集团控股成本管理制度汇编文件.pdf

1、佳佳兆兆业业集集团团控控股股有有限限公公司司成本管控制度文件汇编（2018 年版）2 20 01 18 8 年年 0 01 1 月月发发 布布 令令集团总部、各下属公司：集团总部、各下属公司：为便于查阅为便于查阅，集团成本管理部对已发布的成本管控制度和文集团成本管理部对已发布的成本管控制度和文件收集、整理、修订，完成了佳兆业集团成本管控文件汇编件收集、整理、修订，完成了佳兆业集团成本管控文件汇编（2012018 8 版版），现正式发布实施。，现正式发布实施。集团副主席：陈耿贤集团副主席：陈耿贤二二 0 0 一八年一八年一月一月前前言言“在学习中进步，沉淀成套路”。经过十三年的发展，佳兆业集团在

2、成本管控方面，已经总结形成了独特的日趋完善的成本管控体系和方法。围绕“保品质、降成本、控风险、提高竞争力”的指导思想，集团成本管理部从全过程成本管控的角度出发，通过总结、修订，编制了本佳兆业集团成本管控文件汇编（2018 版），用于指导全集团项目开发各阶段成本管控工作，是集团各相关部门及下属公司在项目开发过程中进行成本控制的行动纲领，请各部门及下属公司认真学习和贯彻落实。对于在执行中发现的问题和不足，请及时向集团成本管理部反馈。本汇编下发后，集团成本部将组织宣讲、培训、考试及检查，以确保所有相关人员对本文件汇编达到融会贯通并自觉执行。集团总监：成润军二 0 一八年一月修修 订订 说说 明明基于

3、集团之前已发布的成本管控文件，集团成本管理部针对其中不明确的和未涉及的内容进行了修订和新增，具体明细如下：1、佳兆业集团控股成本管理制度依据集佳兆业行字2017055 号关于处理设计变更及现场签证事宜的规定对 4.2.2 条进行修订；2、佳兆业集团控股工程预结算管理制度 依据集佳兆业行字2017213 号 关于加快施工单位争议问题处理的通知，增加 4.2.6.3 条内容；3、佳兆业集团控股目标成本管理制度依据集佳兆业行字2017374 号关于禁止在招标流程审批中随意调整目标成本及开展自查工作的通知对5.2.1 条进行修订；4、佳兆业集团成本考核工作指引依据集佳兆业行字2017258 号关于加强

4、方案图与施工图成本管理的通知对四、（一）、3、3）条进行修订；5、佳兆业集团成本考核工作指引依据集佳兆业行字2017395 号关于修订工程变更率统计口径的通知对四、（二）、3、3）条进行修订；6、新增编写快速开发项目的成本管控办法；7、新增编写佳兆业集团改造项目成本管理办法；8、新增编写佳兆业集团最新成本管理责权；9、新增编写佳兆业集团控股成本检查评比实施细则；10、新增编写启动会、方案会、听证会成本工作指引；11、新增编写桩基工程成本管控工作指引；12、新增编写软装工程成本管控工作指引；13、新增编写园林景观工程结算工作指引。注：文件正文内容中标注下列线的为本次修订内容。集团成本管理部二 0

5、 一八年一月目目录录第一章系统类成本管理制度.0（一）佳兆业集团控股成本管理制度.1（二）佳兆业集团建造成本系统控制规范（2018 版）.7（三）佳兆业集团控股明源成本系统使用管理制度.8（四）快速开发项目的成本管控办法.18（五）佳兆业集团控股工程预结算管理制度.24（六）佳兆业集团控股目标成本管理制度.35（七）佳兆业集团改造项目成本管理办法.46（八）佳兆业集团最新成本管理责权.51第二章操作指引类文件.56（一）佳兆业集团控股项目成本核算和分类指引.57（二）佳兆业集团全过程成本管控办法的工作指引.81（三）佳兆业集团成本考核管理办法.92（四）佳兆业集团控股成本检查评比实施细则.10

6、0（五）启动会、方案会、听证会成本工作指引.103（六）佳兆业集团控股成本采购信息管理工作指引.107（七）佳兆业集团土方工程成本管理工作指引.113（八）桩基工程成本管控工作指引.118（九）规范主体工程成本控制的工作指引.121（十）软装工程成本管控工作指引.129（十一）园林景观工程结算工作指引.134（十二）预结算工作作业指引.139第三章研发成果.149（一）地下室、裙房结构布置与成本关系.150定量对比分析研发成果.150注：本书中的所有文件所附电子版附件以集团成本部提供的最新版本为准。注：本书中的所有文件所附电子版附件以集团成本部提供的最新版本为准。-0第一章第一章系统类成本管理

7、制度系统类成本管理制度-1（一）佳兆业集团控股成本管理制度（一）佳兆业集团控股成本管理制度-2佳兆业集团控股成本管理制度佳兆业集团控股成本管理制度1 1、目的、目的1.1 为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，合理有效地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定佳兆业集团控股成本管理制度（以下简称“本制度”）。1.2 本制度作为集团公司内部成本管理制度，指导项目开发全过程成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，进一步规范目标成本的管理，促进目标成本管理标准化。1.3 本制度的基本原则是：指导、协助、监督及控制。2 2、适用范围、适用范围本制度为集团内部成本管理制度，

8、适用于集团及各下属地产公司。3 3、职责、职责3.1 集团成本管理部负责本制度的制定、修改、指导和解释。3.2集团成本管理部参与下属地产公司成本部组织的房地产市场调研。3.3 集团成本管理部负责目标成本的审核、组织集团层评审、报批和下发，下属地产公司成本部负责目标成本的编制、组织下属地产公司评审和上报。3.4 集团成本管理部负责动态成本管理的跟踪、落实情况，下属-3地产公司成本部负责编制“动态成本表”，当任一细项成本科目的实际成本超过目标成本时，按相关授权要求及时向集团成本管理部和执行部门发出预警提示。3.5 集团成本管理部建立成本信息平台，及时收集各地区各项目成本动态资料，为集团管理层提供充

9、分、有效的决策依据；3.6 集团成本管理部/下属地产公司成本部对工程预算、结算进行审核（以集团最新颁布的责权手册为准），项目竣工结算完成后，下属地产公司成本部负责进行项目成本管理后评估。3.7 资料管理：有关成本管理资料档案，下属地产公司成本部要进行分类、编号，建立有关目录和台帐，包括电子文档，每月由下属地产公司成本部与集团成本管理部对接，核对当月报送文档，保证资料完整性，统计分析文件处理的及时性。3.8 信息管理：根据成本管理信息系统的功能设置，以及集团的管理要求，下属地产公司成本部需将成本管理中关键数据全面、真实、及时地录入信息系统，集团成本管理部通过信息系统掌握下属地产公司的成本管理工作

10、的进程和成果，并通过专项审核，检查信息系统中数据的完整性与真实性。4 4、主要内容、主要内容4.14.1目标成本管理目标成本管理4.1.1 目标成本：在不同阶段根据现有信息所制订的项目成本，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责-4任考核指标的基础文件。4.1.2 目标成本按项目开发进度的不同阶段，编制各个阶段性的控制成本。第一版：项目定位阶段的估算成本。第二版：建筑方案确定后的目标成本。第三版：主体施工图阶段的修正目标成本。下属地产公司成本部负责各阶段目标成本的编制，并按集团最新颁布的责权手册发起审批。4.1.3 下属地产公司成本部必须时刻监控成本动态，建立预警机制，预

11、测成本动态变化，随时就可能超成本的细项对相关高管和责任部门进行预警，以防患未然，达到事前控制的效果；未经预警审批的，不得调增细项成本。4.24.2 变更签证管理变更签证管理4.2.1发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减，经批准后，方能实施签证。4.2.2 现场签证必须由施工单位、工程监理和甲方项目部主管工程师及成本部现场预算工程师现场共同确认，并由工程审计审定，单一认可、事后补签及未经批准的现场签证均不予承认；但遇紧急情况(如抢险等),项目部负责人可先电话告知相关部门后做出处理,但必须按审批程序两天内补办签证手续。a、原则上设计变更和现场签证在书面通知后方可

12、执行；b、口头设计变更和现场签证最迟 10 个工作日内提出书面确认，否则视为放弃计量。（此条应列入合同中）4.2.3 现场签证必须一份通知单对应一份签证，不得分解签证,如有附图的,需甲乙双方签字确认。隐蔽及返工工程如有照片资料应-5作为签证的附件。4.2.4 已发生的签证，若最终被确认为违反招标书、合同书或预算取费原则的，将予以废除。（此条应列入合同中）4.2.5如下属地产公司无工程审计岗位的,按审批权限进行审批。4.2.6 累计变更总额控制在建筑工程施工图预算造价的 3%范围内。4.34.3 工程预结算管理工程预结算管理4.3.1 所有施工图预算、工程量清单、标底和合同暂定价、合同补充、设计

13、变更的造价计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，按集团最新颁布的责权手册权限审批。4.3.2 工程实施过程中发生的重大变更、月进度款、签证、索赔等需确定费用的计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，按集团最新颁布的责权手册权限审批。4.3.3 编制工程预算/拦标价，按国家颁布的“建筑工程工程量清单计价规则”和当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格首先按集团集中采购价及历史低价，其次参考当地信息价和市场价。4.3.4 工程预算/拦标价的工程量计算书编制必须具有条理性，做到页面整洁、层次清晰、依据充分、详细，一目了然。4.3.5 工程施工图预算审核必须认真负责，其误差率不

14、得大于5%，并且进行预算分析，按“项目经济技术指标表”填表。4.3.6 竣工结算由集团/下属公司以集团最新颁布的责权手册-6权限进行审核、复审和审批。其审核误差率下属公司不得大于 2%，集团复审误差率不得大于 1%，并且进行结算分析，待项目竣工结算完成后，下属地产公司成本部负责进行项目成本管理后评估。按“项目经济技术指标表”填表。5.5.附则附则本制度自颁布之日起执行。6 6、附件、附件6.1工程预结算审核工作流程工程预结算审核工作流程.doc6.2项目经济技术指标表项目经济技术指标表.xls7 7、支持性文件、支持性文件集团责权手册佳兆业集团控股有限公司二 0 一七年九月一日-7（二）佳兆业

15、集团建造成本系统控制规范（二）佳兆业集团建造成本系统控制规范（2012018 8 版）版）（另附分册）（另附分册）-8（三）佳兆业集团控股明源成本系统使用管理制度（三）佳兆业集团控股明源成本系统使用管理制度-9佳兆业集团控股明源成本系统使用管理制度佳兆业集团控股明源成本系统使用管理制度一、目的一、目的为规范明源成本系统操作流程，明确各部门职责，保证明源成本系统数据的及时性、完整性、准确性，提高信息化管理水平，特制定本管理制度（以下简称本制度）。二、适用范围二、适用范围本制度适用于集团及各下属地产公司。三、职责三、职责1.1.集团成本、采购、财务职能部门集团成本、采购、财务职能部门1）负责对本制

16、度进行修订，为下属公司提供指导与解释。2）不定期对本制度的执行情况进行监督、检查。3）协调、解决各部门在明源成本系统使用过程中存在的问题及矛盾。4）就系统中存在或需要完善的问题及时与明源公司沟通、协调。5）负责对明源成本系统中相关模块进行及时维护。2.2.下属公司成本部下属公司成本部1）负责明源成本系统中项目概况、楼栋信息、成本科目、成本构成项、目标成本的及时录入、修改，合约规划与成本构成项的对应。2）负责建造成本范围内的非合同及预估变更的及时录入，并对建造成本范围内的合同、非合同、变更签证（含预估变更、预计变更-10及正式变更）、零星委托及时拆分，按集团规定的分摊原则及时对产品进行成本分摊，

17、按时生成动态月报等。3）监督及督促下属公司采购、工程部门及时录入合同、零星委托等信息。4）对动态成本实时进行监控，如发现成本超标，应按责权及时上报集团。5）负责合同结算信息的及时录入、及时拆分。6）监督项目部工程变更（预计变更、变更申报、正式变更）及时录入系统。3.3.下属公司采购部下属公司采购部1）及时、完整地将审批通过的合约规划录入系统。2）及时、完整录入合同及补充协议等信息。3）负责对定标、合同、补充协议等业务发起流程审批。4）根据供应商录入规范及时完整的录入供应商资料。4.4.下属公司项目部下属公司项目部1）工程变更（预计变更、变更申报、正式变更）及时录入明源成本系统。2）零星委托及时

18、、完整的录入明源成本系统。3）工程类合同付款计划、付款申请的录入，确保信息完整。5.5.下属公司财务部下属公司财务部1）付款申请的及时审核，确保符合集团财务规章制度2）付款信息及时登记。-116.6.下属公司其它部门下属公司其它部门1）按责权及系统要求及时录入付款计划、付款申请，并发起相应审批。2）其它需要完成的业务。四、业务数据管理规范：四、业务数据管理规范：1.1.项目初始化规范项目初始化规范1）标准科目规范包括成本科目、合约规划模板、成本构成项模板，由集团相关部门管理，下属公司没有权力修改。标准科目由集团成本及采购（合约规划部分）根据集团成本管理需要及各下属公司项目管理需求进行定期修订，

19、以满足成本控制需求。2）公司科目管理规范包括公司级科目设置及项目级科目设置，均由成本科目、合约规划、成本构成项三部分组成，公司级科目由下属公司成本部对标准科目引入，项目级科目由下属公司成本部对公司级科目引入，本级不能修改上一级引入的科目及成本构成项，但可以根据需要增加成本构成项（包括建立下级成本构成项），下属公司可以根据成本需求对公司级科目进行补充，作为本公司所属项目级科目引入的模板。为了保证可操作性，下属公司从上一级引入的合约规划可以根据需要进行删、改。3）基础信息建立规范a)项目建立规范-12新建项目由下属公司 IT 建立并授权（如下属公司无 IT，由集团IT 代建）。b）在方案评审通过后

20、 2 周内，由下属公司成本工程师负责完成项目描述、产品构成（“产品”是指有产权的业态，凡配套会所、物管用房、幼儿园、学校等无产权的配套设施不属于产品，不能在楼栋信息中单独建立）、项目建面组成说明、项目描述、项目进度描述、面积、户数、层数等信息（下属公司设计部在方案评审通过后提交以上信息），成本部负责人审核数据准确性及完整性。4）合同类别设置规范由集团采购管理部门维护，应保证各下属公司的正常使用。5）业务参数设置规范按照明源成本系统的分级管理，由集团及下属公司 IT 职能进行维护。6）指标信息管理规范指标信息根据系统楼栋信息自动生成，下属公司成本部应在每个阶段的目标成本录入前及时保存指标信息。7

21、）权限设置规范集团 IT 负责主导权限体系建设方案，下属公司 IT 负责授权！2.2.目标成本规范目标成本规范1）目标成本编制规范方案及施工图目标成本应在目标成本审批完成后一周内由下属公司成本部录入明源成本系统，数据录入时，各成本构成项应填写测-13算基础、测算数量、测算单价、单位、所属产品构成等完整信息。2）过程调整规范当合同未签订时，科目及合约规划动态成本由系统默认为：动态成本目标成本+过程调整。过程调整是根据目标成本制定情况，对未签订合同的动态成本基于目标成本基础上的调整。由下属公司成本部负责编制。3.3.合约规划建立规范合约规划建立规范下属公司采购部应在合约规划审批完成后 5 天内及时

22、录入明源成本系统，合约规划经审批后原则上不允许对合约范围及合约数量进行调整，如因项目需求必须进行调整，按相关管理制度要求报批后方可执行。合约规划录入系统时应在备注中列明完整的承包范围。所有工程、设计、咨询类合同发标前必须完成成本构成项对应合约规划的调整，保证合约规划范围与招标范围一致，每个合约规划（行政、营销、土地类合约规划除外）随时都有对应的目标成本。在合约规划建立的同时，对已建立的合约规划进行相关部门的授权。4.4.招投标管理规范招投标管理规范招标项目应于工程定标前，由下属公司采购部录入完整的基本信息、邀标单位及评定情况、招标过程文件、相关合同，并按集团权责发起定标审批流程。5.5.合同订

23、立规范合同订立规范1）合同登记规范-14下属公司采购部应在合同签定后一个工作日内及时录入已定合同，已定合同必须对应相应的合约规划。零星委托录入要求同合同，由下属公司项目部录入。合同录入信息必须完整，包括但不限于合同名称、合同类别、所属项目、甲、乙方名称、合同类型、合同金额等所有信息。所有合同必须在合同录入当天完成合约规划对应，具备成本及时拆分的条件。合同与合约规划的对应由下属公司成本部完成，下属公司采购部必须在合同录入当天以邮件形式告知成本部。营销、行政类合同可以不对应合约规划。已录入合同的基本信息（包括但不限于合同编号、合同名称、合同类别、所属项目、甲方单位、乙方单位、签字人、合同性质、合同

24、类型、合同币种、合同金额、签约日期、合约规划、形成方式、造价性质等）必须完整、正确，相应的审批文件及合同扫描件需在合同录入的同时上传系统。除无法明确归属到项目的营销类、行政类合同之外，其它必须录入项目中，不得录入公司下。设计、工程类合同，不论是否分摊到多期，均必须录入项目下。2）文档管理规范合同录入同时需将合同文本扫描附件上传至系统对应合同的相关文档条目中，采购部门负责录入。6.6.签证、变更规范签证、变更规范凡下发通知单的变更/签证，均须先录入预计变更，并录入估算金额、通知单编号等完整信息，及时拆分。当通知单-15内容已完成且办理签证后，根据签证修改预计变更并发起审批，经审批后转化为正式变更

25、，原预计变更拆分金额自动归零，并对正式变更重新拆分。预计变更必须在通知单下发当天由下属公司项目部完成录入，正式变更必须在现场成本与施工单位核对完成当天发起审批。对于没有通知单的预估费用，如材料涨价、暂定价合同中的工程量变化等原因造成费用变化，由下属公司成本部在合同登记中及时录入预估变更费用，且及时拆分。7.7.合同结算规范合同结算规范工程完工并经验收后，按照合同约定，结算经双方核对确认后 2天内，由下属公司成本部负责在系统中录入合同结算信息。8.8.付款管理规范付款管理规范1）付款计划编制各部门职员于每月倒数第四个工作日下班前编制下月付款计划。2）付款计划审核各部门主管于每月倒数第三个工作日下

26、班前审核下月付款计划。3）资金计划审核审核后的付款计划会自动进入到下月的资金计划，各公司财务部资金专员于每月倒数第二个工作日下班前审核下月的资金计划，资金计划审核后，对应付款计划将变为计划内，反之计划外4）资金计划调整集团资金部职员于每月倒数第一个工作日，根据各公司财务部资-16金专员审核后形成的资金计划，结合实际资金情况，对下月资金计划提出调整意见，各下属公司自行调整各自资金计划。5）付款申请审核后的付款计划才可以进行付款申请，各部门职员根据付款计划提交付款申请，各公司财务会计审核付款申请。6）实付款登记各公司财务部出纳根据付款申请进行实付款登记，没有实付款登记的付款计划将自动进入到下月的资

27、金计划中。9.9.供应商管理规范供应商管理规范详见集团采购部供应商管理制度10.10.动态成本规范动态成本规范1）动态成本归集与分摊规范下属公司成本部应及时对合同、非合同、变更进行拆分，成本拆分工作时间为（以明源录入时间为准）：总包工程应在合同签订并录入明源成本系统后5天内完成，分包工程应在合同签订后2天内完成，设计变更、现场签证及预估变更应在录入系统当天进行拆分。2）动态成本监控规范数据由系统自动生成，供成本人员对动态成本与目标成本实行对比分析。3）产品分摊规范按集团最新分摊原则在完成目标成本录入后 2 天内及时进行分摊。-174）项目产品分析规范数据由系统自动生成。11.11.报表管理规范

28、报表管理规范1）成本月报：在每月底前由下属公司成本部手动生成，数据应及时、准确、完整。下属公司应在报送集团成本前，按月报内容要求对月报进行完善。2）材料价格管理：按集团要求，月底前由成本部对材料价格进行更新。佳兆业集团控股有限公司二 0 一七年三月十日-18（四）快速（四）快速开发项目的开发项目的成本管控办法成本管控办法-19快速开发项目的成本管控办法快速开发项目的成本管控办法一、目的：一、目的：为了有效解决快速开发项目在发展过程中因前期策划和设计时间过短而产生的项目方案不完善、方案到施工图差异大、施工图深度和细度不够、整套换图频繁、设计变更和签证多等造成项目建造成本高、动态成本管控难的问题，

29、按照快速开发项目和常规开发项目的不同特点，对现行的成本管控制度，做如下补充和完善。二、适用范围：二、适用范围：本办法适用佳兆业集团及各下属地产公司三、快速开发项目和常规开发项目三、快速开发项目和常规开发项目以拿地后七个月开盘为目标的项目按照快速开发项目进行成本管控；不以拿地后七个月开盘为目标的项目及商业、酒店、综合体类项目按照常规开发项目进行成本管控。项目启动会上需确认项目是属于快速开发项目还是常规开发项目。四、快速开发项目的成本管控四、快速开发项目的成本管控1.快速开发项目的设计方案由集团设计公司根据评审结果发起方案确认审批，审批内容最少包括规划指标、成本考核指标、方案图纸，经过审批确认的设

30、计方案方作为模拟清单招标的依据。2.快速开发项目的总包合同采用模拟清单招标，招标工作和施-20工图设计同步进行并在出图之前完成，不进入项目开发的关键线路。3.快速开发项目招标前要明确详细的规划指标和特殊的设计要点、项目的开发计划、项目的交楼标准等资料，要调查本项目所在地的市场材料人工价格，准确编制模拟清单，结合项目的实际情况参照类似项目编制完善的招标文件和合同文件；4.快速开发项目在下属公司收到集团设计公司提供的经评审通过的方案图后两周内，编制完成快速开发项目的目标成本并报集团审批，审批后的方案版目标成本作为动态成本考核目标；施工图正式出图后，下属公司成本部根据报审后的施工图两周内完成施工图版

31、目标成本测算，若测算结果介于方案版目标成本的97%100%，则不必进行施工图版目标成本审批，而仍以审批后的方案版目标成本作为动态成本考核目标；若测算结果在方案版目标成本的 97%100%之外，则须按照集团责权进行施工图版目标成本审批，审批后的施工图版目标成本作为动态成本考核目标。动态成本应控制在动态成本考核目标以内，若超出目标值 03%，须按集团责权进行超目标成本预警；若超出目标值 3%以外，则按集团责权进行动态成本强控；5.快速开发项目在完成正式方案报建文本、上报政府相关部门批准前和完成正式施工图、上报审图公司审核前，下属公司要完成设计指标的方案图与施工图的对比和报审，并完成相应的成本测算和

32、对比。若存在面积和成本指标超出评审方案的情况，下属公司设计部须-21发起审批，经下属公司成本部、下属公司高管、集团设计公司、集团成本审核，报集团董事局副主席审批。6.正式施工图必须由下属公司设计部组织工程、成本进行内部图纸会审并形成书面审图记录。经过会审并由下属公司设计部签字确认的施工图才可下发执行。正式施工图发出后不允许以图纸发放代替设计变更。若有图纸修改，必须以设计变更的形式发出，并在图纸上标注变更部位和列出变更的具体内容；如因特殊情况需要整套图纸替换，必须按集团设计公司的施工图设计成果审批流程进行审批。整套换图不可超过一次。6.快速开发项目在招标文件和合同中要明确施工图发出后 60天内，

33、承包方必须配合发包方完成施工图的算量和模拟清单转包干及协议的签署工作；若因图纸及开发计划调整原因，致使总包模拟清单转包干无法执行的项目，可采用分步结算形式。分步结算可按结构封顶、二次结构（砌体、抹灰等）、竣工分三个阶段结算，每个阶段的结算成果必须明确对应的图纸、设计变更等相关资料，并按照总包结算的责权进行审批。按时完成模拟清单转包干的总包，可适当提高进度款付款比例作为鼓励。7.快速开发项目的工程变更签证率按 2.3%控制，对于已完成施工、办理完正式签证手续的工程变更签证单，当累计金额达到 100 万元时可以计入当期工程产值按照工程进度款付款比例支付。-228.快速开发项目的总包结算在项目入伙后

34、 6 个月内完成。快速开发项目的结算分析和数据库资料在项目入伙后 6 个月内完成并提交集团成本。9.快速开发项目的交楼标准由下属公司设计部牵头，组织工程部、营销部、成本部讨论后确定，形成地区性统一的标准。10.快速开发项目可按照标准化设计成果的应用情况不同区分进行设计指标确定和设计成本考核。标准化设计成果应用面积超过70%的项目，先确定设计考核指标后做方案设计，严格按成控规范作为上限进行设计成本考核；标准化设计成果应用面积低于70%的项目，先确定设计方案后确定设计考核指标，按照确定的设计考核指标进行设计成本考核。11.快速开发项目的措施费按产品分类采用建筑面积单价包干，按政府规定的竣工查账建筑

35、面积进行措施费结算。五、常规开发项目的成本管控五、常规开发项目的成本管控1.常规开发项目的总包合同在施工图经评审后采用工程量清单招标，从工程量清单编制到定标的整体招标时间按 45 天控制，招标时间列入项目开发的关键线路。2.常规开发项目的项目开发计划要根据项目特点和项目具体情况编制和审批确定。3.常规开发项目施工图发出后不允许整套换图，施工过程中发生的设计变更必须在图纸上标注变更部位和列出变更的具体内容。4.常规开发项目以成控规范作为参考，根据经审批的项目设计-23方案制定设计考核指标和进行设计成本考核。5.常规开发项目的其他成本管控事项参照快速开发项目执行。六、附则六、附则本办法自颁布之日起

36、执行。七、支持性文件七、支持性文件集团责权手册集团成本管理制度集团成本管理部二一七年八月二十日-24（五）佳兆业集团控股工程预结算管理制度（五）佳兆业集团控股工程预结算管理制度-25佳兆业集团控股工程预结算管理制度佳兆业集团控股工程预结算管理制度1 1、目的、目的明确工程预结算程序及结算争议解决方法，加强工程结算的规范化及标准化管理。2 2、适用范围、适用范围本工作制度适用佳兆业集团及各下属地产公司。3 3、职责、职责3.1 集团成本管理职能部门负责集团总部发起的工程预结算工作，同时监督指导各下属地产公司的工程预结算工作，并按照集团颁布的最新责权手册对下属地产公司的预结算进行审核、审批，以及协

37、助下属地产公司成本部解决与施工单位的结算争议问题。3.2 下属地产公司成本部负责当地项目的预结算工作，确保预结算结果的准确、及时及相关资料规范、完整，并按照集团颁布的最新责权手册及时报集团成本管理职能部门审核、审批，积极配合集团成本管理职能部门的审核、审批工作，及时提供需要的相关资料，对集团成本管理职能部门提出的疑问及时回复、解释。3.3 下属地产公司项目部负责在工程竣工验收合格后,按本工作制度或合同督促施工单位报送结算资料，对工程结算资料的完整性、真实性、规范性以及是否满足合同结算条件等内容进行审核且负全责,并按照集团颁布的最新责权手册对工-26程竣工结算事项走审批程序。4 4、主要内容、主

38、要内容4.14.1 清单、预算、标底编制清单、预算、标底编制4.1.1 所有工程量清单、施工图预算、标底价和合同暂定价、合同补充、设计变更的造价计算，由下属地产公司成本部负责编制及审核，总包、铝合金及幕墙施工图预算须报集团审批，其它均参照集团颁布的最新责权手册施工图预算流程进行审批。4.1.2 工程量清单的工程量计算书编制必须具有条理性，做到页面整洁、层次清晰、依据充分、详细，一目了然。4.1.2.1 工程量计算书按所采用的定额章节子目顺序进行。4.1.2.2 钢筋抽料应标明所在的层数、轴号、梁号、依据的图纸编号。4.1.2.3 分部分项工程量的计算要注明层数、轴号、图纸编号，出处要详细。4.

39、1.2.4 园建、绿化要标明具体位置。4.1.3 下属地产公司编制的合同包干总价工程量清单偏差率要求控制在 2%以内（以定标清单为基准）。4.1.4 总包工程无论是包干总价还是按实结算，均要编制主体施工图预算及标底，主体施工图预算及标底要在总包工程开标之前编制完成，并按责权手册要求报集团备案。4.1.5 编制施工图预算，材料、人工和机械价格首先参照集-27团集中采购价和标准价、历史低价，其次参照当地信息价和市场价。4.1.6 工程预算书应有详细的编制说明，编制说明要具体、全面，包括但不限于如下内容：*工程概况、范围、内容，预算所使用的定额名称、年份、取费依据文件的文号。*材料调差所依据的材料价

40、格文件。*工程取费类别。*预算包干费、总包服务费等的相关规定。*下浮的百分比。4.1.7 下属地产公司编制的施工图预算偏差率要求控制在5%以内（以集团复审为基准）。4.1.8 预算要按附件六：集团行字 243 号附件数据库及时进行数据分析积累。4.1.9 标底的编制是在施工图预算的基础上根据市场和投标情况进行调整，标底在开标之前不能向任何无关人员泄露。4.24.2 结算审核结算审核4.2.14.2.1 结算审核程序和时效性要求结算审核程序和时效性要求4.2.1.1 总价包干的工程结算4.2.1.1.1 工程竣工经验收合格后，施工单位根据合同要求将结算书报送项目部,项目部在 7-10 天内对资料

41、的完整性、规范性、真实性及是否满足合同结算条件进行审核,完成项目结-28算审批流程,并报送下属公司成本部，下属地产公司成本部收到完整、规范的结算资料后 15-30 天完成审核且与施工单位核对完毕。如资料不完整，由下属地产公司成本部督促项目部及施工单位在 5 天内补齐所缺资料。下属地产公司成本部将初审结果及结算资料按集团颁布的最新责权手册报下属公司高管审批。4.2.1.1.2 下属地产公司成本部将下属地产公司高管审批确认过的初审结果及结算资料按集团最新颁布的责权手册报送集团成本管理职能部，集团成本管理职能部在收到规范、完整的结算资料后 10-15 天内完成复审。集团成本管理职能部将结算复审结果按

42、集团颁布的最新责权手册报相关高管或董事会审批。4.2.1.1.3 按照责权手册，需要集团事中审核的结算，下属地产公司成本部在将初审结果报下属公司高管审批前,可先将初审情况、初审结果及时与集团成本管理职能部沟通。如为总包工程,为节约时间,下属地产公司可分批与集团成本管理职能部进行沟通。4.2.1.1.4 按照责权手册，需要集团事后审核的结算，下属地产公司可以报下属公司高管审批后，与施工单位在工程竣工结算造价表签字确认，集团事后复核。4.2.1.2 按实结算的工程4.2.1.2.1 审核程序同 4.2.1.1 条，时间要求详见下表：-29按实结算的工程结算时间要求表工程类别施工单位报送时间项目部审

43、核时间(含结算审批)下属公司成本部初审时间(含核对时间)集团成本管理部复审时间结算总价大于 200 万元，小于 3000万元（含）竣工验收合格后 15-25天内收到完整规范资料后10-15天内收到完整、规范的资料后20-35 内收到完整、规范的资料后15-30 天内结算总价大于 3000 万元，小于 5000万元（含）竣工验收合格后 20-30天内收 到 完整 规 范 资 料后15-20天内收到完整、规范的资料后30-50 内收到完整、规范的资料后25-40 天内结算总价大于 5000 万元竣工验收合格后 30-40天内收 到 完整 规 范 资 料后20-30天内收到完整、规范的资料后40-9

44、0 天内收到完整、规范的资料后30-60 天内4.2.1.3 上述时间节点要求,如果合同有明确约定按合同执行,合同无约定或约定不明确按本工作制度执行,节点时间包括下属地产公司成本部与集团成本管理职能部的交流沟通时间。4.2.1.4 审核过程中,如涉及资金安排等需要财务部门配合,则及时通知财务部门参与。4.2.24.2.2 结算资料规范化和完整性要求结算资料规范化和完整性要求4.2.2.1 结算资料的规范性及完整性必须符合附件一“工程结算资料指引”的要求，对不符合要求的结算资料，接收部门有权退回给报送部门或施工单位，报送部门或单位对被退回的结算资料进行补充、完善后重新再报,并由报送部门或单位承担

45、因结算资料不符合要求延误时间的责任。-304.2.2.2 结算资料一式两份，要求详见附件一“工程结算资料指引”。4.2.2.3 施工图纸、竣工图纸应为纸质的，且图纸必须经相关部门签字盖章确认，该竣工图非用于交档案馆图纸，此竣工图为可用于竣工结算的施工图且能反映实际施工内容，结算图纸的有效性由项目部负全责。4.2.2.4 所有结算资料的接收与返还均应有合同约定的授权人书面签收。4.2.34.2.3 结算审核规范化要求结算审核规范化要求4.2.3.1 下属地产公司成本部负责所在地项目的结算审核，确保结算审核的准确性、及时性。原则上，所有结算在下属地产公司要经过初审和复审两道关。结算初审人员和复审人

46、员均要在结算造价审批表和结算汇总表上签字。4.2.3.2 按实结算的装饰、园建和绿化工程，竣工验收合格，在办理结算之前，施工单位报竣工图之后，成本工程师、监理、项目部主管工程师、工程审计与施工单位人员共同进行现场核量，打印标到竣工图相应部位上（禁止将工程量手写标到竣工图上）签字确认，或者做成数量认可清单进行签字确认，做为结算依据。4.2.3.3 凡总价超过 100 万元（含）的结算，必须做结算分析报告，随结算资料一起报送，结算分析报告中要包含与类似项目的指标对比分析。100 万元以下的结算要按数据库要-31求进行分析。4.2.3.4 下属分公司成本部负责项目竣工结算后的成本评估，将实际成本与目

47、标成本对比分析，编写特殊案例，总结经验教训，并统计有关产品、合同和成本的数据，分析相关指标，形成知识积累（及时填写成本数据库），提出成本管理建议。4.2.3.5 下属分公司工程预结算需对外委托时，必须先上报集团分管高管进行审批，且分公司成本部必须派专人复核并报分管领导审批确认后方可进行下一步招标或核对工作，审批采用文件审批单。4.2.3.6 下属分公司成本部负责将已完成的预/结算工作成果及时录入中。4.2.44.2.4 准确性要求准确性要求4.2.4.1 地区公司审核准确率应控制在 2%范围内（且金额大于 5000 万元的结算审核误差控制在 50 万元以内，金额3000-5000 万元的结算审

48、核误差控制在 20 万元以内,金额200-3000 万元的结算审核误差控制在 5 万元以内）,集团复审准确率应控制在 1%范围内（且总包的结算审核误差控制在 25 万元以内，金额 3000-5000 万元的结算审核误差控制在 5 万元以内,金额 200-3000 万元的结算审核误差控制在 3 万元以内）。误差率不含争议洽谈部分造价。4.2.54.2.5 结算集团复审要求结算集团复审要求4.2.5.1 各下属地产公司在工程竣工验收后，应将准备结算-32的工程结算计划提前一个月报集团成本管理部。原则上，各下属地产公司每月月底报一次结算计划，要求详见附件五“结算台帐月报”。4.2.5.2 下属地产公

49、司成本部完成结算审核及与施工单位核对完成后 5 个工作日内负责按责权手册将结算资料整理齐全报送集团成本管理职能部。报送至集团复审的结算汇总表上要有下属地产公司成本部相关人员的签字（邮件、书面形式均可）。4.2.5.3 下属地产公司要积极配合集团成本管理职能部的复审工作，及时提供集团成本管理职能部需要的相关资料，如招标文件、施工单位投标文件、会签合同等。对集团成本管理职能部提出的疑问及时回复、解释等。4.2.5.4 集团将复审结果及时告知下属地产公司,下属地产公司对复审结果如有疑问或异议,应及时与集团沟通,集团给予回复,如下属地产公司对结算复审结果无异议或未提出异议,则按集团最新颁布的责权手册报

50、批,下属地产公司应按审批结果执行。4.2.64.2.6 结算争议解决方法结算争议解决方法4.2.6.1 需要报送集团事中审核的结算，如果施工单位对下属公司成本部的审核结果有异议，且无法协商一致，则由下属公司成本部将争议内容与自己的解决办法一起报集团成本管理职能部，集团成本管理职能部根据具体情况提出解决办法。-334.2.6.2 下属公司成本部按照集团成本管理职能部的解决办法与施工单位协商，必要时集团成本管理职能部参与协商，如施工单位接受集团的争议解决办法，则按集团颁布的最新 责权手册审批；如施工单位不能接受集团成本管理职能部的争议解决办法，则将争议内容及集团成本管理职能部确定的争议解决办法按责