总承包管理交流材料.docx

1、以客户满意为导向 全面推进总承包管理 东北公司经验交流材料 汇报人：詹腊清尊敬的各位领导、各位同事：大家好！今年，东北公司紧紧围绕局“市场营销年”的主题，深入推进“织网行动”，坚持“客户导向”，强化客户管理，为业主提供优质服务，在维护好老业主的基础上，积极开拓新业主，朝着“百亿东北”的目标努力。截至9月底，20xx年中标15个项目（12个老业主项目），完成合同额110.11亿元，完成局下达指标157%，实现了历史性突破。一、 总包管理的指导思想1、以“2253”为纲领，全面推行总包管理根据东北公司实际情况，编制了东北公司2253总承包管理办法，即两场：进场和出场管理；两面：施工总平面管理和施工

2、作业面管理；五监督：安全监督、质量监督、进度控制、资金约束、物资监管；三协调：与政府和行业主管部门的协调、与业主和设计院等项目参建各方的协调、项目各分供方之间的协调。在经过两年的2253总承包管理办法实践后，在今年初针对于业主的需求进行了修订，总包管理办法分为“2253全面总包管理”和“2233现场总包管理”。2233现场总包管理，在2253全面总包管理的基础上，减少了资金约束和物资监管。2、以客户需求为导向，提供总包服务建筑市场发展越来越专业化、精细化，施工企业的服务水平，往往是市场占有率高低的关键。公司深入研究区域特点，根据局“织网行动”，结合局战略客户关系办理办法要求，制定了东北公司客户

3、管理办法。将公司在用的业主、潜在突破的业主，进行分级，明确客户经理和履约责任人，立足依靠公司领导、公司部门、项目班子三个层级，将客户的需求第一时间解决。东北公司客户管理办法明确工程管理部经理为局级战略业主履约第一责任人、技术质量部经理为公司级战略业主履约第一责任人、安全监督部经理为一般业主履约第一责任人、负责对现场业主的回访，公司领导负责对业主高层的回访。3、以客户满意为导向，推进总包服务通过东北公司客户管理办法要求的定期回访，以及季度综合考评的满意度调查，将客户反映的问题在公司内部进行督办。利用互联网手段，编制项目履约报告，即回访记录，对业主提出的问题，经领导批示督办、项目整改、整改结果公示

4、并复查的全过程流程。履约责任人作为解决问题的第一责任人，确保问题及时解决。业主甲指分包，项目进场后，编制进度计划时，必须涵盖到交房前的全部工作。同时，沟通业主授权总包管理相关权力，推进总包服务。4、以履约成绩为导向，考核总包服务项目履约考核实施细则中规定了项目施工节点的完成率，并以此为系数，计算项目履约奖。特别是要求各节点的计划中，要有分包插入时间，要有项目交房时间，要有业主分包的生产有部署。节点未完成的项目，在当月生产例会上进行通报。通过项目履约考核实施细则中的每个季度的产值完成率、节点完成率、业主投诉和表扬情况等量化指标的完成情况，作为考核依据，发放履约奖，以此来考核项目履约品质，提升总包

5、服务水平。二、总包管理的管理方法1、提高项目履约能力，提升业主满意度在经济新常态的大环境下，市场越来越规范，突显出“诚信”重要的重要性。与业主之间的交流，必须以诚信为基础，承诺业主要完成的节点，就一定要完成。承诺要整改的问题，就一定要立即整改到位。只有我们诚实守信，业主才会对我们满意。提高项目管理水平，才能让公司、让项目履约能力有质的飞跃。 2、以服务业主为理念，抓全面总包管理陈保勋总提出诚信为本，服务为魂。在当今建筑市场，提升服务的意识和能力，就是竞争力。我们的一言一行，代表着五局整体的形象。将“服务”精神，彰显在“客户至上”的工作理念中，所有工作的出发点，都在于如何让客户满意，所有工作的落

6、脚点，都是为了更好地服务客户；将“服务”精神，体现在“心为客户所系”的工作情怀中，多站在客户的角度考虑问题，多解决客户的烦恼，在为客户服务过程中提高工作的能力、提升工作的品质，继而在客户的支持下赢得市场；将“服务”精神，书写在“利为客户所谋”的工作实践中，加强互信，寻求企业与客户的共赢。根据各个项目业主的需要，将公司项目划分为二种情况进行总包管理，即：全面总包管理、现场总包管理（资金和物资甲方不让我们管的“总包管理”）。对所有在建项目进行分析和归类，让每个项目按照总包管理办法进行总包管理。当然，不管什么类型的项目，各个项目都要强化总控计划的纲领性，树立总控计划不容拖延的意识。把业主的问题当自己

7、的问题来考虑，用总包的角度制定计划，并严格执行、不断分析、梳理，同时，为业主指定分包考虑，做到相关方共赢。3、以资金管理为杠杆，抓业主指定分包管理业主的支持是总承包管理的关键，没有业主的支持，任何总承包管理都是无源之水，无本之木。必须要与业主做好沟通，必须努力得到业主的支持，要让业主体会到总承包单位是在为业主服务，立足将项目管好。争取业主在分包工程款支付上的授权。有了资金权，总包管理就可以落地实处，利用资金杠杆，对分包进行约束。三、总包管理的最终目的1、强化战略业主地位，赢得市场基建市场盯住PPP项目，房建市场盯住战略业主。公司目前有局级战略业主：华润置地、保利地产、碧桂园、华南城。除华南城外

8、，其它三个业主都存在第三方检查，且第三方检查的排名结果直接影响到后续项目的承接情况。战略业主项目资金情况较好，是公司房建发展的基石，在项目人员的配备、劳务选择、公司帮扶等各方面予以优先。保证业主获得公司最优质的服务。多次组织各战略业主项目召开第三方检查专题会，特别在飞检过程中不仅仅只检查土建的内容，针对甲指分包管理进行重点说明，建立完整的第三方检查迎检制度、预检制度、奖惩制度，督促项目在排名上保位进位，取得成绩。2、强化服务业主理念，赢得效益通过总包管理，强化服务业主理念，让业主满意，可以拓展总包项目增值增量空间，可以有偿为甲指分包单位提供增值服务，同时，通过相互交流，可以相互推荐优秀的材料资源和劳务资源储备。通过项目的专业管理，一些项目业主将部分原不属于我司施工的工程给予我司施工，增加了工程量。有的业主还明确了第三方检查成绩在前几名，可以给予几十万至上百万的现金奖励、有的给予奖励一个工程奖励、有的是给予价格上调2%并优先中标，可见总包管理的效益是巨大的！ 做好总包管理，维护老业主、开拓新市场是我们的使命也是责任，我们将继续本着服务业主的宗旨，以服务业主为导向，在赢得业主认可和信赖的同时，助力营销、开拓市场！ 第 5 页 共 5 页