地产企业管理模式.pdf

1、万科金地企业管理模式万科金地企业管理模式赛普管理咨询有限公司赛普管理咨询有限公司2自我介绍：自我介绍：经验：经验：12年管理咨询经验年管理咨询经验项目：项目：组织管控流程管理人力资源管理绩效管理组织管控流程管理人力资源管理绩效管理咨询的典型客户：咨询的典型客户：100多家国内外知名企业提供咨询和培训多家国内外知名企业提供咨询和培训IBM SIEMENS（西门子）（西门子）PHILIPS（飞利浦）（飞利浦）SANYO（日三洋）联想（日三洋）联想/美的美的/格力格力/平安保险平安保险30多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳多家房地产管理咨询经验万科地产（深圳/北京北京/上海上海/沈阳沈阳/天津天津

2、/成都）金地集团（总部成都）金地集团（总部/深圳深圳/上海上海/北京）深圳鹏基集团深圳中航地产南京银城地产北京海天地产西安高新地产西安紫薇地产上海上实城市发展投资发展公司北京）深圳鹏基集团深圳中航地产南京银城地产北京海天地产西安高新地产西安紫薇地产上海上实城市发展投资发展公司赛普管理咨询 总经理江跃宗江跃宗管理博士3房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理4房地产企业的管理房地产企业的管理

3、目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功万科万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的顺驰如何衡量成功卓越组织的3P5万科万科PK顺驰，谁是更成功的企业？顺驰，谁是更成功的企业？顺驰顺驰目标：行业的领导者销售回款：目标：行业的领导者销售回款：2002：13亿亿 2003：34亿亿 2004：95亿亿2005：80亿利润数据不全进入亿利润数据不全进入11个城市个城市万科万科目标：行业的领跑者销售回款：目标：行业的领跑者销售回款：1984：5800万万2004：76.7亿亿2005：100亿亿从从1991年到年到2004年，万科经营收入的复合增长率达到年，万科经营收入的复合增长率达到25%

4、，利润的复合增长率达到，利润的复合增长率达到31%连续连续12年盈利进入年盈利进入22个城市个城市万科地产万科地产15年到达年到达100亿顺亿顺驰驰 4年到达年到达80亿亿6顺驰的转变从追求利润到持续发展能力顺驰的转变从追求利润到持续发展能力汪浩汪浩(顺驰 董事长顺驰 董事长):利润将是唯一的考核目标利润将是唯一的考核目标(2005/3季度总结会议季度总结会议)从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，从现在开始，集团战略重心从规模转移到利润，对四个区域公司的考核指标从回款变为对利润的要求，每个公司的

5、薪酬、领导团队的任免都要和利润挂钩，06年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标年所有项目财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作都要围绕一个目标利润来完成。利润来完成。（2005/8）“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”一个组织的成功不

6、能是单元化的成功一个组织的成功不能是单元化的成功,收入与利润不能成为衡量组织成功的唯一标准收入与利润不能成为衡量组织成功的唯一标准7房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功万科万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的顺驰如何衡量成功卓越组织的3P8万科的成功衡量万科的成功衡量-以以BSC建立组织的绩效衡量体系建立组织的绩效衡量体系万科在中国最先采用平衡记分卡(万科在中国最先采用平衡记分卡(BSC-Balanced Score Card):BSC是哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累

7、了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的70已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一BSC是哈佛工商管理学院财会学教授Robert S.Kaplan与复兴方案公司总裁David P.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。全球500强中的70已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景和策略飞行高度

8、飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量9平衡计分卡四个方面的因果关系平衡计分卡四个方面的因果关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的运营活动高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高度的顾客满意和忠诚高收入/高利润高收入/高利润高投资回报高投资回报提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部营运方面内部营运方面学习成长方面学习成长方面10万科的持续成功体现在三个方面万科的持续成功体现在三个方面-稳健的财务指标稳健的财务指标-系统的运营管理体系系统的运营管理体系-相关主体的和谐共赢相关主体的和谐共赢

9、万科的持续成功万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)系统的运营管理体系(制度和流程)相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)11万科的衡量指标万科的衡量指标项目成果示意项目成果示意由总部制定相关的绩效衡量指标由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核专门的部门进行跟踪和考核12万科是如何做的万科是如何做的-追求成功追求成功?核心价值观：创造健康丰盛的人生 核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本人才是万科的资本“阳光照亮的体制阳光照亮的体制”

10、持续的增长和领跑持续的增长和领跑摘自万科2004年职员手册13核心价值观与成功标准的对应核心价值观与成功标准的对应14万科是如何做的万科是如何做的?衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（BSC体现）体现）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。做法做法-组织上组织上:每个公司都成立有客户服务中心或客户关系中心每个公司都成立

11、有客户服务中心或客户关系中心,充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上:顾客满意测量流程 顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标顾客满意测量流程 顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标:权重占权重占20%行动上行动上:每年的每年的16家公司城市客户满意调查家公司城市客户满意调查,各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序,作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么:一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中一份由世界著名中立调查机构调查

12、报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。表示愿意向亲友推荐万科。关注客户:客户永远是我们的伙伴关注客户:客户永远是我们的伙伴15万科是如何追求做的万科是如何追求做的?关注人才-人才是万科之本关注人才-人才是万科之本尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力

13、资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入 从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工认同度达到90以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才职业经理团队是

14、万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入 从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工

15、认同度达到90以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才16万科是如何追求成功的万科是如何追求成功的?规范化运作-“阳光照亮的体制”规范化运作-“阳光照亮的体制”专业化专业化+规范化规范化+透明度透明度=万科化（万科化（BSC体现）体现）郁亮郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上

16、有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的

17、请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶，很大程度上也是规范的结晶”。组织上。组织上:相对集权的管控体系 集团的项目管理部 各公司的总办运营管理岗负责流程管理体系体系上相对集权的管控体系 集团的项目管理部 各公司的总办运营管理岗负责流程管理体系体系上:集团的管理制度 集成管理体系各公司的流程管理体系集团的管理制度 集成管理体系各公司的流程管理体系(20主流程主流程60-80个关键子流程个关键子流程)行动上行动上:集团对各公司进行绩效考核信息管理系统

18、集团对各公司进行绩效考核信息管理系统(报告的体系报告的体系)各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系相对相对一一致的管理和操作方法致的管理和操作方法17从规范到文化的形成从规范到文化的形成万科的一份录用通知函18从规范到文化的形成从规范到文化的形成万科的入职引导人辅导清单19房地产管理发展的房地产管理发展的5个典型阶段个典型阶段创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展阶段发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程没有流程建立流程完善流程优化流程优化流程2060200

19、80房地产企业管理水平没有达到规范化阶段房地产企业管理水平没有达到规范化阶段90房地产企业没有实现有效的绩效管理房地产企业没有实现有效的绩效管理管理的一致性管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉和个人经验企业的平均寿命为7年，中国企业为2年，房地产企业的寿命？20组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路化是实现精益化管理的必由之路创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展阶段发展阶段衰退期衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程没有流程建立流程完善流程优化流程优化流程2060200通过流程管理才

20、能实现：有责 有序 有效 高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验管理的有效性（数字化管理）管理的高效性（协同管理）21规范化、精细化与精益化规范化、精细化与精益化规范化：做事的基本方式规范化：做事的基本方式精细化：如何做事精细化：如何做事精益化：如何高效率地做事精益化：如何高效率地做事22只有管理的精细化才能实现产品的精细化只有管理的精细化才能实现产品的精细化万科等房地产企业已经逐步进入精细化管理阶段万科等房地产企业已经逐步进入

21、精细化管理阶段1）管理系统的精细化管理系统的精细化2）标准的精细化）标准的精细化某公司的标准范例某公司的标准范例23运作过程的精细化运作过程的精细化2425房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功目录：一、如何衡量组织的成功万科万科PK顺驰如何衡量成功卓越组织的顺驰如何衡量成功卓越组织的3P263P-人 流程 产品是组织运营的最基本要素人 流程 产品是组织运营的最基本要素卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品卓越的组织一定有卓越的人卓越的流程与卓越的产品创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期规模规模/市场影响力市场影响力发展阶段发展阶段创业期：产品、人成长期：流程、人

22、成熟期：产品、人衰退期衰退期流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品运营的三要素运营的三要素3P27人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否能够实现卓越的人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否能够实现卓越的重要标准重要标准人人流程流程组织目标组织目标组织目标组织目标人力资源人力资源战略战略产品产品3P-人人(People)-流程流程(Process)-产品产品(Product)人人/流程流程/产品简称产品简称3P是组织运营的最基本的三要素是组织运营的最基本的三要素28一个卓越的组织管理应该是：一个卓越的组织管理应该是：关于组织、流程与绩效：关于组织、流程与

23、绩效：靠系统而不是靠经验靠系统而不是靠经验-P 靠团队而不是靠个人靠团队而不是靠个人-P 靠激励而不是靠良知靠激励而不是靠良知-P 29完善的组织管控模式、系统的运作流程及有效的绩效激励体系是房地产企业取得成功的基础完善的组织管控模式、系统的运作流程及有效的绩效激励体系是房地产企业取得成功的基础组织管控组织管控流程体系流程体系系统竞争力系统竞争力系统竞争力系统竞争力人力资源人力资源绩效体系绩效体系组织管控组织管控(P）明确权责划分在风险有效控制的前提下，实现房地产开发价值最大化绩效体系（绩效体系（P）有效的绩效激励驱动，持续实现组织的目标流程体系（流程体系（P）确保组织有序运作，实现组织管理的

24、一致性和持续性管理的三要素管理的三要素3P(People Process Performance)30通常提升组织管理绩效的最关键的内容包括：基于战略的组织管控、流程与绩效管理通常提升组织管理绩效的最关键的内容包括：基于战略的组织管控、流程与绩效管理战略与规划战略与规划组织管控体系组织管控体系资源保障与绩效驱动体系资源保障与绩效驱动体系人力资源 基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管理体系IT组织绩效 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理支持流程组织目标组织结构 管控模式 建立有效的人力资源与绩效管理体系流程绩效流程管理体系流程管理体系项目评估员工绩效 人力资源与绩效管理体系基

25、于流程又作用于流程11223344组织管控流程绩效项目策划设计开发采购管理工程施工。营销管理客户关系。31一个优秀的企业追求的管理目标是实现有责、有序、有效一个优秀的企业追求的管理目标是实现有责、有序、有效高效的运作实现组织的持续发展高效的运作实现组织的持续发展组织管理的追求目标组织管理的追求目标组织管理的追求目标组织管理的追求目标项目论证项目论证产品策划产品策划设计设计施工施工营销营销有序：建立秩序明确运作流程（业务和管理流程），理顺内部流程接口有序：建立秩序明确运作流程（业务和管理流程），理顺内部流程接口有效：达成目标明确组织战略目标建立绩效管理体系，通过绩效考核驱动有效：达成目标明确组织

26、战略目标建立绩效管理体系，通过绩效考核驱动有责：明确职责明确组织结构和职能，建立权责体系明确流程和岗位职责有责：明确职责明确组织结构和职能，建立权责体系明确流程和岗位职责高效：高效运作通过流程与组织优化及绩效驱动实现高效率运作高效：高效运作通过流程与组织优化及绩效驱动实现高效率运作方法方法方法方法结果结果过程过程32优秀的房地产企业在做些什么？优秀的房地产企业在做些什么？产品产品客户研究（客户需求分析、客户细分）产品创新（产品研究、产品标准化）客户研究（客户需求分析、客户细分）产品创新（产品研究、产品标准化）流程流程精细化（产品精细化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）精细化（产品精细

27、化、管理精细化）效率提升（开发效率、流程效率）人人人才的培养和能力素质提升人才的培养和能力素质提升学习学习选择标杆企业研究和学习选择标杆企业研究和学习33支付能力生命周期支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高低中高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家

28、庭成熟家庭双人工作丁克家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族万科的标杆企业万科的标杆企业-Pulte Homes新的客户细分纬度：生命周期需求新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力支付能力34美国房地产知名企业美国房地产知名企业pulte homes万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：万科正以美国第二大房地产开发企业普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：普尔特专注于住宅业务，持续普尔特专注于住宅业务，持续53年保持赢利年保持赢利在业务横跨美国在业务横跨美国27个州、个州、44个市场的情况下个市场的情况下实施跨区域经营实施跨区域经营,2004收入收入

29、115亿美元亿美元在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到在美国成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍，近十年来增长率达到行业的两倍在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到推荐购买的比例达到47%2004年新交付房屋年新交付房屋4万套，均价万套，均价24.1万万第一家获得美国住宅房屋质量第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖金奖从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题35美国房地产知名企业美国房地产知名企业pul

30、te homes 目标：目标：20年内从市场份额年内从市场份额3.2%增长到增长到20%方法方法:运营方式的变化运营方式的变化减少房屋的样式减少房屋的样式(过去过去18个月个月2200较少到较少到1250到到2006再减少再减少50%)减化房屋的建造过程减化房屋的建造过程,提高运营效率提高运营效率(推进价值工程推进价值工程VE,针对不同客户群的产品标准化针对不同客户群的产品标准化)流程化生产流程化生产36美国房地产知名企业美国房地产知名企业pulte homes 独特的独特的7步客户服务程序步客户服务程序(创始人比尔创始人比尔-普尔特创立普尔特创立)1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,

31、说明建造过程1:举行开工前见面会,向购房者介绍建造团队,说明建造过程2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构2:施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构3:交付前按照公司质量标准进行质量检查3:交付前按照公司质量标准进行质量检查4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能4:交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单5:交房后30天跟踪服务,检查和维修,开具工作清单6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查6:3个月后续跟踪服务,对房屋进行质量检查7:11个月后后续跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修7:11个月后后续跟踪服务,对

32、属于一年保修期的问题进行维修37房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式三、企业的流程管理四、万科人力资源管理介绍五、企业的绩效管理38房地产企业的管理房地产企业的管理目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式常见的三种管控模式39为什么要进行手术？产品差异大利润低为什么要进行手术？产品差异大利润低顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：(2005/8/1

33、7)“我们的很多产品，有时候我们经常会做对比，比如万科的产品、顺驰的产品，这几个公司在南京、无锡、天津，有些项目一条街之隔，后来我们发现有一个特别有意思的特点，其他的公司，不同城市的产品基本上品质是在一个水平上下，甚至有些地方连风格都是一样的，但后来你发现顺驰中国这个产品在不同的城市里，第一，产品的风格和类型差异比较大，第二，确实品质参差不齐。我们的很多产品，有时候我们经常会做对比，比如万科的产品、顺驰的产品，这几个公司在南京、无锡、天津，有些项目一条街之隔，后来我们发现有一个特别有意思的特点，其他的公司，不同城市的产品基本上品质是在一个水平上下，甚至有些地方连风格都是一样的，但后来你发现顺驰

34、中国这个产品在不同的城市里，第一，产品的风格和类型差异比较大，第二，确实品质参差不齐。顺驰中国的产品有的做得很好有的做得很差。顺驰中国的产品有的做得很好有的做得很差。”40为什么产品差异大？充分授权项目总经理决定为什么产品差异大？充分授权项目总经理决定项目水平项目水平“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。“以前顺驰中国的组织架构是一个金字塔形。总部和区域公司都很小，但项目公司十分庞大。

35、顺驰中国提倡授权，总部和区域公司没有诸如工程管理总部、销售管理总部或研发管理总部之类的部门，基本上把决定房地产的关键环节，包括产品方案、施工组织和市场推广等放到了一线。“我们发现这个团队总经理如果特别强这个项目就特别好，在当地一定“我们发现这个团队总经理如果特别强这个项目就特别好，在当地一定是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水平低一点，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。是最好的产品。但如果说这个团队弱一点，这个总经理可能专业水平低一点，可能他就和我们其他公司的产品有明显的差别。这个问题其实背后是一个授权的问题，是一个管理的问题。”这个问题其实背后是一个授权的问题，

36、是一个管理的问题。”“我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特别统“我们说我们不同的项目产品有差异还有原因，其实我们没有一个特别统一的产品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里，如果他的标准认为很高他给这个项目提出的施工要求很高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的产品就不一样，这就是一个产品标准和交工标准的问题。一的产品的交工标准，很多时候这个标准放在每个项目公司总经理的脑子里，如果他的标准认为很高他给这个项目提出的施工要求很高，最后这个产品做得很好。如果在他脑子里标准不高，可能出来的产品就不一样，这就是一个产品标准和交工标准的问题。

37、“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”“项目的水平由项目总经理决定而不是机构和管理决定”41为什么充分授权？基于规模增长的战略为什么充分授权？基于规模增长的战略规模增长的战略高效率充分授权金字塔组织架构战略组织管控模式组织结构规模增长的战略高效率充分授权金字塔组织架构战略组织管控模式组织结构42如何调整？过度授权到重新授权如何调整？过度授权到重新授权“我们在今年年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。什么叫稳健持续呢？并不是大家关注的认为表面上的话说少了、节奏放慢了，其实这是次要的。我们在今年年初提出了战略上做重大调整，从快速发展阶段进入稳健持续。什么叫稳健持续呢？

38、并不是大家关注的认为表面上的话说少了、节奏放慢了，其实这是次要的。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，你的架构要怎么调整，你的流程怎么去优化，还有刚才标准化的问题。最深刻的变革是内部的，比如授权和集权到底怎么样把握程度，你的架构要怎么调整，你的流程怎么去优化，还有刚才标准化的问题。”“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、

39、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。”“这个变化会是一个持续的过程，架构调整以后，是新的职能部门定位、职能划分和流程问题，流程界定得清楚效率才能高，然后是评价考核、薪酬、激励制度的制定。最后会有一个人员的调整和优化。这个变化会是一个持续的过程，架构调整以后，是新的职能部门定位、职能划分和流程问题，流程界定得清楚效率才能高，然后是评价考核、薪酬、激励制度的制定。最后会有一个人员的调整和优化。”建立体系的竞争力建立体系的竞争力顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：顺驰中国董事长兼总裁 汪 浩：(2005/8/17)43万科的发展战略持续稳健发展万科的发展战略持续稳健发展“对于

40、一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。“对于一个行业来说，很重要的是你要有一个持续的增长速度，而不是某一年，或者是个别年度的增长速度，因为在我们这个行业里面，各领风骚三五年的情况是比较多的。而我们说的成长，是一个持续的、长时间的成长”。“在成长过程当中，你必须要关注的是稳健，既要快，还要稳”。万科集团总经理：郁亮万科集团总经理：郁亮44管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以

41、管理控制系统为管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理控制管理控制制度制度管 控 模 式管 控 模 式企业战略企业战略组织结构组织结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织设计组织设计职能设置职能设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式管理支持管理支持管控模式的核心是什么管控模式的核心是什么?45管控模式选择管控的目的是什么？管控模式选择管控的目的是什么？实现公司的规范化运作？实现公司的规范化运作？管理控制

42、公司风险？管理控制公司风险？管理控制公司的绩效？管理控制公司的绩效？46集团管控集团管控(母子公司母子公司)的三种模式与的三种模式与3P财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型集团与下属公司的关系集团与下属公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权集权分权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一公司

43、整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购战略规划与控制财务控制人力资源 财务控制战略 产品实现过程监控人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型产业运作为主 部分单一型产业 单一产业领域内运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间）按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PP PP P P47目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式目录：一、如何衡量组织的成功二、企业集团管控模式-常见的三种管控模式常见的三种管控模

44、式-房地产价值链管控模式房地产价值链管控模式48基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的

45、控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）123关注指标关注指标A C R关注指标

46、关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 49管控的第四种模式价值链管理型管控的第四种模式价值链管理型集团与下属公司的关系集团与下属公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式集权集权总部针对动态设置业务管理部门管理价值链关键点 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 各子公司基于价值链的统一 平衡业务发展水平 各子公司经营行为的统一公司整体协调成长 对行业成功因素集中管理战略、财务控制基于价值链运营关键环节控制核心竞争力的保持人力资源 财务控制战略 产品实现过程操作监控 人力资源 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性根据价值链管控人

47、/财/物(头尾中间)价值链管控型价值链管控型操作管控型操作管控型50价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理土地获取土地获取投资策划投资策划关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值链关键点中管控段：

48、基于能力平衡价值链关键点中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡决策段监控段支持服务段决策段监控段支持服务段管控深度集团定位管控深度集团定位51价值链管控的重点价值链管控的重点项目论证项目策划项目论证项目策划设计管理设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 价值链关键点价值链关键点决策段决策段监控段监控段支持服务段支持服务段集团定位集团定位主要管控主要管控项目论证项目论证项目可行性研究方法项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目发展小组组织项目现场调研项目现场调研项

49、目决策（决策）项目决策（决策）关注指标关注指标A C R项目策划项目策划产品建议书的内容产品建议书的内容市场客户产品定位技术分析方法市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）产品定位听证决策（决策）设计管理设计管理产品工程标准制定产品工程标准制定设计标准（深度）的指定设计标准（深度）的指定设计阶段的论证决策（概念方案）设计阶段的论证决策（概念方案）52价值链管控的重点价值链管控的重点项目论证项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 价值链关键点价值链关键点决策段决策段监控段监控段支持服务段支持服务段集团定位集团定位主要

50、管控主要管控关注指标关注指标A C R采购管理采购管理战略采购供应商确定战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）战略采购的价格确定（必要时）重大招标采购的备案和监控（监控）重大招标采购的备案和监控（监控）工程管理工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程进度的监控（信息报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）工程安全监控工程安全监控目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）53价值链管控的重点价值链管控的重点项目论证项