地产集团绩效考核和绩效管理制度培训.ppt

1、绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理绩效管理认识和实践的几个误区绩效管理认识和实践的几个误区思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题思考：目前的绩效考核为何总是出现这样那样的问题p绩效管理就是绩效考核绩效管理就是绩效考核p绩效管理就是绩效管理就是“设指标打分发奖金设指标打分发奖金”p绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由p搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担p打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意打分没标准，没依据，凭印象，排序很随意发现发现4+24+2法则法则来自哈佛商业评论来自哈佛商业评论p5050多位知名学

2、者和咨询顾问，多位知名学者和咨询顾问，19961996年始，历时年始，历时5 5年年p研究了研究了160160家公司家公司1010年来所运用的年来所运用的200200多种管理实践多种管理实践 p按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者按行业分组，分析成功者、攀升者、滑坡者、失败者 结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只结果发现：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要个次要管理实践中的管理实践中的2个，便能成功在握，基业常青。个，便能成功在握，基业常青。4+24+2企业成功法则企业成功法则 精于精于4 4个首要

3、管理实践：个首要管理实践：p战略战略 制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略制定和坚守一个表述清晰，重点明确的战略p执行执行 力求尽善尽美的运营执行力求尽善尽美的运营执行p文化文化 建立和维持绩效导向型文化建立和维持绩效导向型文化p组织结构组织结构 建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构建立和维持灵活机动，快速反应的扁平结构 抓住抓住2 2个次要管理实践：个次要管理实践：p人才人才 留住人才，同时寻觅更多人才留住人才，同时寻觅更多人才p创新创新 进行能够推动行业变革的突破性创新进行能够推动行业变革的突破性创新p领导力领导力 寻找对企业、员工都全心全意的领导者寻找对企业、员工都全心全意的领导者p

4、兼并合作兼并合作 通过兼并和合作寻求增长通过兼并和合作寻求增长 4+24+2成功法则行为和实践成功法则行为和实践(举例举例)文文 化化p激励员工和管理人员各尽所能激励员工和管理人员各尽所能p对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找对员工和管理人员进行充分授权，放手让他们寻找改进企业经营的途径改进企业经营的途径p将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进将绩效和薪酬联系起来，对取得突出成绩的员工进行奖励，但同时不断提高绩效标准行奖励，但同时不断提高绩效标准p除物质奖励外，重视精神鼓励除物质奖励外，重视精神鼓励p创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作环境创造一个既富有挑战又令人心情舒畅的工作

5、环境p建立并遵循明确的公司价值观建立并遵循明确的公司价值观4+24+2成功法则行为和实践（成功法则行为和实践（举例举例)人人 才才p只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任只要可能，组织中中高层应由内部优秀的人才担任p培训与发展计划培训与发展计划p设计能不断激发高绩效员工潜能的工作设计能不断激发高绩效员工潜能的工作p高层参与人才甄选和培养计划高层参与人才甄选和培养计划业绩统计业绩统计learning capability工作复杂程度工作复杂程度 最佳最佳1 1 中等中等 最差最差1 1低（低（LaborLabor）152152 100100 5151中中 185185 100100 151

6、5高（高（BrainBrain）227%100%227%100%做不了做不了Learning capabilityThinking capability绩效管理是一个绩效管理是一个“管理流程管理流程”考核（业绩考核（业绩评估评估）只是一个环节）只是一个环节前提：前提：p战略战略p平衡记分卡平衡记分卡p价值观价值观p行为准则行为准则绩效管理流程绩效管理流程（七步法）（七步法）战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造优绩的环境创造优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标

7、作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第一步：创造优绩环境第一步：创造优绩环境这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美这种信念是，相信任何人都在工作中追求完美和创造性。和创造性。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。只要赋予他们适宜的环境，他们一定会成功。第一步：创造优绩环境第一步：创造优绩环境绩效管理与企业文化绩效管理与企业文化 欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推欣赏什么样的人，提倡什么样的行为，推行什么的管理方式、政策行什么的管理方式、政策例如：例如：p态度态度资历业绩资历业绩p过程结果过程结果p个人英雄主义个人英雄主

8、义团队精神团队精神p以人为本，以人为本，双赢双赢工具工具创造优绩的环境，我们可以做什么？创造优绩的环境，我们可以做什么？p表示尊重表示尊重p倾听员工声音倾听员工声音p与员工沟通，知道该知道的事与员工沟通，知道该知道的事p提供员工独立思考与解决问题的机会提供员工独立思考与解决问题的机会p目标管理，充分授权目标管理，充分授权p让员工看到工作成果让员工看到工作成果p认可员工的努力和贡献认可员工的努力和贡献p给员工以挑战性的工作给员工以挑战性的工作p提供发展机会提供发展机会绩效管理流程绩效管理流程（七步法）（七步法）战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造优绩的环境创造优绩的

9、环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺 方方 法法第二步：制定目标作计划第二步：制定目标作计划制定目标作计划制定目标作计划p德能勤绩法德能勤绩法pMBOMBO法（目标管理）法（目标管理）pKPIKPI法（岗位关键绩法（岗位关键绩效指标）效指标）pBSCBSC法法制定个人业绩目标制定个人业绩目标业绩目标业绩目标 确定一组确定一组可衡量可衡量的员工业绩目标，它必须与的员工业绩目标，它必须与组织组织的的平衡记分卡平衡记分卡/业务目标业务目标及你直接及你直接经理的业绩目

10、标相经理的业绩目标相一致一致。衡量标准衡量标准 确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功确定一组衡量指标，以表明这些业绩目标被成功地达到，强调所期望的地达到，强调所期望的结果结果（什么）和（什么）和关键的行为关键的行为（如何）。（如何）。个人业绩目标的衡量标准个人业绩目标的衡量标准目标管理的理念目标管理的理念 一个组织架构如何，会影响个人的情绪和一个组织架构如何，会影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出业绩。有一种军队式的组织方式，最高层发出命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们命令，然后一直穿到最低层的人，直到叫他们作什么就作什么，不许提问不说明原因。作什么就作什么，不

11、许提问不说明原因。我们过去和未来都不希望这样作。我们认我们过去和未来都不希望这样作。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持为，要实现我们的目标，必须得到人们的支持和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有和理解，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。方式行事。DAVID PACKARDDAVID PACKARD设定目标的准则（设定目标的准则（SMARTSMART）pSpecific Specific 明确明确pMeasurable Measurable 可衡量性可衡量性pAchievable Achiev

12、able 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成pResult Driven Result Driven 面向成果面向成果 RealisticRealistic现实的现实的pTime Time 具时间性具时间性平衡记分卡的视角平衡记分卡的视角p客户如何看待我们公司？客户如何看待我们公司？（客户观点：客户满意）（客户观点：客户满意）p我们必须在哪些领域中有杰出专长？我们必须在哪些领域中有杰出专长？（内部观点：核心流程）（内部观点：核心流程）p我们未来能够维持优势吗？我们未来能够维持优势吗？（长期观点：成长学习与创新）（长期观点：成长学习与创新）p我们的财务营运表

13、现如何？我们的财务营运表现如何？（投资者观点：财务数字）（投资者观点：财务数字）绩效管理流程绩效管理流程（七步法）（七步法）战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造优绩的环境创造优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第三步：获得目标承诺第三步：获得目标承诺沟通的四个关键原则沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援你可以不取消别人的行动责任而提供支援p工作时要注意维护或者加强自尊工作时要注意维护或者加强自尊p设身处地

14、的倾听意见并作出反应设身处地的倾听意见并作出反应p请求帮助并鼓励参与请求帮助并鼓励参与p分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的思想、感情与理念思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展沟通的技巧沟通的技巧 p提示别人思考参与；提示别人思考参与；p一对一一对一p表达自己观点，表达自己观点，“问问”比比“说说”好好p倾听，认真听和深入听倾听，认真听和深入听p表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好p激励激励 获取对目标的承诺（四部走）获取对目标的承诺（四部走

15、）开场开场p指出讨论绩效目标的重指出讨论绩效目标的重要性要性p开门见山开门见山p包括员工可得到的好处包括员工可得到的好处 结束结束p总结讨论内容，如果需要，总结讨论内容，如果需要，确定跟踪日期确定跟踪日期p向员工表达对他们取得成功向员工表达对他们取得成功的信心，确定成功的期望值的信心，确定成功的期望值 详述详述p概括此次讨论中使用的概括此次讨论中使用的方法方法p鼓励参与鼓励参与p检查理解程度检查理解程度 讨论与达成共识讨论与达成共识讨论并理解每一个绩效目标讨论并理解每一个绩效目标p 澄清信息澄清信息p要求投入要求投入p确定所需资源和帮助确定所需资源和帮助p检查承诺检查承诺p确定衡量方法与时间框

16、架确定衡量方法与时间框架绩效管理流程绩效管理流程（七步法）（七步法）战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造优绩的环境创造优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第四步辅导达最佳绩效第四步辅导达最佳绩效领导行动的主要行为：领导行动的主要行为：辅导计划的执行辅导计划的执行审查进度审查进度给予并寻求回馈意见给予并寻求回馈意见支援与栽培员工支援与栽培员工以身作则以身作则肯定和奖励肯定和奖励如何使员工业绩优化如何使员工业绩优化p授权授权p影

17、响其行为影响其行为p开发其知识与技能开发其知识与技能p给予正面的、建设性的反馈意见给予正面的、建设性的反馈意见p给予教导给予教导p认可其成绩认可其成绩p若需要，纠正其错误若需要，纠正其错误面对面教导面对面教导COACHING的七个步骤的七个步骤清楚地指出问清楚地指出问题所在题所在举出事例以说举出事例以说明问题明问题一起讨论可一起讨论可能的解决办能的解决办法法得到对方的同得到对方的同意，认可问题意，认可问题存在存在双方同意解双方同意解决问题所采决问题所采取的行动取的行动检查进展以检查进展以衡量结果衡量结果有进步时及有进步时及时表扬时表扬如何教导员工如何教导员工GROWGROW模型实际操作模型实际

18、操作G Gp向员工陈述谈话目的向员工陈述谈话目的O Op询问员工对问题的看询问员工对问题的看法及解决方案法及解决方案p通过提问鼓励创造性通过提问鼓励创造性思考思考“还有没有更好的还有没有更好的做法？做法？”W Wp员工一起商讨行动计划员工一起商讨行动计划p制订下一次评审的时间制订下一次评审的时间p感谢并表达你对他的信感谢并表达你对他的信心心R Rp描述发现的问题描述发现的问题p要求员工分析原因要求员工分析原因（避免过早下结论）（避免过早下结论）p设身处地倾听设身处地倾听辅导达最佳绩效：应注意的问题辅导达最佳绩效：应注意的问题p鼓励员工参与和投入鼓励员工参与和投入p对抵制、反抗的处理对抵制、反抗

19、的处理p要与设定的目标一致要与设定的目标一致p与企业文化相一致与企业文化相一致p技巧掌握技巧掌握 l越新越好，有问题及时解决越新越好，有问题及时解决l有时要选择适当的时间做辅导有时要选择适当的时间做辅导l要指出问题，但应是正面的、积极的要指出问题，但应是正面的、积极的认可及纠正认可及纠正p认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做p纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段p不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩环境环境补充：辅导员工时的补充：辅导员工时的ABCDp要分析清

20、楚员工的问题：要分析清楚员工的问题：pAArea 是什么方面的问题？是什么方面的问题？pBBehavior 是什么行为？是什么行为？pCConsequnce 会导致什么结果？会导致什么结果？pDDate 什么时候发生的事？什么时候发生的事？绩效管理流程绩效管理流程（七步法）（七步法）战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造优绩的环境创造优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第五步：评估员工绩效第五步：评估员工绩效做好了以上的步骤，

21、评估考核时还难么？做好了以上的步骤，评估考核时还难么？流程要注重流程要注重 准备要充分准备要充分流程广泛征求反馈总结工作成果与员工讨论制定培养计划、业绩目标评估是什么评估是什么业绩评估是自己和自己比业绩评估是自己和自己比态度？工作量？。不是！态度？工作量？。不是！RESULT工作成果工作成果-WHAT?KEY BEHAVIORS行为表现行为表现-HOW?结果为导向，不只是工作成果为导向结果为导向，不只是工作成果为导向结果结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（WHATWHAT）也）也关注行为表现（关注行为表现（HOWHOW）工作业绩以工作目标为导向工作

22、业绩以工作目标为导向行为表现以事实为依据行为表现以事实为依据过程过程 沟通的沟通的4 4个原则个原则回顾一下回顾一下P22P22P23P23 沟通沟通 沟通沟通 沟通沟通1 1，日常数据信息的收集，日常数据信息的收集2 2，业绩评估只对个人透明，相互保密！，业绩评估只对个人透明，相互保密！绩效管理流程绩效管理流程（七步法）（七步法）战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造优绩的环境创造优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第六步：

23、支持员工发展第六步：支持员工发展p工作满意的因素工作满意的因素l保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式）保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式）l激励因素激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性质、工作提升质、工作提升)p绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩p发展计划：技能、知识以满足发展发展计划：技能、知识以满足发展绩效管理流程绩效管理流程（七步法）（七步法）战略战略 平衡计分卡平衡计分卡 价值观价值观 行为准则行为准则创造优绩的环境创造优绩的环境全面薪酬促绩效全面薪酬促绩效评估

24、员工的绩效评估员工的绩效支持员工的发展支持员工的发展辅导达最佳绩效辅导达最佳绩效设定目标作计划设定目标作计划获得对目标承诺获得对目标承诺第七步：全面薪酬促绩效第七步：全面薪酬促绩效绩效管理中要关注的问题绩效管理中要关注的问题p怎样设定目标和衡量标准怎样设定目标和衡量标准p日常对员工的辅导、反馈和支持日常对员工的辅导、反馈和支持p员工的发展计划和实施员工的发展计划和实施p绩效管理各环节的合理性、可操作性绩效管理各环节的合理性、可操作性p一线经理的培训、共识一线经理的培训、共识p创建高绩效的环境，企业文化建设创建高绩效的环境，企业文化建设没有绝对好坏，只有分享及学习中进步没有绝对好坏，只有分享及学

25、习中进步结语：个人能力与企业价值观结语：个人能力与企业价值观“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的得到第二次机会。失败但认同企业价值观的得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。难的，难的，是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人：是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人：我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦”GEGE总裁总裁JACK WELCHJACK WELCH我的个人分享我的个人分享p排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟p公开透明与保密公开透明与保密p不比较别人不比较别人p问题一定不在于问题一定不在于PEPE本身本身p经理在目前应致力于维护经理在目前应致力于维护“绩优环境绩优环境”、建设人力资源环、建设人力资源环境境p评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享欢迎您的分享