中建科工项目成本分析会召开指导手册.pdf

1、 中建科工成本分析中建科工成本分析活动活动指导手册指导手册 （2 2023023版）版）二二二二三三年年三三月月 内部资料 注意保密 目录目录 一、一、总则总则 .4 4(一)目的.4(二)适用范围.4(三)管理原则.4(四)开展原则.5 二、二、管理职责管理职责 .6 6(一)各级单位职责.6(二)项目各系统职责分工.7 三、三、管理规定管理规定 .9 9(一)成本归集.9(二)成本分析.10(三)成本预警与纠偏.10(四)成本锁定.10 四、四、管理要求管理要求 .1111(一)月度成本分析活动.11(二)节点成本分析活动.15 五、五、需规避的成本分析活动误区需规避的成本分析活动误区 .

2、1616(一)晒成绩而不直面差距.16(二)因盘点不实而导致措施跑偏.16(三)只有回顾而无预测.16 4 一、一、总则总则 (一一)目的目的 为深入贯彻中建集团“一创五强”战略目标和“166”战略举措，落实科工“十四五”商务管理专项规划，加强“大商务”管理体系建设，打造公司精成本运营生态，提升公司盈利能力，进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新机遇，培育行业竞争新优势，助力公司高质量可持续发展，特制订本方案。(二二)适用范围适用范围 公司下属各单位工程项目。基础设施、投资、产品、海外业务项目参照执行。(三三)管理原则管理原则 1.1.支撑战略支撑战略 商务管理紧紧围绕公司商务“136”战略

3、，与各项重点任务紧密融合，强化系统联动，聚焦价值创造，提质增效。2.2.分级管理分级管理 商务管理按照分级管理的原则，实现公司总部引领、服务和监督职能，充分发挥各级单位的商务管理能力。3.3.贯彻大商务管理贯彻大商务管理 以价值创造为中心健全大商务管理体系，紧扣盈利提升目标，狠抓商务基础管理，增强精成本竞争优势，将商务管理与市场、生产、科技、财务金融、合约法务、党建综合、纪检审5 计管理等结合起来，全面提升公司商务管理品质，把大商务管理打造成企业核心竞争力。(四四)开展开展原则原则 1.1.主要主要原则原则 项目成本管控实行“谁使用，谁管控，谁负责”的总体原则和“项目经理主持、商务经理召集、各

4、系统发言”的召开原则。2.2.“1 1336336”召开召开原则原则 “1”：项目部每月在规定时间段内开展成本分析活动。“3”：三级单位（城市公司、区域钢结构公司）每季度召开不少于一次的专项成本分析活动，需区别于季度运营分析会。“3”：二级单位每季度召开一次成本分析活动。“6”：总部每半年召开一次成本分析活动。3.3.“三同步”“三同步”归集归集原则原则 成本归集需遵守形象进度、合同收入、实际成本同步原则。4.4.召开要点召开要点 成本分析会应做到“八大要点”：齐、准、复、析、变、论、纠、办。“齐”：项目班子必须全员参与，项目经理主持、商务经理召集、各系统自行归集分析成本及责任落实情况。“准”

5、：成本分析数据务必要归集规范，真实准确，且具有可追溯性。“复”：对上月成本分析活动部署工作落实情况进行通报6 和复盘，对未完成工作开展专项研讨并纳入本月销项内容，直至销项为止。“析”：由各系统责任成本管控负责人员对责任范围内的本月及累计发生的成本（测算成本、责任成本、目标成本、实际成本）进行对比，详细分析每项成本的节约及超支原因，对后续成本支出计划进行规划。并针对商务策划开展情况进行梳理分析。“变”：突出对本月内合同外对甲对乙变更签证内容进行盘点，落实“月结月清”管控要求，严控无收入变更签证。“论”：不限于对成本超支的风险项，商务策划落实的难点项，与会人员充分讨论纠偏及协同落实措施。“纠”：项

6、目经理针对成本分析会暴露出的问题，责任到人，限期纠偏。“办”：形成成本分析活动会议纪要，与会人员确认签字，对会议形成的决议进行过程督办。二、二、管理职责管理职责 (一一)各级单位职责各级单位职责 序号序号 管理职责管理职责 总部总部 二级单位二级单位 三级单位三级单位 项目部项目部 1 项目目标责任成本及商务策划分解-2 项目成本分析-3 三级单位成本分析-4 二级单位成本分析-7 序号序号 管理职责管理职责 总部总部 二级单位二级单位 三级单位三级单位 项目部项目部 5 成本管控指导、监督、检查 -6 成本管控实施-(二二)项目项目各各系统系统职责职责分工分工 成本管控职责是在项目目标责任分

7、解上的细化，项目部可根据项目人员配置情况进行调整。1.1.项目经理项目经理（负责人）（负责人）项目经理作为项目成本管控的第一责任人，组织并主持项目成本分析活动。在项目成本管控过程中要全面落实成本逐级负责制，量化成本管控责任，合理分解项目商务、生产、技术、安全、质量、综合等相关人员成本管控责任，签订项目岗位目标责任成本分解责任书，明确奖罚条款。2.2.项目书记项目书记（综合办负责人综合办负责人）项目办公费、招待费、差旅费、CI措施等综合类成本责任人。负责统计三公经费，管理人员薪酬福利成本，CI措施费用。核对综合板块成本统计情况，编制综合成本分析资料，核对综合板块成本超支控制措施，落实并化解超支风

8、险。3.3.商务经理商务经理（负责人）（负责人）项目商务部作为成本分析活动的牵头部门，统筹项目明确成本分析节点及要求。核对专业分包成本情况，编制商务成本分析资料，核对商务板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。统筹项目商务策划执行落地，跟进各系统商务策划执行8 情况。统筹对甲对乙变更签证收入支出情况。开展协助各系统开展成本基础数据计算，负责成本核算及成本归集，汇总各系统成本分析资料、分析盈亏情况，通报各系统责任成本执行情况，并编制成本分析活动报告。4.4.生产经理生产经理（负责人）（负责人）项目人工、材料、机械等生产板块成本的责任人。负责统计和审核生产板块成本情况，编制生产成本分析资料，核对

9、生产板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。负责生产相关策划执行落地情况梳理推进。5.5.技术总工技术总工（负责人）（负责人）项目临建设施、施工措施、创优管理、技术创效、概算控制、图纸优化等技术板块成本的责任人。负责统计和审核技术板块成本统计情况，编制技术成本分析资料，核对技术板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。6.6.安全总监安全总监（负责人）（负责人）项目安全措施、环境保护等安全管理成本责任人。负责统计项目安全专项措施费成本，制定安全专项措施费超支控制措施。核对安全板块成本统计情况，编制安全成本分析资料，核对安全板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。7.7.质量总监质量总监（负

10、责人）（负责人）项目检试验、质量审核、维保维修、资料归集等质量管理成本责任人。负责统计项目质量成本，制定质量专项措施费超支控制措施。9 三、三、管理规定管理规定 (一一)成本归集成本归集 项目成本要素划分为人工费、材料费、机械费、专业分包费用、措施费、企业管理费、规费和税金。人工费：以甲供材模式发包的劳务分包及零星用工（含土建劳务、钢结构安装劳务等），专业分包人工费归集至专业分包费用中。材料费：以公司名义自行采购的材料（含钢筋、钢板、混凝土等），专业分包采购材料归集至专业分包费用中。机械费：以公司名义自行采购、租赁使用的机械（含汽车吊、塔吊、施工电梯、洒水车等），专业分包提供的机械归集至专业分

11、包费用中；租赁费按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本；大型设备进出场及安拆在实际发生当月一次性计入项目成本。措施费：以公司名义自行实施的临时设施、安全设施、CI费用、周转材料等投入，专业分包实施的措施等归集至专业分包费用中；临时设施可按合同工期或完工百分比进行摊销；周转材料，若是自购模板、木枋等可按照主体工期进行摊销。工程完工后若有残值，以此冲减项目成本；竹板、安全网按照完工百分比按月全部摊销计入项目当月成本，租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等以租赁合同约定的方式按月编制料具租赁费计入项目当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。若是由劳务购买周转材料，则在人工费时

12、一并核算。10 企业管理费：应保持与财务数据一致，项目每月在汇总分析前应与财务系统核对。(二二)成本分析成本分析 1.项目部于次月3日前组织召开完毕本月度成本分析会，对项目责任范围内的各项成本节超原因进行分析，制定整改措施并实施。2.项目部除按月召开成本分析会外，在节点（地下室、地上主体、钢结构、安装、装饰、室外等节点）完工后，应及时开展节点成本分析和成本复盘工作，指导下阶段成本管控实施。(三三)成本预警与纠偏成本预警与纠偏 1.项目部对成本目标及相应措施的实施要自始至终进行监督、控制、调整和修正，及时准确的反映项目的实际成本，对可能影响项目实际成本的因素作详细分析，对项目成本超支进行预警，建

13、立并及时上报潜亏险项台账。2.三级单位负责检查、指导项目成本控制情况，发现项目成本异常或接到项目成本超支报警后，应立即组织相关人员开展调查和分析，提出解决办法和整改措施，项目部负责落实。3.同一项目连续三个月发生项目成本异常或成本超支的，二级单位、总部对项目进行成本检查及成本纠偏指导工作。(四四)成本锁定成本锁定 项目竣工（完工）后由项目经理统筹，完成项目成本归集，11 对项目成本进行全面核算，锁定最终成本，由三级单位各相关部门完成评审核定，并与项目部签订“竣工项目成本上限锁定承诺书”。四、四、管理管理要求要求 (一一)月度成本分析活动月度成本分析活动 1.1.召开项目范围召开项目范围 各阶段

14、项目状态的按照公司业财线上状态为准。（1 1）准备阶段。准备阶段。对发生管理费及临建措施等成本，需开展成本归集分析并录入成本数据。对未发生成本的项目，需完成责任成本岗位及月度分解。对于合同签订后超三个月未进场项目，若无成本发生，报送项目情况说明后，可不进行成本分析。（2 2）在施阶段。在施阶段。连续三个月无产值输出的项目可不召开成本分析会，但需要进行月度成本盘点及更新。其余在建项目均需要召开成本分析会。（3 3）完工阶段。完工阶段。项目成本未锁定录入成本更新，项目成本锁定后不再进行成本更新。（4 4）停工阶段。停工阶段。项目将状态变更为停工状态，停工期间无成本发生可不召开成本分析会及成本更新。

15、（5 5）特殊项目特殊项目。包含一切应急项目及战略项目均需按项目所处的各个阶段要求开展成本分析活动并录入成本数据。2.2.召开召开时间区间时间区间 12 每月20日至次月3日召开本月成本分析会议并完成录入及审批工作。3.3.成本分析流程及要求成本分析流程及要求 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间时间要求要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件 1 统计盘点 组织对项目形象进度对应的人工、机械、材料、专业分包、管理费情况进行统计盘点。每月15日 项目经理 项目部各部门 实际产值、对甲确权单、分包过程计量表 2 成本基础数据计算 根据统计盘点结果计算对应成本部分

16、每月20日前 项目班子 项目部各部门 月度成本分析表中对应的各系统分表 3 成本核算及分析 组织在实际产值、形 象 进度、实际成本“三同步”条件下进行最终成本核算及成本归集，并开展成本分析 每月20日前 商务经理 项目班子 项目成本分析表（月度）4 召开项目成本分析活动 根据成本核算进行复盘、分析、对比、查找 问 题、预警、拟定纠偏措施，并开展成 本 分 析 活动，研讨制定纠偏措施 次月3日前 项目经理 项目部各部门 项目成本分析表（月度）、项目成本总控表、会 议 纪要、会议签到表、会议照片及其他会议资料 5 三级单位审核指导成本深入项目指导审核项目成本次月3日前 三级单位成本中心 三级单位商

17、务管理部负项目成本分析表（月度）、13 序序号号 关键活动关键活动 管理要求管理要求 时间时间要求要求 主责部门主责部门 相关部门相关部门 工作文件工作文件 分析 分析，提出相应指导建议 责人、商务分管领导 三级单位成本分析指导审核意见 三级单位每季度召开专项成本分析活动，并形成专项成本分析报告，经二级三级单位商务分管领导审核，二级三级单位总经理审定后报公司商务管理部 每季度末次月10日前 三级单位商务分管领导 三级单位总经理、二级单位商务分管领导及总经理 三级单位专项成本分析报告 6 二级单位审核指导成本分析 抽审项目成本分析，抽查比例不低于城市公司应召开项目数的20%次月6日前 二级单位商

18、务管理部 二级单位商务管理部负责人、商务分管领导 二级单位成本分析指导抽审意见 二级单位每季度召开一次经济运营分析会活动 每季度末 二级单位商务管理部 二级单位商务商务分管领导、总经理 二级单位经济运营分析报告 7 公司指导分析 对项目部、二三级单位成本管理情况进行督导，汇总报告公司商务分管领导 次月10日前 公司商务管理部 公司商务管理部负责人、公司商务分管领导 成本分析月度报告 4.4.成本分析会成本分析会流流程程 14 序序号号 环节环节 内容内容 发言人发言人 1 项目概况及进展 包括但不限于：（1）项目基本情况，合同主要条款。（2）当前形象进度，合同收入及责任成本情况。（3）项目收付

19、款情况及资金存量。商务经理 2 前期风险控制及工作部署落实情况 根据上期成本分析会会议纪要，按照一一对应原则，说明上期各项风险控制措施及工作部署落实情况。各纠偏及落实责任人 3 项目成本分析 包括但不限于：（1）项目整体及月度责任成本分解，各系统责任成本管控分析。（2）项目责任成本、目标成本、实际成本的对比分析，公布责任成本管控红黑榜。（3）细化项目成本分析，人工、材料、机械、专业分包、现场经费及税金分析。（4）节约及超支根因分析，拟定纠偏措施，明确责任人及责任时间。（超支原因由对应责任人提出拟解决方案，完成时间由责任人在会上提出，经项目部讨论决策后最终确定，并最终结果记录至会议纪要中。）（5

20、）对甲对乙变更签证及索赔情况进行分析，重点突出无收入变更情况的管控。（6）对照商务策划书，紧盯商务策略落实情况，根据进展情况进行分析及研讨。各系统 责任人 4 精成本指标牵引 对照精成本牵引指标，突出对当前未达标指标原因分析，总结达标举措经验。各指标 牵头人 15 序序号号 环节环节 内容内容 发言人发言人 5 协同工作讨论（1）项目部针对成本分析暴露出来的问题需协同配合方面开展相关内容研讨。（2）警惕工期成本、质量成本、安全（环保）成本、资金成本的潜在风险。（3）警惕商务策划未做实造成管理效益不达标的风险。（4）警惕因过程项目资料不完善造成结算被审减，致使效益流失的风险。项目经理 6 工作部

21、署（1）对照下月产值输出计划，对责任成本及成本支出情况进行预计，并对照可能存在的超支部分进行前置化解。（2）根据项目当前进展，对重点工作进行部署，产值计划、招定标计划、商务策划推进计划、变更签证推进计划、施工图预算推进计划、结算推进计划、收付款计划等。项目经理(二二)节点成本分析活动节点成本分析活动 1.1.项目节点的选取项目节点的选取 各项目需明确履约过程中节点成本分析的形象节点，可参考地下室封顶、主体结构封顶、单栋建筑完工、机电、装饰、室外完工等重要履约节点。并将该节点在签订目标责任书后2个月内报备至上级单位。特大型及大型项目节点设置不少于3个，中型项目节点设置不少于2个，小型项目节点设置

22、不少于1个。合同工期2年以上的项目可以视情况增加1个节点进行成本分析。2.2.节点成本分析的开展节点成本分析的开展 节点成本分析活动的流程参照月度成本分析进行。三级单16 位需深入协助项目开展节点成本分析复盘活动，在到达节点后45天内完成。二级单位负责核查及督导。3.3.节点成本分析的锁定节点成本分析的锁定 项目节点复盘成本作为项目成本锁定的重要依据，原则上在项目最终成本锁定时该部分不进行调整。五、五、需规避的成本分析活动误区需规避的成本分析活动误区 (一一)晒成绩而不直面差距晒成绩而不直面差距 成本分析活动中针对存在的节余部分及各系统取得的成绩进行过多宣扬，而对于实际已超支部分的成本分摊至其

23、他部分，未及时暴露超支项，致使最终丧失纠偏改善的时间。对于纠偏落实不到位及超支部分未在成本分析活动中进行披露，未营造自我批判的文化氛围。(二二)因盘点不实而导致措施跑偏因盘点不实而导致措施跑偏 因成本统计盘点过程不准确，成本归集不准确以及未落实“三同步”原则造成责任成本与实际成本对比存在较大偏差，未能真实反应节余项及超支项，造成实际超支部分未纠偏而实际节余部分进行纠偏情况的跑偏情况。同时，存在一谈差距就提纠偏行动，一谈问题就进设置纠偏措施，缺乏对商务问题及风险的根因分析意识。(三三)只有回顾而无预测只有回顾而无预测 存在仅对本月及累计商务情况分析的现象，而未对下月及17 下阶段成本及策划目标、风险、组织协同及资源配置的预测。造成商务管控均为“事后”管理，未意识到建筑工程的一次性成本特性及过程完全不可逆情况，急需强化成本“事前”预测管理。