总承包管理机构建设交流.pptx

1、 中建三局一公司局提出了“三商合一”战略。局发布“441计划”，并于后续出台了针对“441 计划”的 PIMS 系统。1、上级战略的明确要求浙江、陕西、吉林、关于进一步推进工程总关于促进建筑业持续健康关于同意上海、深圳市开展工程总承福建、湖南、广西、承包发展的若干意见提发展的意见，将“加快推包企业编制施工图设计文件试点的复函四川、上海、重庆出“深化建设项目组织实行工程总承包”作为建筑业提出“改进工程建设组织方式，加快完国务院住建部等九个省市开展工 程总承包试点住建部善工程总承包相关的招标投标、施工图 设计审查、施工许可、竣工验收等制度 规定，实施工程总承包企业总负责”住建部政策环境+业主需求2

2、、外部环境的客观需求施方式改革，推广工程总 承包制”改革发展的重点之一”目前，一公司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵式、高质量的升级发展之路。总承包管理能力孵化是支撑转型的必由之路3、自身发展的必然选择4、公司总承包业务发展状况2014-2018 年公司 EPC 业务合约额（单位：亿元）798%1095%69%12%深圳人才安居集团、深圳工务署、珠海 大横琴集团等阿里巴巴、京东、菜鸟、小米等新型投 资电商（1）业主类型多样化3、政府投资平台1、大型地产开发商2、新型投资主体拓展不同类型的战略客户群联合万科、卓越

3、开发了代建+EPC 业务主要客户源（2）工程类型多样化基础设施房建青岛市小涧西垃圾焚烧与 污泥协同处置 EPC 工程武汉康宁玻璃基板厂马尔代夫国家保障房济南董家保障房珠海科学城一期珠海十字门隧道长汀一中海外工程总承包管理是企业商业模式的变化。意味着企业从建筑生命链一个单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型，其价值创造应体现在整体解决方案的策划、过程管理增值，真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。工程总承包管理涉及到组织体系、管控体系、绩效体系、资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新型工作。全面推进工程总承包管理，必须要整体规划、系统联动，从体系上解 决问题。5、理

4、解好工程总承包管理的深刻内涵是推进的前提深刻理解总承包管理的内涵是全面推进工程总承包管理的前提3 5工程局提出“关于加速提升总 成立招采部，作为分供方资源承包管理能力，实施“441 计划”聚集和管理的平台，为总承包 “441 计划”的实施推进部门。业务提供了重要保障。6公司发布“十三五”总承包管 理专项规划；总承包业务进入 全面开发阶段，各区域公司陆 续组建了总承包管理机构1一公司总承包管理探索之路，起步于 2009 年中标的巴基斯 坦首都伊斯兰堡标志性建筑人马座大酒店2公司提出了“两商”发展战略，指出将逐步打造成为“具备设 计施工一体化能力的国际工程 承包商”。4为响应市场需求，更好的促进

5、公司转型升级，组建总承包事 业部，服务和支撑公司工程总 承包业务发展。2016 2017的决定”。公司明确工程部为2009201320152012成为具备设计施工一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的建筑综合服务 商，基本迈入高质量发展阶段。公司“十三五”总承包管理专项规划发展目标到 2020 年，确保营业收入 180 亿元；力争达到营业收入 210 亿元；总承包业务营业收入和利润总体占比在 30%以上。建立成熟的总承包集成管理体系打造专业化工程总承包管理团队01OPTION02OPTION总承包管理能力提升目标总承包业务规模目标公司总承包事业部发展历程 上海虹桥阿里巴巴 万科滨海置地大厦

6、珠海横琴科学城 宝安 3839 项目 康宁玻璃厂项目职能与实体分离重点聚焦总承包业务的市场拓 展和实体运营，分离事业部的 总部管理职能和实体职能 上海虹桥阿里巴巴 万科滨海置地大厦 贵安同济医院探索组建总承包事业部，作为 总承包管理的专职研究机 构和推进器集中建设总承包管理能力强化设计管理能力，支撑全 司 EPC 项目研究与支撑 支撑与初试实体强化项目实体管控职能，设计 管理实体化初试，探索实体化 正式进入实体化阶段 上海虹桥阿里巴巴20172018201920152016.2015 探索业务研究、体系建设、服务与支撑、知识沉淀、辅助营销设计管理部、工程管理部、合约商务部、产业化推进办公室为响

7、应市场需求，更好的促进公司转型升级，推动“441 计划”落地，公司于 2015 年 8 月正式组建总承包事业部，到 2015 年底，人员配置 24 人。资源集聚、能力培育、有偿服务成立时间业务部门部门定位主要职能2015 年 8 月 8日后划拨为绿投成立总承包事业部建立完善管理体系培育基础能力整合配套资源支撑和服务实体业务PC技术产业化推 进公办室产业规划商务总监合约商务部总承包事业部经理2015 探索结构设计管理机电设计管理设计总监设计管理部工程部工程总监建筑设计管理综合设计管理合约管理项目策划管理管？阿里巴巴上海虹桥商务区 EPC 项目管什么？怎么管？谁去管？谁能机遇总承包管理风险总承包管

8、理 管什么，怎么管？工作范围，管理范围，权责界面 责任主体的唯一性总承包管理 谁去管？组织机构，岗位职责，授权体系，考核体系，激励机制从项目实践和探索来看总承包管理 谁能管？管理能力，管理方法，企业支撑 升级 管理体系 完善 组织体系 建设 管理能力 研究 管理工具方法 积累 人才库、知识库、资源库总承包管理管什么？怎么管？谁去管？谁能管？寻找推进总承包管理的路径和方法路在哪里？怎么走？2016 研究与支撑人才结构支撑不足集中建设 公司总部层面对设计管理进行集中建设 强化设计 强化事业部的设计管理和专业支撑能力，对公司传统的设计架构做出了调整 各区域公司对设计管理版块相对陌生，设计 管理力量的

9、强化工作一致未得到有效解决公司设计院的实体设计任务繁重 无法支撑区域公司的设计管理设计管理部分拆成专业支撑部、设计管理部两个部门I 2016 研究与支撑 对设计成果进行基础信息的梳理 为工程管理部、合约商务部、设计管理部 提供基础信息支撑 为区域公司输送设计人员驻场管理服务 搭建以设计开项为基础的设计资源库设计管理部的职能定位管理项目的设计业务专业支撑部的职能定位从事实体设计业务、设计审核业务、设 计优化业务、深化设计业务2016 年公司总承包业务和事业部发展的一年，从部门体系建设、能力培育，到参与具体的项目管 理与承接工作，总承包的管理模式、体系、能力、方法等方面研究等方面有较多成果。组织总

10、承包管理专项培训，提升基础能力发布了总承包项目跟踪管理实施细则，完善总承包管 理推进体系，强化系统管理研发出立足功能区和专业信息梳理，推进总承包项目的 系统管理的管理方法，搭建公司知识库框架推进总承包管理能力建设，形成专业支撑能力研究总承包管理体系，推进管理体系升级搭建总承包管理人才库，加速人才培养（首批入库 58 人）万科滨海 置地广场阿里虹桥商务区2017-2018 支撑和初探实体除履行公司总部总承包管理和业务指导职能外，还履行市场营销和项目实体管控职能，承担具体经济和管理指标。在总部建立 6 部 1 室（市场部、设计管理部、技术管理部、商务管理部、工程管理 部、财务部和综合办公室）和 4

11、 个“中心”（设计中心、工程技术中心、成本中 心、采购中心）。为促进新型总承包业务市场开拓和新型总承包项目的均质化履约，为业主提供全周期的服务，同时降低新型承包项目需要配置的管理资源压力管理需求拔高实体职能加重完善组织架构2017-2018 支撑和初探实体设计中心4 个“中心”交付标准（品牌）制定、设计经济性分析，全过程造价控制，目标成本控制、内外结算I 2017-2018 支撑和初探实体交付标准（功能区做法和专业系统）制定、负责 一次设计过程图纸审核、设计管理策划、设计管 理支撑、深化设计（土建、机电、钢结构）交付标准（工艺标准）制定、负责各项管理标 准、工序标准、工艺标准编制、设计过程施工

12、 技术支撑、工程实施策划、施工过程技术支撑负责建立总承包的管理体系及管理标准，实施对直属项目的职能管控负责合约规划、招标采购、合同管理、分 供方考察引进、培养、管理、评价和分级。作为技术支撑及资源聚集平台4 个“中心”6 部 1 室成本中心 采购中心工程技 术中心工程技术中心采购中心成本中心设计中心辅助市场营销：参与 60 多次总承包管理推介和前期服务，参与 25 个项 目投标，中标额 313.85 亿元。支撑项目服务：共为 14 个项目提供包括项目策划、设计管理服务；涉 及总承包项目合约额超 200 亿元。以局 PIMS 为指导，发布 EPC 项目管理手册（试行版）、设计管 理统筹方案等，规

13、范项目管理行为，推动管理体系标准化建设。形成组织体系差异化建设方案，“分梯次”“三步走”公司总承包管理人才库扩充至 255 人，引进设计资源 42 家、专业分包 134 家初步形成全专业图纸审核要点、交付标准、合约规划实施 指南、合约单元数据库等企业层面的知识库 1.0 版2017 年 2018 年公司工程总承包业务高速发展，合约额突破 336 亿，形成了相对系统的一 体化组织架构、集成化管控体系建设思路；系统化的建设基础管理能力、平台化数据积累和管理团队。武汉康宁玻璃基板厂项目杭州阿里蚂蚁金服项目珠海横琴科学城项目 交付标准制定及使用全专业图纸审核要点名称审核项审核要点图纸合规性设计优化点专

14、业碰撞和融合图纸完整性施工可行性数量841208394121132392169作为审图人员工作绩效评价标准 和筛选优质设计合作方的依据强化技术及专业工程人员的参与 减少对设计类人员的依赖规范图审工作，提升设计审核效率标准化审图，有利于数据积累、工具升级全专业图纸审核要点下一阶段 实体拓展通过近几年总承包管理能力的培育和孵化，公司形成了相对系统的总承 包设计管理、计划管理和招采管理能力，并建立了总承包业务管理体系，核心能力初具雏形，基本达成了设立之初的阶段性发展目标。加速总承包管理能力的释放，重点聚焦总承包业务的市 场拓展和实体运营，通过实体锤炼工程总承包能力，快 速形成市场竞争优势。将公司总承

15、包事业部总部管理职能和实体事业部职能 进行分离，重组整合资源，设立公司总承包管理部、总承包事业部2019 实体与职能分离总承包实体业务拓展初期目标基本达成下一阶段发展目标初期目标组织协调公司内部设计资源，为重大 项目市场营设计管理岗考核牵头组织计划管理、运营风险管理类知识库建立及牵头组织公司在建 项目优秀管理经验总结、交流、警、管控运营风险协调解决相关问题总承包管理部资源管理岗位职责序号具体的业务活动1负责局“441 计划”工作计划分解、评审及通报2负责局总承包管理中心及公司各区域总承包推进机 构的日常对接工作2、组织机构总包管理部暂定人员编制 4 人，其中部门经理 1 人，设计管理、运营管理

16、、资源管理岗 各 1 人。后续根据业务发展需要，按照公司相关规定适时进行调整。定位为公司总部职能管理部门，负责统筹公司总承包业务管理，对全司总承包业务拓 展和生产履约进行检查、监督、管控和指导；负责公司总承包业务管理体系的建立、优化和完善；负责相关知识库、资源库的建立和维护等相关工作。7牵头推进局“441”示范项目的总承包管理课题研究 工作8负责部门的行政管理、档案管理等日常工作9跟踪政策导向，并对政策进行分析研究及解读10完成领导交办事项以及决策会议确定的专项工作（一）公司总承包管理部机构建设2019 实体与职能分离牵头组织推进公司知识库建设、发布、推广维护等 相关工作牵头组织推进公司设计资

17、源、顾问专家资源、人才牵头组织推进公司知识库、管理工具、方法及优秀牵头组织公司工程总承包项目的管理培训工作等资源的建设、更新维护等相关工作管理成果的宣贯推广等相关工作45632019 实体与职能分离建立及完善专家库、资源库、知 识库完善工程总承包管理体系及配套 机制1、定位业务定位：工程总承包项目管理（从营销、报批报 建、设计、施工、招采至竣工结算交付）公司支撑职能定位：为公司有需求的工程总承包项 目提供管理支撑打造核心能力，培育专业总承包管理团队区域定位：中南区域+公司指定业主（阿里巴巴）（二）总承包事业部机构建设通过实践总承包事业部部门职责序号部门职责1市场部负责中南区域市场营销工作以及战

18、略客户（阿里巴巴业主）的对接服务工作，培养 EPC 专业营销能力。2设计管理部负责设计任务、设计资源、设计成果的管理，牵头开展交付标准制定，设计阶 段造价控制。3设计中心作为工程总承包设计管理的支撑机构，一是事业部自施项目的设计支撑管理工 作，支撑事业部 EPC 项目投标阶段的方案审核、设计优化等；二是负责其他区 域公司前后台设计支撑工作。4工程造价中心负责总承包项目的合约规划、费控指标、目标成本制定、招标采购（非传统板 块）、成本数据库建设、设计经济性评价等，支撑在建项目的造价管理，服务 于 EPC 项目投标阶段商务标的编制等等。5工程技术中心负责项目策划、全专业计划、施工组织设计的编制，关

19、键工序和工序穿插，设 计阶段施工技术支撑，在建项目的工程技术支撑，项目运营管控；服务于 EPC 项目投标阶段的技术标和管控方案编制。2019 实体与职能分离初期机构建设事业部与中南公司共建，工程 总承包项目实施管理统一由事业部 负责，中南公司提供资源协助（管 理资源、分供方资源、资金等）和 负责运行监控，暂设二部三中心。下一步发展机构建设计划到 2020 年末，根据公司总 承包业务发展情况重新定位。（二）总承包事业部机构建设初期阶段，机构设置主要服务于事业部的市场营销和履约服务工作，管理职能统一进行大体系管理，设 置“二部三中心”(设计管理部、市场部、设计中心、工程造价中心、工程技术中心）后期

20、按照发展规划，完善管理机构和支撑机构。（二）总承包事业部机构建设2019 实体与职能分离组织架构图2019 年工作计划通过与中南公司共建，借助中南公司系统管理的优势，实现优势资源互补，形成合力，加速推进事业部实体化落体。全面配合中南公司围绕建立健全事业部实体化组织体系、管理体系和相关配套制度，同时加大市场开拓，承接项目，奠定发展的平台。组织对标调研，加速事业部机构调整，适应实体化运作加速人才引进，建设专业总承包管理团队发展管理咨询业务，支撑公司总承包业务发展积极开拓总承包业务市场，确保承接合同额 50 亿元组织系统化的管理培训，促进管理团队建设加大管理成果的总结及推广力度，建设和完善知识库（二

21、）总承包事业部机构建设2019 实体与职能分离I 区域公司总承包业务发展面临的问题.各区域公司面临的总承包市2 场和管理需求存在较大差异 发育程度呈现区域差异 管理要求呈现业主差异 管理难度呈现项目差异.EPC 管理模式的价值 创造部分无法实现 业务规模增长快，大量工 作让各业务部门无力分身 总承包项目的管理推进更 是艰难，项目履约压力大价值创造无法实现差异性 较大以上问题对推进总承包管理机构的设置存在不同要求1I 区域公司层面组织机构建设思路体量和合约额在区域公司占比较大，基于前述两个阶段 的探索和研究，全面调整总承包管理组织体系，成立实 体型的机构，以适应新的管理需求。项目体量大、要求高，

22、组建独立的“总承包管理中心”，与传统部门联合承担所在区域公司总承包项目的管理，开 展对总承包管理体系的全面研究项目较为常规，设立“总承包推进小组”，针对现有管理 体系的缺陷进行针对性补强管理，兼职总承包管理探索“三步走”“分梯次”I 区域公司层面组织机构建设思路管理推进小组部门职能1、辅助其他职能部门完成总承包管理，主要 负责牵头策划及实施监控2、以试点项目为载体，探索总承包模式下的 管理需求和解决措施。机构设置托管于区域公司工程部，分管领导为生产副总，设置专业责任工程师 5-8 人，与业务部门形成矩 阵式支撑，服务项目。工作机制人员编制在机关、阶段性工作在项目，承担 支撑机关各职能部门管理和

23、支撑项目能力缺陷的双重职责。1.总承包管理推进小组I 区域公司层面组织机构建设思路管理中心部门职能1、作为所在区域公司总承包项目市场开拓的后盾 2、支撑工程承接过程中的模式推介、总承包管理 交流、前置配合等各项工作3、负责牵头项目策划及实施监控，承担所在区域 公司对总承包业务的专业管理工作机制人员编制在机关、阶段性工作在项目；主导或与传统 业务部门联合管理总承包项目；针对项目专业能力缺 陷，以小组制阶段性驻场的方式支撑项目工作。机构设置作为区域公司职能部门，设分管领导，与其他职能部 门联合或者主导管理所在区域总承包项目，人员数量 约为 15-20 人。2.总承包管理中心I 区域公司层面组织机构

24、建设思路部门职能全面支撑区域公司内总承包项目的营销、策划、实施等方 面管理；在项目层面，负责项目专业工程师团队的组建，全面支撑项目各职能部门的业务管理。机构设置区域公司班子层面，总承包管理分管领导，为执行经理。总承包管理部人员重点配置计划管控人员、报建人员、全 专业建造和造价管理人员，对工程建设实现全专业覆盖。事业部3.总承包管理实体机构工作机制独立运行（自行实施项目管理）或半独立运行（土建实施由区域公司另行组建实施团队）。区域公司层面组织机构建设思路区域公司总承包机构建设情况2019 年 2 月成立总承包管理部，现有管理人员 15人，主要承担分公司总承包业务技术管理及支撑、深化总 承包管理体

25、系建设及总承包项目全生命周期管理职能2017 年 7 月成立 EPC 事业部，现有管理人员 152人，下设“六部一室”事业部在建项目 12 个，总建筑面积 101 万平方米。2018 年，完成营业收入 12.5 亿元。分别于 2017 年 3 月、8 月成立了总承包管理中心，固 化了 6 人、5 人的团队，聚焦于报批报建能力、深化 设计能力、全周期计划管理能力建设。计划于 2019 年上半年完成总承包管理机构的组建华南公司、北方公司中南公司、西部公司华东公司深圳公司推进工程总承包管理是一项长期的、系统的、艰苦的工作，需要整体规划、系统联动、体系推进。我们坚信，建筑行业正在发生深刻的变化，工程总承包模 式是建筑企业转型升级的金钥匙，今天的市场也正在验证我们过去所做的一切，我们也坚信未来的市场一定会回报我们今天所付出的努力。在路上，我们坚定往前走