高于公司控制价。配合：拟定商务经理。成果：签字版价格清单。验证：标价分离审批同步验证投标询价的准确性。n组织算量并进行工程量的复核和签确考核工作。n结合影响成本及报价因素（地质、工期、支撑体系、装配率、特殊工艺等）进行投标成本测算。n复核清单工程量准确性、完整性，梳理关键平米指标。n关注清单外费用，确保成本计入准确、充分。成果：签确版预算量及指标统计表。验证：施工图预算完成后验证量的准确性。n提供投

7、标项目临建布置方案、大型机械投入方案、周转料具投入方案；n分析确定方案并签确，有效指导投标报价。配合：拟定项目总工。成果：签字版方案文件。验证：标价分离审批同步验证方案类总价准确性。物资标准成本价格计入依据：n采用联采价格或同城、同期单项采购价格。n无参考价，询价比价，确定拟定价格，不高于公司控制价。n联采价格存在调差约定的，结合投标期市场价按照调差约定进行调差，并将调价说明与价格一并签确后报投标部。配合：拟定商务经理。成果：签字版价格清单。验证：标价分离审批同步验证投标询价的准确性。组织时间随投标节点计划管理要求：量、价准确，可追溯、可考核。投标测算成本与标价分离标准成本偏差1%以内物资管理

8、部主责投标部主责工程管理部联动商务法务部主责二、投标报价阶段12 投标策划3n 针对不同业态、发包模式、施工内容进行报价策划。n 针对清单量差、建筑做法、预计变更进行报价策划（不平衡报价）。n 梳理制定必须实现的策划项、金额，争取实现的策划项、金额。成果：形成投标商务策划书、投标报价策略。验证：随商务策划立项及实施同步验证考核投标策划的全面性。招标中标投标部主责二、投标报价阶段13 报价研判4验证：日常检查、内审检查监督考核。招标中标投标部主责n 结合市场客户部提供竞争对手报价资料，分析竞争对手报价与我方成本匹配情况。结合投标分析及投标策划情况，进行决策定价。二、投标报价阶段14 投标交底1交

9、底时间：管理要求：全方位组织中标项目策划及交底，传好投标“接力棒”。联动一体策划，制定具体实施方案n交底内容：业主对接、市场环境、招标文件与签约合同的差异、投标不平衡报价、投标阶段商务策划、工期计划、场区布置、人员配置等。配合：分公司机关各部门、项目主管及以上人员。成果：投标报价交底资料。验证：日常检查、内审检查监督考核。投标部主责一n策划内容：根据投标交底、投标方案，形成项目预计实施方案、招采计划、联采引用、风险识别等，共同制定可实施性强的商务策划立项。配合：分公司各部门、项目主管及以上人员。成果：一体化策划会记录及开源效益表。验证：日常检查、内审检查监督考核。开源效益表随标价分离同步报送审

10、批。工程管理部联动投标交底会一体化策划会中标项目三、标价分离阶段 中标后3日内15 标价分离2时间要求中标后14日内完成评审管理要求：根据投标测算交底，编制标价分离书。重点关注分包单价、材料单价、机械配置、周转方案、临建费用、现场经费等。n临建投入概算金额及占比。n劳务及专业分包单价是否合理。商务法务部主责n明确适时工期计划。n大型机械及周转料具方案是否根据适时工期计划配置及投入、方案是否可算。工程管理部联动n审核拟定人员配置是否与公司标准配置匹配。n是否根据适时工期计划合理投入人员。人力资源部联动n明确现场经费概算金额。n明确现场经费概算占比。财务资金部联动n明确标准成本中物料单价是否与联采

11、价或同类项目已签约价一致。物资管理部联动n结合标准成本及开工一体化策划会制定策划立项，拟定项目综合上缴率及目标利润率。总经济师主责n标价分离评审表及相关价格依据资料。价的验证：以标价分离成本验证投标测算成本；总价/平米包干项目：结算中心负责量的验证，商务法务部负责价的验证。成果验证三、标价分离阶段 16 标价分离3标 价 差 在 成 本 线 上n综合上缴10%，安装、装饰项目至少提高2%标 价 差 在-5%以 内n综合上缴6%，安装、装饰项目至少提高2%n综合考虑，但应确保破成本底线项目综合上缴至少在2%以上标 价 差 在-5%以 外综合上缴底线管控特别提示n以报告形式评审的标价分离（费率标/

12、EPC类），在施工图预算完成后14日内发起标价分离调整审批。n以标价分离成本反查投标测算成本，即“价”的验证。n总价包干、平米包干项目标价分离评审时，结算中心负责“量”的验证（投标测算量），商务法务部负责“价”的验证。三、标价分离阶段 17 四、过程管控阶段重点工作“1051”n主业公司利润额1亿以上或利润额5000万以上且利润率10%以上n 安装、装饰公司利润额3000万以上或利润额2000万以上、利润率10%以上“1333”【1】一个大项：工期成本【3】三个投入：临建投入、周转料具投入、维修费投入【3】三个零星：零星用工、零星材料、零星机械【3】三个小项：物业、保安、CI“6411633”

13、【6】图纸下发后60天内完成施工图预算【4】竣工验收前4个月进行结算资料整理和结算策划。【1】竣工验收前1个月签订 总包结算目标责任书。【1】竣工验收后1个月内提交竣工结算文件。【6】竣工验收后6个月内完成竣工结算。【3】分供完工后3个月内完成分供结算终审。【3】总包结算后3个月内完成考核兑现。18 施工图预算1时限要求图纸下发后60日内管理要求：部门联动提高施工图预算质量，以高质量预算引领高质量管控n建立项目部-钢筋翻样-结算中心/商务法务部预算闭环审核机制。n钢筋翻样负责精算的审核，并形成签字版审核交底记录。n商务法务部负责“价”的核对，并形成审核交底记录。成果：精算审核记录、收入价格审核

14、记录上传信息化。n集中预算编制并形成施工图预算书。n施工图预算完成后7日内项目进行初始预计总收入、总成本调整，只进行工程量调整，收入成本单价不调整（与标价分离单价一致）。成果：施工图预算会审会签表、签字版审核记录上传信息化。项目商务经理主责结算中心/商务法务部主责n主体封顶后1个月内，牵头完成主体部分施工图预算量准确性验证，形成业主确认量、施工图预算量、分包结算量、实际消耗量对比分析验证，并随主体劳务分包结算报送对比分析验证资料。n总包结算资料递交前（重计量递交前）完成结算量、施工图预算量、分包结算量、实际消耗量对比分析验证（主体以外部分），并随总包结算信息化会审会签同步审批。结算中心验证n施

15、工图预算完成后，同步完成第0次预算调整及审批（收入、成本）。提示项目部-钢筋中心-结算中心及商务法务部全链条预算编制与审核流程闭环。四、过程管控阶段 19 物资需用总计划2时限要求施工图预算完成后7日内管理要求：有效指导计划采购和过程耗用分析分楼座、分部位、分楼层、分规格编制。n负责编制详细的物资需用总计划。n砼一浇筑一分析，其他主材每月一分析（次月5日前）。n总计划-月计划-需用计划三级管控。n无计划、超计划不采购。成果：物资需用总计划信息化填报，实现数据抓取、消耗预警。项目商务经理主责n日常检查、内审检查监督考核n主材消耗量至总计划量85%时，实现信息化预警并推送至相关人员（物资工程师、商

16、务经理、项目经理、分公司商法部、物资部）n总计划上线审批至分公司商务法务部，验证总计划准确性。成果：主材盈亏评估分析报告。计划准确性验证四、过程管控阶段 20 商务策划3时限要求：随一体策划会制定项目月度更新，区分策划层级、属性主责：项目经理；配合：项目班子成员。管理目标：策划立项金额占比18%，已实施扭亏增效占比15%策划立项金额占比=策划立项金额/自施合同额 已实施扭亏增效占比=已实施优化金额/业主确认产值（自施）分公司月度跟踪管理要求：建立分等级、分部门商务策划跟踪考核机制 正在实施只计已施工完的优化金额 已实施策划金额指业主确认且已施工完成部分优化金额nEPC优化设计策划类别联动部门n

17、EPC管理部n设计优化、方案优化、钢筋优化n技术质量部n投标策划、不平衡报价n投标部n采购策划、税务策划n物资管理部n认质认价、结算策划、签证索赔、材料调差、现场优化n商务法务部n资金策划n财务资金部策划归类及分级监控策划等级n一级策划n二级策划n三级策划n单项策划金额占比大于3%或超800万元，公司层级监控n单项策划金额占比大于1.5%或超500万元，分公司层级监控n其他策划项，项目部负责执行落地监督实施方式预警提醒取消预警信息化预警提示，关联策划开始时间n策划开始，提醒至分公司及公司商务管理部区域负责人n策划结束，上传确认资料并经相关层级审批人员审批四、过程管控阶段21 商务策划3四、过程

18、管控阶段政策文件定额计价方案优化平面布置图纸会审设计变更认质认价分供招采补偿索赔22 计量确权4项目要求：方案类策划、隐蔽类策划随报量节点关注过程方案及影像资料、隐蔽留存，并及时确权，应对总包结算风险。管理指标：标价差为正的项目，主业公司过程确权不低于120%。安装公司不低于135%；装饰公司不低于130%；基础公司公路项目不低于110%；其他类项目不低于132%。管理要求：严禁为提高确权压低同期成本；严禁以收款反推内部确权产值分配；严禁为规避应收未收不计量确权。n关注及时、足额确权，关注确权指标。n跟踪过程批价、签证、变更、调差等实施落地。n关注确权低于100%的项目，梳理分析项目收入、成本

19、情况，重点关注应确未确部分具体原因及足额确权后的实际指标。配合：项目班子成员。商务法务部主责n确权指标验证：成本关联确权同期月度成本锁定表中累计成本。n月度应确未确验证：运营分析大表上线，通过月度实际产值与业主确认产值校核验证。n节点确权验证：在工程计量台账中第一次收款时录入收款节点台账，在施工图预算完成后7日内录入节点预算产值，实际产值或节点预算产值大于业主确认产值10%以上，预警提示应确未确。信息化上线验证四、过程管控阶段23 临建管控5时限要求：进场前3日内完成临建方案及概算审批管理要求：执行临建概算上限投入审批机制。破营销成本底线承接项目，自施合同额5亿，按照预算上限70%控制；自施合

20、同额5亿，按照预算上限85%控制。n临建方案审批与临建预算同步审批、同步调整。n主体结构砼开盘后30日内完成结算初审，及时锁定临建成本。配合：项目总工、生产经理、商务经理成果：临建施工方案、现场平面布置图、临建预算书验证：比对图纸、现场、结算量是否一致项目经理主责n按照审批概算上限管控项目临建费用投入。n过程对实际投入与方案进行复核。n临建完工后及时进行验收并办理结算。配合：结算中心、物资管理部、工程管理部成果：临建结算书、临建成本盘点报告验证：以临建分包结算金额+物资日报中临建物资费用验证临建是否超标。商务法务部主责四、过程管控阶段24 周转料具管控6时限要求：一体化策划会召开后14日内管理

21、要求：分公司差异化设定周转料具发包模式，与项目部管控能力和管理深度相匹配。n周转料具投入方案策划。n周转料具投入“量”“价”测算。n制定周转料具投入总计划及节点计划。n制定周转料具投入预计总成本。配合：项目总工、生产经理、商务经理。成果：周转料具投入整体施工方案、周转料具投入测算分析。验证：过程实际投入与方案对比分析。项目经理主责n结合周转料具方案测算及分包报价，根据分公司自身管控能力，差异化设定周转料具发包模式（总经济师）。n至少2个新开工项目试点自供模式。成果：周转料具投入复盘总结报告。验证：主体结构封顶后30日内，完成周转料具投标方案、一体策划会方案及实际投入对比分析报告，以实际投入验证

22、方案的准确性，随主体劳务结算一并报送分析报告。商务法务部主责四、过程管控阶段25 无效成本管控7四、过程管控阶段 分包管理常见无效成本01分包扣款交叉扣款，对方无确认或签字人无授权委托。无效派工派工随意，无指令单，导致现场出现问题无法追溯责任人。0305超供分析材料超领和丢失浪费，项目部未及时对账，过程不能及时抵扣。02工序交接不同单位间的工作面移交不到位，引发质量签证争议，转扣困难。分包计量分包形象部位不准确，项目部会签不认真，过程不能及时抵扣。0406分包结算未能及时办理分阶段结算，项目人员调动，导致有关扣款不能扣除。26 无效成本管控7四、过程管控阶段材料二次倒运料具租赁时间物资计划01

23、0103030202物资设备常见无效成本040406060 05 5现场平面布置不合理或卸车随意，造成材料二次搬运。提前进场或拆除不及时，退场不及时，租赁费增加。进场计划不准确，不完整，未与材料库存结合，导致多提或少提，影响工期。材料施工浪费废旧物资处理材料验收劳务工人错用、混用材料，操作不当，导致材料浪费。项目部不经招标擅自处理，尚能使用的材料，按废料处理。材料设备没有封样，未按照合同要求或规范进行验收，造成数量不够，以次充好的问题。27 无效成本管控7四、过程管控阶段工期延长，即便业主同意延长工期，费用补偿不到位或不及时，工期延误的成本难以收回。工期拖延资料搜集不及时，责任划分不清，甚至存

24、在业主工期反索赔的风险。工期管理无效成本合同外工期工期违约责任为达到合同工期节点，缺乏总体安排与工期策划，不计成本投入，突击施工。工期计划不合理，土石方工程在雨季施工，装修在冬季施工，导致措施费增加。工期管理无效成本赶工费用冬雨季施工28 无效成本管控7四、过程管控阶段对专业图纸研究不透，造成图纸碰撞，影响工期，导致返工发生。图纸会审施工方案交底后期维修缺乏系统管理，与业主对接沟通不畅，维修不及时，造成业主扣款。项目维保穿插施工易造成已完工程的破坏和污染，交接记录不完善，质量责任不清晰，费用难以扣除。成品保护和工序检验技术质量技术质量无效成本施工方案交底不到位，造成专业工程师指挥错误或分包理解

25、有偏差。29 无效成本管控7四、过程管控阶段 安保不到位安全设施保安不履职，门禁系统未发挥作用，现场材料缺失，车辆、人员随意进场，造成现场存在材料丢失。现场安全设施使用、管理不善。安全设施拆除后放仓库或变卖，不能及时周转使用。按分包合同应由分包商投入的，分包商投入不到位，或者投入标准不满足规范，甚至引发安全事故，安全管理无效成本30 月度经济运营分析会8时限要求：每月7日前组织召开管理要求：项目经理组织，梳理管控问题、制定纠偏举措、压实责任指标落实上期会议提出问题及制定计划完成情况；组织本次会议相关问题讨论分析，制定整改清单、纠偏举措、责任人及完成时限。n项目运营数据对比分析情况（成本分析）。

26、n合同内外是否足额确权。n主材盈亏对比。n临建投入指标分析及与概算对比情况。n总分包签证办理实施进度情况。n分包签证及三零星费用投入分析。n分包/分供结算办理情况n特别提醒：注意保密性，只查摆问题。配合；商务经理、项目总工、生产经理、物资工程师成果：运营分析数据资料、销项计划台账、会议纪要验证：日常检查及内审检查落实销项整改情况项目经理主责n现场+视频形式参加经济运营分析会，重点项目全覆盖。n跟踪问题整改销项验证：上线月度经济运营分析会表单。整改销项计划完成时限预警提示至分公司商务法务部经理和公司商务管理部区域负责人。日常检查及内审检查落实销项整改情况。商务法务部主责四、过程管控阶段31 分包

27、结算9时限要求：初审完成率100%分包退场30日内，竣工后2月内管理要求：过程解决分包结算争议，提前应对分包索赔与反索赔全过程关注分包施工工艺、施工标准，对比实际与合同及清单描述的差异。n正负零施工完成后1个月内，完成地下室底板及侧墙防水工程、基坑四大块、基础工程、桩基检测、门禁监控等分包结算。n主体封顶后1个月内，完成主体结构工程分包结算。n粗装修完成后1个月内，完成预留预埋工程、预制构件、粗装修工程、主楼防水、轻质隔墙、钢结构工程、机械租赁等分包结算。n竣工后2个月内，完成所有分项工程分包结算。（总包关联结算在总包结算完成后7日内完成）。成果：分包结算初审上报资料验证：分包结算控制计划台账

28、项目商务经理主责n加快推进分包阶段结算初审工作。n形成月度结算推进计划实施报告。n季度分包结算复审审核问题通报及重点问题培训。成果：标准成本、预算成本、复审成本进行对比分析表验证：时间预警：信息化分包退场后1个月未完成结算预警提示，结算中心填报结算初审金额消除预警。数据验证：分包结算终审时附带标准成本、预算成本、复审成本对比分析资料，相互验证。多家分包参与同一单位工程，全部完成结算报送单位工程整体分析。月度盘点记录及季度通报内容存档检查。结算中心主责四、过程管控阶段32 月度成本锁定时间要求：锁定截至当月15日累计成本每月月底前（6月、12月为次月5日前）管理要求：每月成本锁定，上传信息化锁定

29、的成本包含合同内无争议、合同内争议、合同外无争议、合同外争议四部分。n成本锁定表上线前，将成本锁定表单签确（项目经理、商务经理、物资工程师、项目会计）并报分公司商务法务部留存电子版及扫描件。n以月报量锁定分包成本，每月25日前完成。n以物资日报、月报锁定物资成本，每月25日前完成。n以财务月报锁定财务成本，每月底前完成，6月、12月次月5日前完成。配合：物资工程师、项目会计成果：月度成本锁定统计表验证：日常检查及内审检查核实准确性项目商务经理主责n关注合同外三零星是否按实记取，分包争议是否预估记取。n根据梳理的合同外事项，及时定价并办理补充协议，确保报量有依据。（采购中心）n根据总、分包预算量

30、差对比、施工图预算量与材料耗用量对比，全面掌握预算效益及现场管控效益。成果：日常检查记录表验证：分包月报量、物资日报、财务月报系统上线，锁定当月成本。分包报量自动生成付款台账，关联合同内无争议部分金额，推动合同外事项及时推进办理。通过月度运营分析会中主材对比分析、分包签证办理情况，核实分供成本准确性。商务法务部/采购中心主责四、过程管控阶段1033 节点成本分析时间要求：五大节点完工后7日内管理要求：全面实行五大节点成本分析，锁定节点成本及目标利润五大节点是指：基坑四大块、正负零、主体封顶、粗装修完工、竣工收尾。n对已完各节点工程进行收入成本锁定，对未完工程进行预计利润分析。n预算利润调整：随

31、分包定标调整成本单价，随分包结算调整成本工程量。未定标不调整成本单价，未结算不调整工程量。n策划利润调整：更新已实施部分策划，尚未实施及正在实施但未形成产值部分策划冲抵成本。n未完工部分预计利润分析：已定标单位工程按照分包单位统计预计成本；未定标单位工程按原预算成本计入。成果：节点成本分析表单、四算对比表验证：日常检查及内审检查核实准确性项目商务经理主责n通过日常检查，跟踪项目节点成本分析工作完成情况。n通过节点成本分析反查过程策划实施情况。n根据锁定节点利润及调整预计利润与目标利润情况，重新梳理后续策划实施项。成果：五大节点成本分析锁定、资料存档验证：通过各节点成本分析与标价分离各节点成本分

32、析对比，核实收入成本准确性。商务法务部主责四、过程管控阶段1134 竣工结算阶段时间要求：竣工图策划：五大节点完工前15日收入方面：n梳理项目各节点分项工程策划实施情况，完成分阶段竣工图策划落地工作。n进行策划梳理工作，形成结算策划销项台账及结算目标利润分析。成本方面：n对标准成本、预算成本、复审成本进行对比分析，形成对比分析报告。配合：商务经理、项目总工成果：信息化上传成本管理总结及还原验证：日常检查及内审检查核实准确性项目经理主责收入方面：n指导项目梳理结算策划，跟踪策划销项实施。n针对过程未落地索赔签证，重新研判可实施性。验证：随节点成本分析盘点验证竣工图策划落地情况。成本方面：n项目递

33、交成本复盘资料后7日内，针对成本复盘中存在的问题进行总结，区分管理类问题和制度类问题，形成分析报告。成果：成本复盘分析报告验证：成本管理总结及还原模块检查。商务法务部主责时间要求：竣工结算策划：竣工前4个月时间要求：成本复盘：竣工后30日内五、竣工结算阶段35 考核兑现 季度考核兑现时间要求：每季度末次月5日前每年的3月5日、6月5日、9月5日、12月5日竣工考核兑现时间要求：总包结算定案后 14 日内管理要求：季度考核兑现与确权率挂钩实行确权率（1+标价差率）*100%底线管控。管理要求：验证：以季度考核兑现验证计量确权的准确性六、考核兑现阶段综合上缴、目标结算、结算终审关联式考核兑现。提示：分包结算及时性，产值划分及时性2023年12月02日