格兰仕成本领先战略的应用(PPT 28页).ppt

1、一一.格兰仕简介格兰仕简介 格兰仕发展史格兰仕发展史 现状现状/年产销规模年产销规模/企业理念企业理念/人物简介人物简介二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 1.行业分析行业分析 2.劳动力成本劳动力成本 3.成本领先优势的来源成本领先优势的来源 4.世界家电生产基地世界家电生产基地四四.多种经营战略多种经营战略五五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展三三.关于关于OEM一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction19781978年，年，梁庆德梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子 起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品

2、厂，当起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当 年实现销售收入年实现销售收入46.8146.81万元。万元。19921992年，年，改名为格兰仕，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产从日本东芝引进生产线，转产 微波炉。微波炉。19931993年，年，第一台格兰仕微波炉诞生，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。当年产量一万台。19941994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。19951995年，年，格兰仕国内市场占有率为格兰仕国内市场占有率为25.1%25.1%，超过了蚬华，超过了蚬华，居全国第一。居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集

3、中生梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生 产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）全部卖掉。）格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处容桂镇。19961996年，年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的成功地占领了中国市场的 半半 壁江山。壁江山。19971997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。年，在美国建立世界一流的电器研究中心。19981998年，微波炉年产销规模达到年

4、，微波炉年产销规模达到450450万台，达到全球最大。万台，达到全球最大。19991999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇 超一亿美元。中国家电出口第二超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格强的品牌。经评估，格 兰仕无形资产达兰仕无形资产达101101亿元。亿元。20002000年，年，微波炉国内市场占有率达微波炉国内市场占有率达74%74%，销售收入达到，销售收入达到5858亿元；亿元；出出 口创汇近口创汇近2 2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产 品。斥资品

5、。斥资2020亿元进军空调制冷行业。亿元进军空调制冷行业。（设计规模（设计规模800800万台万台/年）预计年产量年）预计年产量 180180万台，其中，万台，其中，2/32/3内销；内销；1/31/3外销。外销。20012001年，生产总量年，生产总量10001000多万台。投资多万台。投资4 4亿元用于技术开发。亿元用于技术开发。20022002年，年，生产总量为生产总量为15001500多万台。其中多万台。其中2/32/3销往欧美。销往欧美。一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction

6、目前的格兰仕：目前的格兰仕：占地面积：占地面积：60万平方米万平方米 员工人数：员工人数：11000人人 大专以上毕业的专业人员占大专以上毕业的专业人员占28%平均年龄平均年龄27岁岁 品种数量：品种数量：480多种多种电风扇：电风扇：800万台万台微波炉：微波炉：1200万台万台电饭煲：电饭煲：1200万只万只空调：空调：150万台万台一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结格兰仕的精神：团结 拼搏拼搏拼搏拼搏 求实求实求实求实 创

7、新创新创新创新格兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大格兰仕的哲学：伟大 ，在于创造，在于创造，在于创造，在于创造格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的观念：人是第一资本格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的目标：为人类创造财富格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的管理：用数字说话格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的口号：格兰仕永远属于您格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离

8、我们不远格兰仕的危机：离我们不远格兰仕的危机：离我们不远 昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机 今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机今天必须拼搏才可能消除明天的危机一一.格兰仕简介格兰仕简介Corporation Introduction格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动格兰仕的战略：在涉足的领域中，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。构筑世界一流企业。格兰仕

9、的方针：精益求精，永创第一格兰仕的方针：精益求精，永创第一格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心成本领先战略成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔波特提出的。波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先可持续成本领先”的概念。的概

10、念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy1.1.微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。微波炉属于家电制造业。目前家电制造业呈现的特点是：目前家电制造业呈现的特

11、点是：目前家电制造业呈现的特点是：目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于：我国家电产品属于：我国家电产品属于：我国家电产品属于：产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟三熟三熟三熟”产品。产品。

12、产品。产品。家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中，我国的家电可以称为我国的家电可以称为我国的家电可以称为我国的家电可以称为“组装家电组装家电组装家电组装家电”。2.劳动力成本劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法法 国：国：员工平均年龄员工平均年龄40岁以上，岁以上，每天工作每天工作6小时。每周工作小时。每周工作45天，工作时可随意休息天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美例如：劳动生产

13、率高出欧美810倍；倍；单位产品工资含量比欧美低几十倍。单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，岁以下，每天三班制，24小时小时 连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的一天的 工作时间等于法国工人一周的工作时间。工作时间等于法国工人一周的工作时间。格兰仕格兰仕 一条生产线等于欧美企业的一条生产线等于欧美企业的67条生产线。条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动双方在工资水平、土地使用成

14、本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。生产率等方面的差别也非常大。二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy电焊工的工资：电焊工的工资：美国美国14美元美元/天天墨西哥墨西哥4.7美元美元/天天中国中国0.98美元美元/天天 他们不打的原因就在于：他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、国家

15、准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行欧美无法消化劳动成本的行业。业。有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy成本领先要真正转化成本领先要真正转化为竞争优势的前提：为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从如果成本领先，采用低价，但质量低于

16、竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。则竞争优势就无法建立。3.成成本本领领先先优优势势的的来来源源二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy格兰仕采用的是后一种战略格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到当规模到300万台时，万台时，就将出厂价下调到规模为就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，万台的企

17、业成本价以下，使规模在使规模在200万台的企业、万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。陷入亏本的境地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy进进入入障障碍碍规规模模 1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在三个月后跟进，而且一降就是三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都，以后每年都降降40%。降

18、了以后，发现市场容量很大，所以，。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资年投资技术开发的资金是技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是亿人民币，而当年的生产总量是1000多多万台，平均每台增加成本万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是元。如

19、果年产量是10万台的话，万台的话，4亿元的投资，其成本就是亿元的投资，其成本就是4000元元/台。所以，在中国没有台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？进进入入障障碍碍成成本本二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy4.4.世界家

20、电生产基地世界家电生产基地格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。加值，保护自己的产品。自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即二次大战；二战后，全球性

21、的制造中心开始转向技术发展之路，即转移到以日韩为首的东南亚；转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移年代以后，全球性的制造中心转移到中国。到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，的增长速度，至少要至少要7%8%才能缩短与发达国家之间的差距。才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的那么，多出来的5%6%从何而来呢？从何

22、而来呢？这就要靠传统产业的增长。这就要靠传统产业的增长。二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy三三.关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEMOoriginalOoriginalEequipmentEequipmentMmanufacturerMmanufacturer4 4 6 6贴贴牌牌自自有有格兰仕：格兰仕：为跨国公司打工做为跨国公司打工做“贴牌贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，不仅用洋枪洋炮武装了自己，而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风

23、险、而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。要想让对方交出设备和技术，要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力就必须有不可抗拒的诱惑力低到他们无法达到的价格。低到他们无法达到的价格。格兰仕：格兰仕：坚持要对方将成套的、坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕最先进的设备或生产线拿到格兰仕三三.关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM格兰

24、仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是日本变压器的价格是日本变压器的价格是日本变压器的价格是23232323美元美元美元美元/个个个个美国变压器的成本是美国变压器的成本是美国变压器的成本是美国变压器的成本是30303030美元美元美元美元/个个个个格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是格兰仕经核算，是10101010美元美元美元美元/个个个个格兰仕拥有质优价廉的生产能力，格兰仕拥有质优价廉的生产能力，格兰仕拥有质优价廉的生产能力，格兰仕拥有质优价廉的生产能力，并能认清自己的

25、目标和底线并能认清自己的目标和底线并能认清自己的目标和底线并能认清自己的目标和底线美国：美国：格兰仕与美国公司谈判：将最格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以生产，以8美元美元/个的成本价供货；个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕三三.关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM日本在美国设厂生产微波炉的成本是日本在美国设厂生产微波炉的成

26、本是800元元/台。台。格兰仕对日本企业说：格兰仕对日本企业说：我的生产成本是我的生产成本是400元元/台。台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。日本：日本：中国的人力、土地成本都比日本低，中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是仕做，供货价格是5美元美元/个，个，（实际成本是（实际成本是4美元美元/个）。个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰

27、仕了于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了三三.关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM法国：法国：法国：法国：格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是核心部件，价格是核心部件，价格是核心部件，价格是38383838美元美元美元美元/个。个。个。个。俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你俞尧昌对法国人说：把技术

28、、设备搬到格兰仕，我给你生产，生产，生产，生产，5 5 5 5美元美元美元美元/个卖给你。个卖给你。个卖给你。个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20202020美元美元美元美元/个。个。个。个。马上签合同。马上签合同。马上签合同。马上签合同。就这样，就这样，就这样，就这样，1 1 1 1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。

29、格兰仕只用几百万美元就买回来了。格兰仕只用几百万美元就买回来了。格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是这条生产线在法国的年产量是100100100100万个万个万个万个/年。年。年。年。到了格兰仕就是到了格兰仕就是到了格兰仕就是到了格兰仕就是600600600600万个万个万个万个/年，成本降到年，成本降到年，成本降到年，成本降到4 4 4 4美元多一点。美元多一点。美元多一点。美元多一点。格兰仕格兰仕格兰仕格兰仕600600600600万个的年产量中，万个的年产量中，万个的年产量中，万个的年产量中，10010010010

30、0万个以万个以万个以万个以5 5 5 5美元美元美元美元/台卖回给台卖回给台卖回给台卖回给法国，余下的法国，余下的法国，余下的法国，余下的500500500500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEMOEMOEMOEM）；）；）；）；另一部分挂自己的牌子销售。另一部分挂自己的牌子销售。另一部分挂自己的牌子销售。另一部分挂自己的牌子销售。三三.关于关于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM四四.多种经营战略多种经营战略 2000年，格兰仕投资年，格兰仕投资20亿元人民币进入

31、空调生产领域。亿元人民币进入空调生产领域。微波炉在微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。今后做什么？今后做什么？今后做什么？今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。空调空调被称为是家电业中的被称为是家电业中的“最后一块肥肉最后一块肥肉”，利润率达，利润率达20%30%20%30%，大大超过家电业大大超过家电业10%10%的平均利润率。的平均利润率。例如：例如：1.51.5匹冷暖挂机售价是匹冷暖挂机售价是30003000元，利润在元，利润在750750元左右。元左右。在企业压缩成本

32、后，空调合理的价格应该是在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是20002000元。元。进入空调生产：进入空调生产：利润空间大；利润空间大；与企业现有的生产相关性非常强；与企业现有的生产相关性非常强；空调业不是寡头垄断，易于进入；空调业不是寡头垄断，易于进入；竞争对手的生命力不强。竞争对手的生命力不强。格兰仕的空调生产集中了格兰仕的空调生产集中了美、欧、日、韩美、欧、日、韩等等8 8个国家最新的生产线个国家最新的生产线 被称为被称为 2003年年10月，国务院发布了关于改革现行月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税率下

33、调了出口退税率下调了4%。出口退税率下调出口退税率下调1%，相当于贸易出口成本增加，相当于贸易出口成本增加1%，意味着企业利润减少意味着企业利润减少1%。家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。经成为空调企业的盈利来源。格兰仕空调出口平均单价为格兰仕空调出口平均单价为180美元（合美元（合1480元人民币），每台利润为元人民币），每台利润为4%

34、左右。（内销空调的左右。（内销空调的平均价格为平均价格为13001400元人民币）如果出口退税元人民币）如果出口退税下调下调4%，则出口利润损失巨大。，则出口利润损失巨大。格兰仕计划提高空调出口单价格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是，但风险是有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。美的美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，则寄希望于加大控制生产成本的力度，从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，加大技术创新力度降低综合成本等。加大技术创新力度降低综合成本等。五五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展1.利润率过低

35、利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有格兰仕年平均利润率只有1%2%。格兰仕格兰仕2000年的销售收入是年的销售收入是7亿美元；亿美元；2001年的销售收入是年的销售收入是10亿美元；（合亿美元；（合68亿人民币）；亿人民币）；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕2.缺少核心技术缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、自己的核心技术。松下、GE都拥

36、有独家技术。（长虹都拥有独家技术。（长虹/索尼）索尼）3.劳动力成本优势不会长久劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台焦点访谈焦点访谈曾经暴光曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。格兰仕劳动强度的问题。4.基础问题基础问题 格兰仕去年向银行借格兰仕去年向银行借600多万。多万。高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。5.反倾销、反垄断问题反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问

37、题。反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反垄断：反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断时，虽然没有垄断 利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太目前，在微波炉和电饭煲的生

38、产领域中，格兰仕已经没有太 强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天 格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现在的格兰格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现在的格兰 仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。五五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展7.7.家电企业的机制问题家电企业的机制问题 我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能不行，大部分靠输血活着，不会长久。中国家电不行，大部分靠输血活着，不

39、会长久。中国家电重新重新“洗牌洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财后，倒下的必然是上市公司，吃完财政吃股民，靠财政发展就象是对鸦片的依赖，政吃股民，靠财政发展就象是对鸦片的依赖，总有倒霉的一天。总有倒霉的一天。例如：海尔的问题就是资本、张瑞敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制，例如：海尔的问题就是资本、张瑞敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制，而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，国家不会乱）。所以，张瑞敏而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，国家不会乱）。所以，张瑞敏不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年商业周刊商业周刊对海尔的评价文章对海尔的

40、评价文章是：中国的家电还能走多远？是：中国的家电还能走多远？再如：科龙，去年企业亏损再如：科龙，去年企业亏损15.515.5亿人民币，而三个老总年薪就拿走亿人民币，而三个老总年薪就拿走19001900万万人民币（合人民币（合5050万万/月）。月）。由此看出，改革的最大障碍是利益再分配问题。由此看出，改革的最大障碍是利益再分配问题。五五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展8.格兰仕的核心竞争力格兰仕：格兰仕：品牌小品牌小 两头小两头小 网络小网络小 中间大中间大制造大制造大橄榄型橄榄型品牌网络制造制造跨国公司：跨国公司：品牌大品牌大两头大两头大 网络大网络大中间小中间小 制造小制造小哑铃型哑铃型制造品品牌牌网网络络生生产产技术技术技术技术五五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展