中建项目成本管理实施细则.pdf

1、1/11中建七局第四建筑有限公司项目成本管理实施细则中建七局第四建筑有限公司项目成本管理实施细则（20212021试行版）试行版）1 1总则总则1.11.1指导思想指导思想深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，贯彻新发展理念，建设现代化经济体系，推动高质量发展，提升企业综合竞争力，建设具有全球竞争力的世界一流企业。1.21.2目的目的坚持低成本运营高品质发展理念，推动“低成本”管理，贯彻“低成本+营销、履约、采购、科技、税务等”管理创效，规范项目成本管理工作，做实项目精细化管理，建立以责任成本为核心的成本管理，提高项目管理效益，特制定本办法。1.31.3适用范围适用范围

2、本办法适用于公司范围内所有项目。1.41.4管理内容管理内容项目成本管理包含：项目成本测算、成本控制、成本核算及分析、成本锁定、成本考核、成本还原。1.51.5管理流程管理流程投标成本测算责任成本确定成本控制成本核算（按月）成本分析（按季三算对比）责任成本调整成本节点考核成本锁定成本竣工考核成本还原成本数据入库1.61.6管理原则管理原则1.6.1全员、全过程管理原则。两级总部各部门及项目部各层级全体人员参与实施项目从投标、过程施工到竣工结算全过程的成本管理。1.6.2成本责任制原则。中标后，合同签订或开工后 1 个月内，公司确定项目责任成本与项目经理签订项目目标管理责任书，项目部依据项目责任

3、成本将成本责任分解，落实到项目部各部门。1.6.3成本最优原则。在保证公司对项目确定的责任成本的前提下，通过项目各种管理方案的再优化等措施，以达到项目成本配置最合理的目的。1.6.4预控策划前置，动态监控原则。在项目实施前，项目部应根据项目进度计划，按责任动态子项单价，动态编制项目当期责任成本，开展降本增2/11效策划，并针对项目具体情况分析项目成本控制重点，查找管理风险点并制定相应的防范措施。1.71.7术语术语1.7.1项目投标成本：指投标阶段，公司或经授权的分公司/事业部（投标工作组）根据招标文件、项目概况、项目特征、当地市场情况等条件，为完成招标项目的工作内容达到交工条件，测算确定的必

4、须投入的最低必要成本。1.7.2项目责任成本：在投标成本的基础上，商务部组织相关部门根据施工合同、市场环境、管理预期、资金使用计划等测算的项目成本，作为公司对项目成本考核的目标。1.7.3项目实际成本：指项目实际发生的人工费、材料费、机械费、分包费、其他直接费、安全文明施工费、现场经费等所有已发生费用。如劳务分包月结、专业分包月结、材料供应月结、机械月结、现场经费、工程保险、财务费用、税金、维修费、行政罚款、政府收费以及项目投标及履约过程中发生的营销奖、过程履约、各类专项奖项、过程兑现奖励等。1.7.4项目目标管理责任书：公司与项目部确定项目成本、效益、工期、质量、安全、两金等管理指标，并作为

5、考核依据的书面文件。1.7.5项目目标效益（率）：指工程中标后，公司给项目下达的需完成的经济效益目标，由公司根据项目定位、投标效益、管理目标、市场价格、履约品质等综合确定。项目目标效益（率）=项目承接效益（率）+项目管理效益（率）1.7.6项目承接效益（率）：指根据中标价格和投标时测算的投标成本确定的项目盈亏水平，以百分比表示。此指标反映的是自施部分承接的经济质量，因此为自施效益（率）。1.7.7项目管理效益（率）：是指由公司商务部、工程部、技术质量部、财务资金部、采购部等部门根据施工合同、施工图纸、项目策划、商务策划、双优化策划、税务策划等条件，要求项目通过开源节流、降本增效、化解风险所采取

6、的各项管理措施所取得的效益率。2 2组织机构及管理职责组织机构及管理职责2.12.1组织机构组织机构建立总经理领导下的总经济师负责制的成本管理体系，实行公司、分公司/事业部/事业部、项目部三个层级的项目成本管理。2.12.1管理职责管理职责2.1.1公司3/11公司商务部是公司成本管理的归口部门。建立并完善本单位成本管理体系，明确本单位项目成本管理制度和工作流程；制定本单位成本管理中长期计划、年度成本管理目标及工作安排；建立本单位项目成本管理检查、监督、考核机制，组织签订项目管理目标责任书，并对项目成本管理进行考核兑现；审核超底线项目的责任成本；制定本单位分包分供信息指导价并发布；组织开展公司

7、级经济活动会议；督促项目落实“四坚持、一推进”工作；负责本单位成本数据的统计、分析，建立并完善本单位成本数据库。2.1.2分公司/事业部分公司/事业部商务部是分公司/事业部成本管理的归口管理部门。制定分公司/事业部成本管理年度成本管理目标及工作安排；依据授权，测算、确定及调整责任成本，并上报公司备案；制定分公司/事业部所属项目分包招标控制价，审核分包招标拦标价；负责管辖项目成本管理检查、监督、节点考核；组织开展管辖内项目级经济活动会议；指导、督促管辖内项目落实“四坚持、一推进”工作；组织项目成本锁定及成本还原；负责管辖内项目成本数据的统计、分析，建立并完善分公司/事业部成本数据库。2.1.3项

8、目部项目部负责项目履约过程中的成本控制。项目经理是项目成本管理第一责任人。负责执行局、公司有关成本管理制度；分解项目目标管理责任书指标；按月开展项目成本核算工作，召开经济活动分析会（按月/季度成本分析）；建立项目成本管理台账，按时填报成本报表；4/11按时开展项目“四坚持一推进”工作。3 3项目目标效益（率）测定项目目标效益（率）测定项目目标效益（率）=项目承接效益（率）+项目管理效益（率）项目目标效益（率）需经公司决策会议决议后作为项目成本考核的依据。3.13.1投标项目投标项目承接效益（率）：由公司市场部根据投标资料等书面资料报商务部。项目管理效益（率）：合同签订或开工后 1 个月内，由公

9、司或经授权的分公司/事业部根据施工合同、施工图纸、项目策划、商务策划、双优化策划、税务策划等条件，要求项目通过开源节流、降本增效、化解风险所采取的各项管理措施，测定项目管理效益（率）。3.23.2其他类型项目其他类型项目对于费率投标项目、EPC 项目、三边项目等其他特殊项目，施工图预算编制完成后。由分公司组织编制项目责任成本报公司商务部审核，特殊项目一事一议。4 4项目成本测算与调整项目成本测算与调整4.14.1项目成本测算项目成本测算4.1.1投标成本测算公司/分公司/事业部应规范投标成本测算的方式方法，建立投标成本快速测算数据库，投标成本测算由公司或经授权的分公司/事业部总经济师/分管领导

10、审批。4.1.2项目责任成本确定在投标成本的基础上，商务部组织相关部门根据施工合同、施工图纸、市场价格、管理预期、资金使用计划等测算的项目成本，并组织相关部门评审。若因项目自身原因拖延超过 3 个月责任成本仍未审批完成，其项目责任成本将由公司决策会议直接决议确定。4.1.3项目责任成本调整 调整时间：在项目节点成本考核时进行调整。调整因素:项目责任成本范围变化；图纸、方案发生重大变化，影响造价超过2%;主要材料价格发生变化超过5%部分，且影响总造价超过 2%;停缓建项目。调整程序5/11成本发生变化后，在项目节点考核前由分公司/事业部或项目部提出，经公司或经授权的分公司/事业部评审、公司或经授

11、权的分公司/事业部总经济师审批后予以调整。调整后的目标效益率低于原责任书的，需经公司决策会议决议后予以调整。5 5项目成本控制项目成本控制5.15.1公司对项目部实行项目成本责任制。签订项目目标管理责任书，明确项目责任成本。项目部结合项目目标管理责任书的成本控制目标，对责任成本中各项费用进行分解、控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标顺利实现。5.25.2项目成本控制内容项目成本控制内容包括项目目标管理责任书中与项目过程管理相关的成本要素。包括：人工费（劳务分包）、材料费、机械费、分包工程费、其他直接费、安全文明施工费、现场经费（间接费）控制等。5.2.1人工费控制 必须采取招标方式

12、确定劳务分包单位，按公司合同管理办法签订劳务分包合同。杜绝应招标未招标或虚假招标。严禁未招标先签合同或协议，严禁未签合同先执行。劳务分包单价控制要严格遵循劳务分包单价招标控制价的原则控制；“量”的控制应按照分包计量计算方法，严禁虚增工程量或超结工程量。施工过程中，严格分包签证管理，严控零星用工，严格分包结算的审核、审批；5.2.2材料费控制主要材料实行集中招标采购，确保采购材料价格合理受控；及时编制材料需求计划，严格执行限额领料制度，在劳务分包合同中明确材料节超奖罚；项目的主要材料控制标准按项目目标管理责任书中约定的标准 控制。对未约定的材料损耗率各分公司/事业部可根据项目所在地当地定额规定的

13、损耗率标准控制。5.2.3机械费控制6/11 施工机械应选择现有机械，要考虑机械设备损耗费及运行费是否经济；施工机械要考虑合理组合，购置机械与租赁机械相结合。优化施工方案合理选择机械设备的使用数量、进出场时间；5.2.4分包工程费控制 实行招投标且合理低价中标；专业分包合同原则上采用固定价合同；分包签证价格控制在发包人确认金额的 90%以内。5.2.5临时设施费用的控制临时设施费用（摊销后的临时设施费用）控制：临时设施费用按累进式控制（含临时水电），详见下表：自施部分工程造价（亿元）51 且51总额上限0.4%0.5%0.6%各项目报分公司/事业部总经理审批通过后予以实施。若项目实际临时设施费

14、用投入超过文件规定，超过部分双倍计入考核成本，过程中严格按照项目策划标准执行。视超支情况移交公司相关监督部门进行责任处罚。临时设施费用包括：仅包括办公区、管理人员及工人生活区的临时设施费用。如：彩板房、集装箱及彩板房集装箱的基础、地坪、室内外装饰装修、办公及生活区场地硬化、铺砖、绿化等。临水临电：临时设施用水管道、排水管道、水表等，临时设施用电配套施工的电线电缆。5.2.6安全文明施工费控制安全文明施工费用的投入应满足相应的国家标准。5.2.7场经费（间接费）控制按公司核定的预算费用控制5.2.8项目成本监测与预警5.2.9公司应按季度对分公司/事业部的成本管理情况进行检查，并抽查项目的成本管

15、理情况，建立成本动态管理台账，实时监测分公司/事业部风7/11险项目实际成本控制情况，发现问题及时向分公司/事业部预警。5.2.10分公司/事业部应按季度对管辖内所有项目的成本管理情况进行检查，建立成本动态管理台账，实时监测项目部实际成本控制情况，发现实际成本可能超出责任成本时，向项目部发出预警。5.2.11项目部针对预警情况在规定的期限内分析原因、制订改进措施并组织实施，公司协助、指导并跟踪验证。5.2.12其他成本控制标准按照相关规定执行。6 6项目成本核算项目成本核算项目成本核算是项目成本分析与成本考核的基本依据。由项目经理牵头,商务经理组织项目相关部门，依据提供的当月成本核算资料编制项

16、目成本核算汇总表。6.16.1项目成本核算制项目成本核算制项目部应根据企业财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容及要求，编制成本核算台账。6.26.2核算原则核算原则“三同步”原则，即施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步。6.36.3核算周期核算周期按月核算，每月的 26 日至次月 25 日。6.46.4核算对象6.4.1原则上以公司与发包人签订的施工合同或公司与项目部签订的 项目目标管理责任书中确定的承包范围为核算对象。规模大、工期长的项目，可将工程划分为若干部分或区域，以划分的部分或区域作为成本核算对象。6.56.5核算科

17、目核算科目成本核算科目包含：分包工程费、人工费（劳务费）、材料费、机械费、其他直接费、安全文明施工费、现场经费（间接费）。6.66.6合同收入与项目成本确认6.6.1合同收入：当期实际完成的施工产值（指经评审确认的实际产值），应与当期的成本相对应。变更、签证、索赔、奖励等收入按谨慎性原则计入当期收入。8/116.6.2责任成本：根据施工实际形象进度计算当期工程量，按责任成本单价计算当期的责任成本。6.6.3实际成本：项目商务经理组织相关部门核算项目实际成本，原则要求当期成本在当期全部核算。具体详见附表 2：项目实际成本确认方法 项目商务部及物资设备部应根据职责，提供每月已经发生的分包分供期中结

18、算（月结月清）资料、物资盘点资料，作为成本入账的依据。项目财务核算组及其他部门根据各自成本管理职责，提供当期现场经费、质量成本、安全成本等各类成本依据资料，作为现场经费、安全文明施工费及其他直接费的入账依据。7 7经济活动分析经济活动分析7.17.1项目成本分析项目成本分析7.1.1项目成本分析是项目经济活动分析的重点，包括项目已完工程的合同收入（经评审确认的实际施工产值）、责任成本、实际成本的“三算”对比分析，以及对未完工部分的收入、成本预测，对整个项目的预计收入、成本、效益分析。7.1.2项目可根据实际情况按月/季度开展成本分析，但至少每季度要开展详实的成本分析，项目的成本分析应分阶段按不

19、同侧重点开展。一般情况下，房建项目可按四个阶段分析：在项目准备阶段以分包单价及费用分析为主，主体施工及粗装修阶段以主要材料用量分析为主，收尾阶段侧重费用分析。专业工程和基础设施项目可根据项目施工工期、工序等划分阶段。7.1.3分公司/事业部应在项目考核节点组织开展项目成本分析，包括已完成工程成本分析及未完成工程整体预测情况分析，通过分析检验项目目标管理责任书确定的责任成本完成情况，分析项目的管理效益，对比项目的目标效益（率），找出项目盈亏的原因并加以改进，作为公司对项目考核兑现的依据。7.1.4项目成本分析要求 确保“五统一”。即项目成本分析对象、分析指标体系、分析时间点、分析方法、分析表格的

20、统一；划清“三界限”。划清当期成本与下期成本的界限，划清不同成本分析对象之间成本的界限，划清未完工程成本与已完工程成本的界限。7.27.2经济活动分析会经济活动分析会7.2.1公司层级经济活动分析9/11 公司应按季度召开经济活动分析会。由总经济师召集商务、财务资金、采购、工程技术等相关部门参加，重点分析公司整体商务管理情况及存在的问题，协调、解决公司与项目的有关经济方面的问题。分公司/事业部按季度组织召开项目经济活动分析会，重点分析管辖项目成本管理情况、盈亏情况，对亏损项目及时发出预警，形成当期的成本分析报告，上报公司备案。7.2.2项目经济活动分析会 项目部应定期召开经济活动分析会。由项目

21、经理召集项目部主要管理人员参加，主要包括项目成本分析及商务策划执行情况分析。项目目标管理责任书完成情况及合同履行监控要素分析可作为补充。分公司/事业部应参加管辖范围内项目的经济活动分析会，对项目收入、实际成本、效益情况进行现场确认。各项目开展的经济活动分析会，应形成当期的成本分析报告，上报分公司/事业部。8 8项目成本锁定项目成本锁定8.18.1锁定内容锁定内容成本锁定包括但不限于：分包工程费、人工费（劳务费）、材料费、机械费、其他直接费、现场经费（间接费用）、安全文明施工成本、维修费用、资金成本、考核兑现奖金等。8.28.2锁定时间锁定时间项目成本锁定分为两次锁定项目竣工前 30 天完成成本

22、初次锁定，最终锁定按公司财务资金部规定的时间。8.38.3成本初次锁定成本初次锁定8.3.1项目开展结算策划在测算项目保底结算额、目标结算额及力争结算额时，要及时锁定项目的总成本，除已发生的成本外，还应考虑对未最终结算的分包分供进行预估成本、对结算期间的现场经费要充分预估成本、以及后期的质量维修、项目竣工考核兑现及结算奖励兑现成本等。8.3.2成本初次锁定需由项目部相关部门提供相关预估依据，经项目商务经理审核、项目经理审批后上报分公司/事业部审核，经分公司/事业部总经济师审批后方可确认。8.48.4成本最终锁定成本最终锁定由公司财务部门依据各业务部门提供的成本资料负责实施财务系统“工程施工-合

23、同成本”下所有明细科目的锁定。锁定后项目财务核算人员仅负责资金收付及相关债权债务的账务处理，不得再增加任何成本。10/118.58.5成本解锁成本解锁8.5.1成本初次锁定后，在最终锁定前对已完分包分供结算项目依据结算资料，进行解锁调整，不得对无相关资料的成本项目进行调整，直至项目最终总分包均结算完毕，由公司财务资金部实施成本调整：从预提费用科目调整至工程施工各项明细科目，工程施工-合同成本总额仍保持不变，完成成本最终锁定。8.5.2解锁调整后的成本最终锁定，原则上各项成本最终实际值不得高于对应部分的预提值，对于实际成本超出预估成本的，在进行项目目标责任考核时，充分考虑此部分的成本。9 9项目

24、成本考核项目成本考核项目成本考核相关内容请详见项目目标管理考核兑现办法1010项目成本还原项目成本还原10.1项目成本还原是指在项目部完成项目目标管理责任书的基础上，公司对项目总分包合同进行分析，对项目部实际发生的成本进行核定，与责任成本进行比对，形成此类项目合理的责任成本，鉴定项目部的管理成果。10.2项目成本还原包括工程报价与竣工结算情况，主要材料采购单价与消耗情况，劳务单价与用工数量的预算与实际情况，工程款收支情况，策划执行情况以及风险防范结果等。可参考项目管理手册（2015 年修订版）附表 CSCEC-PM-1204项目成本还原及指标分析表。10.3工程竣工结算完成后 2 个月内，由分

25、公司/事业部组织项目商务经理具体负责对项目进行成本还原。1111监督与奖罚监督与奖罚11.111.1监督监督11.1.1各单位审计部门、纪检监督工作部作为监督部门，负责对本单位成本管理工作合法合规性及廉洁规定的执行情况进行监督监察，组织现场检查和资料复查，监督各单位商务管理中的合法合规性。11.211.2奖罚奖罚11.2.1违反相关法律法规或本办法，在商务管理过程中存在失职、渎职、弄虚作假或以权谋私、泄露公司商业机密的，或导致项目亏损造成企业损失的，将视情节轻重，依据有关规定追究责任人的民事责任。构成犯罪的，移交司法机关追究刑事责任。1212附则附则12.112.1本办法由公司商务部负责解释，各分公司/事业部在执行过程中有疑问，11/11可及时反馈到公司商务部。12.212.2本办法自发布之日起执行。附件：1.项目投标成本测算表2.项目责任成本测算表3.项目实际成本确定方法4.项目收入、成本及效益分析表成本分析用表5.项目成本初次锁定明细表6.项目成本还原及指标分析表