总承包管理机构建设交流.pptx

1、三商合一三商合一”局提出了“战略。局发布“441计划”，并于后续出台了针对“441计划”的PIMS系统。合一1、上级战略的明确要求建造商三商投资商运营商2、外部环境的客观需求浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九个省市开展工程总承包试点住建部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”住建部关于促进建筑业持续健康发展的意见，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一”国务院关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函提出“改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包相关的招标投标、施工图设计审查、施工

2、许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责”住建部目前，一公司正目前，一公司正处处于一个于一个发发展展规规模提速、模提速、发发展展结结构构转转型的特定型的特定历历史史阶阶段。跨越式段。跨越式发发展展带带来的来的管理管理边边界效界效应应越来越明越来越明显显。企企业业迫切迫切需要找到一条需要找到一条内涵式、高内涵式、高质质量的升量的升级发级发展之路。展之路。总总承包管理能力孵化是支撑承包管理能力孵化是支撑转转型的必由之路型的必由之路3、自身发展的必然选择4、公司总承包业务发展状况2014-2018年公司EPC业务合约额（单位：亿元）1095%12%69%798%拓展不同类型的战略客户群（1

3、）业业主主类类型多型多样样化化主要客户源1、大型地、大型地产产开开发发商商联合万科、卓越开发了代建+EPC业务2、新型投资主体阿里巴巴、京东、菜鸟、小米等新型投资电商3、政府投资平台深圳人才安居集团、深圳工务署、珠海大横琴集团等（2）工程类型多样化房建基础设施青岛市小涧西垃圾焚烧与污泥协同处置EPC工程珠海十字门隧道马尔代夫国家保障房海外长汀一中济南董家保障房珠海科学城一期武汉康宁玻璃基板厂5、理解好工程总承包管理的深刻内涵是推进的前提工程总承包管理是企业商业模式的变化。意味着企业从建筑生命链一个单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型，其价值创造应体现在整体解决方案的策划、

4、过程管理增值，真正实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。工程总承包管理涉及到组织体系、管控体系、绩效体系、资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新型工作。全面推进工程总承包管理，必须要整体规划、系统联动，从体系上解决问题。深刻理解总承包管理的内涵是全面推进工程总承包管理的前提20132009一公司总承包管理探索之路，起步于 2009 年中标的巴基斯坦首都伊斯兰堡标志性建筑人人马马座大酒店座大酒店2012123公司提出了“两商两商”发发展展战战略略，指出将逐步打造成为“具备设计施工一体化能力的国际工程承包商”。工程局提出“关于加速提升总承包管理能力，实施“441计划”的决定”。公司明确工程部

5、公司明确工程部为为“441计计划划”的的实实施推施推进进部部门门。20165成立招采部成立招采部，作为分供方资源聚集和管理的平台，为总承包业务提供了重要保障。20154为响应市场需求，更好的促进公司转型升级，组组建建总总承包事承包事业业部部，服务和支撑公司工程总承包业务发展。20176公司发发布布“十三五十三五”总总承包管承包管理理专项规专项规划划；总承包业务进入全面开发阶段，各区域公司各区域公司陆陆续组续组建了建了总总承包管理机构承包管理机构到2020年，确保营业收入180亿元；力争达到营业收入210亿元；总承包业务营业收入和利润总体占比在30%以上。建立成熟的总承包集成管理体系打造专业化工

6、程总承包管理团队总总承包承包业务规业务规模目模目标标总总承包管理能力提升目承包管理能力提升目标标公司公司“十三五十三五”总总承包管理承包管理专项规专项规划划发发展目展目标标成为具备设计施工一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的建筑综合服务商，基本迈入高质量发展阶段。01OPTION02OPTION公司公司总总承包事承包事业业部部发发展展历历程程探索探索组建总承包事业部，作为总承包管理的专职研究机构和推进器2015 上海虹上海虹桥桥阿里巴巴阿里巴巴研究与支撑研究与支撑集中建设总承包管理能力强化设计管理能力，支撑全司EPC项目2016 上海虹上海虹桥桥阿里巴巴阿里巴巴 万科万科滨滨海置地大厦海置

7、地大厦 贵贵安同安同济济医院医院支撑与初支撑与初试实试实体体强化项目实体管控职能，设计管理实体化初试，探索实体化20172018 上海虹上海虹桥桥阿里巴巴阿里巴巴 万科万科滨滨海置地大厦海置地大厦 珠海横琴科学城珠海横琴科学城 宝安宝安3839项项目目 康宁玻璃厂康宁玻璃厂项项目目.职职能与能与实实体分离体分离重点聚焦总承包业务的市场拓展和实体运营，分离事业部的总部管理职能和实体职能2019 正式正式进进入入实实体化体化阶阶段段2015年8月8日资源集聚、能力培育、有偿服务业务研究、体系建设、服务与支撑、知识沉淀、辅助营销设计管理部、工程管理部、合约商务部、产业化推进办公室成立成立时间时间部部

8、门门定位定位主要主要职职能能业务业务部部门门2015探索探索为响应市场需求，更好的促进公司转型升级，推动“441计划”落地，公司于2015年8月正式组建总承包事业部，到2015年底，人员配置24人。2015探索探索建立完善管理体系建立完善管理体系培育基培育基础础能力能力整合配套整合配套资资源源支撑和服支撑和服务实务实体体业务业务总承包事业部经理工程总监工程部设计总监设计管理部商务总监合约商务部产业化推进公办室结构设计管理建筑设计管理机电设计管理综合设计管理项目策划管理合约管理产业规划PC技术后划后划拨为绿拨为绿投投总总承包管理承包管理管什么？管什么？怎么管？怎么管？谁谁去管？去管？谁谁能能管？

9、管？阿里巴巴上海虹桥商务区EPC项目风险机遇总总承包管理承包管理管什么，怎么管？管什么，怎么管？工作范工作范围围，管理范，管理范围围，权责权责界面界面责责任主体的唯一性任主体的唯一性总总承包管理承包管理 谁谁去管？去管？组织组织机构，机构，岗岗位位职责职责，授，授权权体系，考核体系，激励机制体系，考核体系，激励机制总总承包管理承包管理 谁谁能管？能管？管理能力，管理方法，企管理能力，管理方法，企业业支撑支撑从项目实践和探索来看总总承包管理承包管理管什么？管什么？怎么管？怎么管？谁谁去管？去管？谁谁能管？能管？路在哪里？怎么走？升升级级 管理体系管理体系 完善完善 组织组织体系体系 建建设设 管

10、理能力管理能力 研究研究 管理工具方法管理工具方法 积积累累 人才人才库库、知、知识库识库、资资源源库库2016研究与支撑研究与支撑各区域公司对设计管理版块相对陌生，设计管理力量的强化工作一致未得到有效解决人才人才结结构构支撑不足支撑不足公司总部层面对设计管理进行集中建设强化事业部的设计管理和专业支撑能力，对公司传统的设计架构做出了调整集中建集中建设设强强化化设计设计公司设计院的实体设计任务繁重无法支撑区域公司的设计管理2016研究与支撑研究与支撑专业专业支撑部的支撑部的职职能定位能定位从事实体设计业务、设计审核业务、设计优化业务、深化设计业务对设计成果进行基础信息的梳理为工程管理部、合约商务

11、部、设计管理部提供基础信息支撑为区域公司输送设计人员驻场管理服务搭建以设计开项为基础的设计资源库设计设计管理部的管理部的职职能定位能定位管理项目的设计业务设计设计管理部分拆成管理部分拆成专业专业支撑部、支撑部、设计设计管理部两个部管理部两个部门门2016年年公司公司总总承包承包业务业务和事和事业业部部发发展的一年，从部展的一年，从部门门体系建体系建设设、能力培育，到参与具体的、能力培育，到参与具体的项项目管目管理与承接工作，理与承接工作，总总承包的管理模式、体系、能力、方法等方面研究等方面有承包的管理模式、体系、能力、方法等方面研究等方面有较较多成果。多成果。推推进总进总承包管理能力建承包管理

12、能力建设设，形成，形成专业专业支撑能力支撑能力研究研究总总承包管理体系，推承包管理体系，推进进管理体系升管理体系升级级搭建搭建总总承包管理人才承包管理人才库库，加速人才培养（首批入，加速人才培养（首批入库库58人）人）组织总组织总承包管理承包管理专项专项培培训训，提升基，提升基础础能力能力发发布了布了总总承包承包项项目跟踪管理目跟踪管理实实施施细则细则，完善，完善总总承包管承包管理推理推进进体系，体系，强强化系化系统统管理管理研研发发出立足功能区和出立足功能区和专业专业信息梳理，推信息梳理，推进总进总承包承包项项目的目的系系统统管理的管理方法，搭建公司知管理的管理方法，搭建公司知识库识库框架框

13、架万科滨海置地广场阿里虹桥商务区2017-2018支撑和初探支撑和初探实实体体管理需求拔高管理需求拔高实实体体职职能加重能加重完善完善组织组织架构架构为促进新型总承包业务市市场场开拓开拓和新型总承包项目的均均质质化履化履约约，为业为业主提供全主提供全周期的服周期的服务务，同时降低降低新型承包项目需要配置的管理管理资资源源压压力力除履行公司总部总承包管理和业务指导职能外，还履行市履行市场营销场营销和和项项目目实实体管控体管控职职能，承担具体能，承担具体经济经济和管理指和管理指标标。在总部建立6部部1室室（市场部、设计管理部、技术管理部、商务管理部、工程管理部、财务部和综合办公室）和4个个“中心中

14、心”（设计中心、工程技术中心、成本中心、采购中心）。2017-2018支撑和初探支撑和初探实实体体设计设计中心中心4个个“中心中心”工程技工程技术术中心中心成本中心成本中心采采购购中心中心交付标准（功能区做法和专业系统）制定、负责一次设计过程图纸审核、设计管理策划、设计管理支撑、深化设计（土建、机电、钢结构）成本中心成本中心交付标准（品牌）制定、设计经济性分析，全过程造价控制，目标成本控制、内外结算交付标准（工艺标准）制定、负责各项管理标准、工序标准、工艺标准编制、设计过程施工技术支撑、工程实施策划、施工过程技术支撑负责合约规划、招标采购、合同管理、分供方考察引进、培养、管理、评价和分级。采采

15、购购中心中心工程技工程技术术中心中心设计设计中心中心负责负责建立建立总总承包的管理体系及管理承包的管理体系及管理标标准，准，实实施施对对直属直属项项目的目的职职能管控能管控6部部1室室作作为为技技术术支撑及支撑及资资源聚集平台源聚集平台4个个“中心中心”2017-2018支撑和初探支撑和初探实实体体2017年年2018年年公司工程公司工程总总承包承包业务业务高速高速发发展，合展，合约额约额突破突破336亿亿，形成了相，形成了相对对系系统统的一的一体化体化组织组织架构、集成化管控体系建架构、集成化管控体系建设设思路；系思路；系统统化的建化的建设设基基础础管理能力、管理能力、平台化数据平台化数据积

16、积累和管理累和管理团队团队。辅辅助市助市场营销场营销：参与：参与60多次多次总总承包管理推介和前期服承包管理推介和前期服务务，参与，参与25个个项项目投目投标标，中，中标额标额313.85亿亿元。元。支撑支撑项项目服目服务务：共：共为为14个个项项目提供包括目提供包括项项目策划、目策划、设计设计管理服管理服务务；涉；涉及及总总承包承包项项目合目合约额约额超超200亿亿元。元。以局以局PIMS为为指指导导，发发布布EPC项项目管理手册（目管理手册（试试行版）、行版）、设计设计管管理理统统筹方案等，筹方案等，规规范范项项目管理行目管理行为为，推，推动动管理体系管理体系标标准化建准化建设设。形成形成

17、组织组织体系差异化建体系差异化建设设方案，方案，“分梯次分梯次”“三步走三步走”公司公司总总承包管理人才承包管理人才库扩库扩充至充至255人，引人，引进设计资进设计资源源42家、家、专业专业分包分包134家家初步形成全初步形成全专业图纸审专业图纸审核要点、交付核要点、交付标标准、合准、合约规约规划划实实施施指南、合指南、合约单约单元数据元数据库库等企等企业层业层面的知面的知识库识库1.0版版杭州阿里蚂蚁金服项目珠海横琴科学城项目武汉康宁玻璃基板厂项目名称名称数量审核项84审核要点1208图纸合规性394设计优化点121专业碰撞和融合132图纸完整性392施工可行性169全全专业图专业图纸审纸审

18、核要点核要点规范图审工作，提升设计审核效率标准化审图，有利于数据积累、工具升级强化技术及专业工程人员的参与减少对设计类人员的依赖作为审图人员工作绩效评价标准和筛选优质设计合作方的依据全专业图纸审核要点交付标准制定及使用阶段2019实实体与体与职职能分离能分离初期目标下一初期目标基本达成通过近几年总承包管理能力的培育和孵化，公司形成了相对系统的总承包设计管理、计划管理和招采管理能力，并建立了总承包业务管理体系，核心能力初具雏形，基本达成了设立之初的阶段性发展目标。下一阶段发展目标加速总承包管理能力的释放，重点聚焦总承包业务的市场拓展和实体运营，通过实体锤炼工程总承包能力，快速形成市场竞争优势。实

19、体拓展总承包实体业务拓展将公司总承包事业部总部管理职能和实体事业部职能进行分离，重组整合资源，设立公司总承包管理部、总承包事业部对 销提供设计管理支撑工作 建设、发布、推广维护等设计设计管管 警 理理、织协调公司内部设计资源，为有需求的重大EPC岗岗组 岗岗控运营风险 营营管理管理岗岗运运资资源管理源管理项协 对全司工程总承包项目的设计管理工作进行检查、5 5牵头组织定期对公司在建EPC 工作 运营管理进行评价、管理成果的宣贯推广等相关 项目考 牵头组织公司EPC项目开展设计类管理总结工作6 6牵 建 头 立 组 公 织 司 计 设 划 计 管 课 理 管、理 运 题 营 专 风 项 险 奖

20、管 励 理 实 类 施 知 细 识 则 库，建 以 立 及 及 课维 题 护 筛选、申报、评审等相关工作 承包管理课题研究67 牵头推进局“441”示范项目的总牵 牵头组织公司EPC项目开展设计类知识库管理、更新、及维护，并统一归档管理 案管理等日常工作8 9完成领导交办事项以及决策会议确定的专项工作2019实实体与体与职职能分离能分离（一）公司（一）公司总总承包管理部机构建承包管理部机构建设设定位为公司总部职能管理部门，负责统筹公司总承包业务管理，对全司总承包业务拓展和生产履约进行检查、监督、管控和指导；负责公司总承包业务管理体系的建立、优化和完善；负责相关知识库、资源库的建立和维护等相关工

21、作。总包管理部暂定人员编制4人，其中部门经理1人，设计管理、运营管理、资源管理岗各1人。后续根据业务发展需要，按照公司相关规定适时进行调整。运营 设计序号11参 参 与 与总承包管理部资源管理岗位职责具体的业务活动负责局“441计划”工作计划分解、评审及通报负头组织建立EPC 部部 计划 的”管 经经理理 司各区域总承包推进机 责局总承“441 项门门 及公 机制，对全司重点工 目 控构的日常对接工作头组织 项目进行情况盘相关工作等资源的建设、更新 项目运营管理例3 牵公司EPC 推进公司知识库 点，建立项目台账，对项33 目运营管控情况编制分析报表及报告，发布工期预4 目提供设计管理策划、过

22、程支持及指导服务工作45722 牵头推进局 包管理中心 设计管理板块的实施工作 程总承包项目的实施进行跟踪、指导及报备组织协调公司内部设计资源，为重大EPC项目市场营管4 牵头组织推进公司设计资源、顾问专家资源、人才牵头组织召开在建EPC 维护等相关工作 会（季度），调解决相关问题牵头组织推进公司知识库、管理工具、方法及优秀监督和管控核牵头组织公司工程总承包项目的管理培训工作工作878910头组织公司在建EPC项目优秀管理经验总结、交流责跟踪政策导向，并对政策进行分析研究及解读完成领导交办事项以及决策会议确定的专项工作完成领导交办事项以及决策会议确定的专项工作2019实实体与体与职职能分离能分

23、离（二）（二）总总承包事承包事业业部机构建部机构建设设1、定位、定位业务业务定位：工程定位：工程总总承包承包项项目管理（从目管理（从营销营销、报报批批报报建、建、设计设计、施工、招采至竣工、施工、招采至竣工结结算交付）算交付）区域定位：中南区域区域定位：中南区域+公司指定公司指定业业主（阿里巴巴）主（阿里巴巴）公司支撑公司支撑职职能定位：能定位：为为公司有需求的工程公司有需求的工程总总承包承包项项目提供管理支撑目提供管理支撑打造核心能力，打造核心能力，培育培育专业总专业总承包管理承包管理团队团队完善工程完善工程总总承包管理体系及配套承包管理体系及配套机制机制建立及完善建立及完善专专家家库库、资

24、资源源库库、知、知识库识库通通过实过实践践序号12345部门市场部设计管理部设计中心工程造价中心工程技术中心总承包事业部部门职责职责负责中南区域市场营销工作以及战略客户（阿里巴巴业主）的对接服务工作，培养EPC专业营销能力。负责设计任务、设计资源、设计成果的管理，牵头开展交付标准制定，设计阶段造价控制。作为工程总承包设计管理的支撑机构，一是事业部自施项目的设计支撑管理工作，支撑事业部EPC项目投标阶段的方案审核、设计优化等；二是负责其他区域公司前后台设计支撑工作。负责总承包项目的合约规划、费控指标、目标成本制定、招标采购（非传统板块）、成本数据库建设、设计经济性评价等，支撑在建项目的造价管理，

25、服务于EPC项目投标阶段商务标的编制等等。负责项目策划、全专业计划、施工组织设计的编制，关键工序和工序穿插，设计阶段施工技术支撑，在建项目的工程技术支撑，项目运营管控；服务于EPC项目投标阶段的技术标和管控方案编制。初期机构建初期机构建设设事业部与中南公司共建，工程总承包项目实施管理统一由事业部负责，中南公司提供资源协助（管理资源、分供方资源、资金等）和负责运行监控，暂设二部三中心。下一步下一步发发展机构建展机构建设设计划到2020年末，根据公司总承包业务发展情况重新定位。2019实实体与体与职职能分离能分离（二）（二）总总承包事承包事业业部机构建部机构建设设初期阶段，机构设置主要服务于事业部

26、的市场营销和履约服务工作，管理职能统一进行大体系管理，设置“二部三中心”(设计管理部、市场部、设计中心、工程造价中心、工程技术中心）后期按照发展规划，完善管理机构和支撑机构。组织组织架构架构图图2019实实体与体与职职能分离能分离（二）（二）总总承包事承包事业业部机构建部机构建设设组织对标调组织对标调研，加速事研，加速事业业部机构部机构调调整，适整，适应实应实体化运作体化运作加速人才引加速人才引进进，建，建设专业总设专业总承包管理承包管理团队团队发发展管理咨展管理咨询业务询业务，支撑公司，支撑公司总总承包承包业务发业务发展展积积极开拓极开拓总总承包承包业务业务市市场场，确保承接合同，确保承接合

27、同额额50亿亿元元组织组织系系统统化的管理培化的管理培训训，促，促进进管理管理团队团队建建设设加大管理成果的加大管理成果的总结总结及推广力度，建及推广力度，建设设和完善知和完善知识库识库2019实实体与体与职职能分离能分离（二）（二）总总承包事承包事业业部机构建部机构建设设2019年工作年工作计计划划通过与中南公司共建，借助中南公司系统管理的优势，实现优势资源互补，形成合力，加速推进事业部实体化落体。全面配合中南公司围绕建立健全事业部实体化组织体系、管理体系和相关配套制度，同时加大市场开拓，承接项目，奠定发展的平台。区域公司区域公司总总承包承包业务发业务发展面展面临临的的问题问题价价值创值创造

28、造无法无法实现实现差异性差异性较较大大12管理难度呈现项目差异各区域公司面各区域公司面临临的的总总承包市承包市场场和管理需求存在和管理需求存在较较大差异大差异发育程度呈现区域差异管理要求呈现业主差异EPC管理模式的价管理模式的价值值创创造部分无法造部分无法实现实现业务规模增长快，大量工作让各业务部门无力分身总承包项目的管理推进更是艰难，项目履约压力大以上以上问题对问题对推推进总进总承包管理机构的承包管理机构的设设置存在不同要求置存在不同要求项目较为常规，设立“总总承包推承包推进进小小组组”，针对现有管理体系的缺陷进行针对性补强管理，兼职总承包管理探索项目体量大、要求高，组建独立的“总总承包管理

29、中心承包管理中心”，与传统部门联合承担所在区域公司总承包项目的管理，开展对总承包管理体系的全面研究体量和合约额在区域公司占比较大，基于前述两个基于前述两个阶阶段段的探索和研究，全面的探索和研究，全面调调整整总总承包管理承包管理组织组织体系，成立体系，成立实实体型的机构，体型的机构，以适应新的管理需求。区域公司区域公司层层面面组织组织机构建机构建设设思路思路“分梯次分梯次”“三步走三步走”区域公司区域公司层层面面组织组织机构建机构建设设思路思路1.总总承包管理推承包管理推进进小小组组管理管理推推进进小小组组机构机构设设置置托管于区域公司工程部，分管领导为生产副总，设置专业责任工程师5-8人，与业

30、务部门形成矩阵式支撑，服务项目。部部门职门职能能1、辅助其他职能部门完成总承包管理，主要负责牵头策划及实施监控2、以试点项目为载体，探索总承包模式下的管理需求和解决措施。工作机制工作机制人员编制在机关、阶段性工作在项目，承担支撑机关各职能部门管理和支撑项目能力缺陷的双重职责。区域公司区域公司层层面面组织组织机构建机构建设设思路思路2.总总承包管理中心承包管理中心管理管理中心中心机构机构设设置置作为区域公司职能部门，设分管领导，与其他职能部门联合或者主导管理所在区域总承包项目，人员数量约为15-20人。部部门职门职能能1、作为所在区域公司总承包项目市场开拓的后盾2、支撑工程承接过程中的模式推介、

31、总承包管理交流、前置配合等各项工作3、负责牵头项目策划及实施监控，承担所在区域公司对总承包业务的专业管理工作机制工作机制人员编制在机关、阶段性工作在项目；主导或与传统业务部门联合管理总承包项目；针对项目专业能力缺陷，以小组制阶段性驻场的方式支撑项目工作。区域公司区域公司层层面面组织组织机构建机构建设设思路思路3.总总承包管理承包管理实实体机构体机构事事业业部部机构机构设设置置区域公司班子层面，总承包管理分管领导，为执行经理。总承包管理部人员重点配置计划管控人员、报建人员、全专业建造和造价管理人员，对工程建设实现全专业覆盖。部部门职门职能能全面支撑区域公司内总承包项目的营销、策划、实施等方面管理

32、；在项目层面，负责项目专业工程师团队的组建，全面支撑项目各职能部门的业务管理。工作机制工作机制独立运行（自行实施项目管理）或半独立运行（土建实施由区域公司另行组建实施团队）。区域公司区域公司总总承包机构建承包机构建设设情况情况华东华东公司公司深圳公司深圳公司中南公司、西部公司中南公司、西部公司区域公司区域公司层层面面组织组织机构建机构建设设思路思路华华南公司、北方公司南公司、北方公司2019年2月成立总承包管理部，现有管理人员15人，主要承担分公司总承包业务技术管理及支撑、深化总承包管理体系建设及总承包项目全生命周期管理职能2017年7月成立EPC事业部，现有管理人员152人，下设“六部一室”事业部在建项目12个，总建筑面积101万平方米。2018年，完成营业收入12.5亿元。分别于2017年3月、8月成立了总承包管理中心，固化了6人、5人的团队，聚焦于报批报建能力、深化设计能力、全周期计划管理能力建设。计划于2019年上半年完成总承包管理机构的组建推进工程总承包管理是一项长期的、系统的、艰苦的工作，需要整体规划、系统联动、体系推进。我们坚信，建筑行业正在发生深刻的变化，工程总承包模式是建筑企业转型升级的金钥匙，今天的市场也正在验证我们过去所做的一切，我们也坚信未来的市场一定会回报我们今天所付出的努力。在路上，我们坚定往前走