知名集团项目运营风险及停止点管理办法.pdf

1、 第 1 页共 6 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 3 3 号号 龙湖集团项目运营风险及停止点管理办法（销售型项目 2017 版）1、目的 1.1 通过设立项目风险评审机制、运营停止点检查机制、风险项目管理机制，进行项目风险管理；1.2 推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制；1.3 确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。2、适用范围 适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目 3、项目风险评审机制 3.1 风险评审范围：全部项目组团 3.2 评审时间：一阶段启

2、动会阶段进行初评，具体要求详见集团项目启动会管理办法 2017 版 二阶段启动会阶段进行正式全面风险评审 3.3 评审参与人员：集团：成立风险评估组参与评审，评估组成员由运营、客服中心对应的片区负责人组成，其他职能人员视项目情况邀请参与；地区公司：项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人。3.4 评审要求：风险评审前，由项目总监牵头，对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善项目全周期风险控制 表中的各项内容；评审完成后形成会议纪要，纪要内容包含风险评审单及项目全周期风险控制表，随同二阶段启动成 果在全景计划中提交。3.5 风险项分级及管控措施：文件名称 龙湖集团项目运营风险及停止点管

3、理办法（销售型项目 2017 版）文件类型 强制性规范 专业细分/发布单位 集团运营部 编 制 人 冷冰 审核人 苏西振，王光建 批 准 人 邵明晓 生效日期 2017年1月1日 正文页数 共 6 页 附件个数/第 2 页共 6 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 3 3 号号 （1）风险级别：分为高、中、低三种级别风险，风险项的级别由项目团队建议，由集团评估组最终判定；（2）管控措施：被评为高风险的风险项，需在会后添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中；地区公司需由项目总监牵头定期对项目全周期风险控制表进行回顾，频率不低于每月一次，并将 更新的项目全周期风险控

4、制表随同当周的项目运营周例会的会议纪要提交 OA 审批；各运停止点检查 也需对项目全周期风险控制表进行全面回顾；回顾时应将新增风险项添加到列表中，并对既有风险项做重新评估，对升级到高风险的项，应添加到 全景计划系统的风险及关键事项计划中。4、运营停止点管理机制 4.1 集团主要检查范围：项目首期首组团，集团级风险项目，其他项目抽检；地区公司自检范围：全部项目组团、全部运营停止点（后评估的检查范围详见集团后评估管理办法）。4.2 以交房组团为单位，全项目运营周期共设立 6 个运营停止点，分别是：（1）第二阶段启动会（2）开盘前风险排查（3）中期停止点（4）交房启动会（5）工地开放日前点评（6）组

5、团后评估 各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：停止点 1、第二阶段启动会 2、开盘前风险排查 3、中期停止点 4、交房启动会 5、工地开放日前点评 6、组团后评估 时间 一阶段启动会后 1 月内 开盘前 30 天内预检，开盘后一周内复检 竣备前 10 个月(精装竣备前 13 个月）竣备前 5 个月 （精装竣备前8个月）开放前 2 周 交房后 3 个月 形象进度 项目启动 基础正负零 主体封顶 外架拆除 竣工备案 磨合期 1 管理目的 项目专业决策及运营推演 在项目开盘前，显化销售风险（法律底线

6、、销售承诺、客户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷。将风险控制在发生前，问题解决在销售前。回顾项目项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。对项目交房风险做第一次系统梳理及评估，回顾 项目开盘前风险评估报告中遗留问题的解决进展。回顾项目全周期风险控制表及早明确项目交房组织及分工、倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。确保项目实现平稳、顺利、高质量的交房，提高交房对交房风险进行最后一次评估，对开放日效果做预评估。确保工地开放日按时保质开放，达到提前释放客户预期、暴露主要矛盾的目的，为成功交房提供有力支以组团为单位，全面、客观的对项目的开

7、发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的。第 3 页共 6 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 3 3 号号 全周期风险控制表中各项风险的解决进展。中各项风险的解决进展。客户满意度。回顾 项目风险总控表中各项风险的解决进展。撑。回顾项目全周期风险控制表中各项风险的解决进展。成果目录 1.项目全周期风险控制表 2.产品方案（含精装、景观）3.工程管理 4.会议纪要及签到表 1.项目全周期风险控制表（回顾）2.开盘前风险检查表 3.开盘前风险评估报告 4.会议纪要与签到表 项目全周期风险控制表（回顾）2.进度风险评估报告 3.分

8、阶段平面布置方案与交通组织方案 4.大市政接入方案 5.项目验收流程与验收风险梳理 6.项目客户风险梳理 7.物业前介工作回顾 8.中期停止点检查表 9.会议纪要与签到表 项目全周期风险控制表（回顾）2.进度风险评估报告 3.分阶段平面布置方案与交通组织方案 4.大市政接入方案 5.项目验收流程与验收风险梳理 6.项目客户风险梳理 7.物业交房风险排查 8.交房启动会检查表 9.会议纪要与签到表 1.项目全周期风险控制表（回顾）2.工地开放日评估报告（包括：a.交房效果预评估、b.交 房 收 尾 计 划 排布、c.交房风险最终评估）3.会议纪要（包括工地开放评估单）与签到表 1.项目后评估运营

9、综述 2.项目营销管理 3.项目设计管理 4.项目工程管理 5.项目成本管理 6.项目客服管理 7.项目物业管理 8.后评估成果提炼清单 提交人 项目总监 项目总监 项目总监 项目总监 项目总监 项目总监 会签/审批人 运营负责人 运营负责人 运营负责人 运营负责人 运营负责人 运营负责人 抄送 项目团队、地区公司 PMO 团队、集团运营中心全体、集团客户服务中心全体、工程质量中心全体、物业技术中心负责人。4.3 管理职责：（1）项目总监与项目团队 项目总监为各运营停止点的组织者，对各停止点成果质量负直接管理责任，为项目风险管理第一责任人，对项目交房品质的持续提升负主要管理责任。运营停止点成果

10、由项目团队共同完成，项目团队全体成员须参加项目各运营停止点检查及汇报专题会。项目团队成员包括:项目总监、项目工程经理、项目研发经理、项目成本经理、项目营销经理、项目报建经理、项目财务经理、项目客服经理、物业项目经理。（2）运营负责人 各地区公司运营负责人须监督各项目运营停止点的有效执行，并组织地区公司 PMO 团队或相关职能对运营停止点成果进行检查。（3）地区公司 PMO 团队 地区公司 PMO 团队是项目运营停止点的检查团队，须检查各项目停止点成果。通过运营停止点检查暴露出来的交房风险，地区公司 PMO 团队须协助项目调动公司资源，及时、有效处理项目交房风险。（4）集团运营中心、客户服务中心

11、 集团运营中心负责组织集团相关职能中心对项目运营停止点检查的整体安排，集团客户服务中心负责组织 第 4 页共 6 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 3 3 号号 开盘前风险排查的整体安排，详见下表。表 1：地区、集团对项目停止点检查的责任分工表：停止点 1、项目第二阶段启动会 2、开盘前风险排查 3、中期停止点 4、交房启动会 5、工地开放日前点评 6、组团后评估 责任人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 项目负责人 地区检查负责 运营部 运营部 运营部 运营部 运营部 运营部 地区检查参与人员要求 地区 PMO 团队：运营/客服/研发

12、/造采/营销/工程/物业职能负责人 地区 PMO 团队：运营/客服/营销/工程/研发/物业职能负责人 地区 PMO 团队：运营/客服/研发/造采/工程/物业职能负责人 地区 PMO 团队：运营/客服/工程/造采/研发/物业职能负责人 地区 PMO 团队：运营/客服/研发/造采/营销/工程/物业职能负责人 地区 PMO 团队：运营/客服/研发/造采/营销/工程/财务/物业职能负责人 集团抽查 召集中心 运营中心 客户服务中心 运营中心 运营中心 客户服务中心 运营中心 集团抽查 参与中心 运营、工程、研发、客服、物业、景观、法务 客服、运营、品牌及营销、法务、物业、景观 运营、工程、客服、成本、

13、物业 运营、工程、客服、成本、品牌及营销、法务、物业 运营、工程、客服、物业、景观、研发住宅 运营、工程、客服、品牌及营销、研发、成本、物业、景观 集团参加 检查范围 首期首组团全检 其他项目抽查 首期首组团全检 其他项目抽查 首期首组团全检 风险项目全检 其他项目抽查 首期首组团全检 风险项目全检 其他项目抽查 首期首组团全检 风险项目全检 其他项目抽查 抽查（5）地区公司 PMO 团队 对于地区公司自检范围的要求：3 个（含）以内在建项目的地区公司，PMO 检查团队需参加全部组团的自检；3 个在建项目以上的地区公司，PMO 检查团队需参加每个项目每年不少于一次的项目停止点检查；（具体检查项

14、目及检查点需提前 1 个月告知集团运营中心），剩余停止点需由地区公司组织检查小组进行检查（检查小组的成员由地区公司运营职能确定），不得由项目自检；此外，对于总经理参检的要求：新地区公司前 2 个项目首期首组团的运营停止点需地区公司总经理参加。4.4 检查与考评办法（1）地区公司检查：地区公司检查结论需单独形成会议纪要，并与项目停止点成果一同在全景计划系统提交反馈，会议纪要需有参与本次检查的 PMO 成员及项目总监签字。对于参会人员，如有未按要求出席参加的，在检查结果中进行通报。（2）集团相关职能检查：第 5 页共 6 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 3 3 号

15、号 集团相关职能专家组参与的运营停止点检查，由专家组当场打分（百分制），项目得分与排名于每季度集团运营公告中公示。同时，集团检查后，检查结果将通过龙信抄送地区公司总经理、运营负责人、工程职能负责人、造采职能负责人、项目总监、集团 CEO、集团副总裁、集团运营部总经理、集团工程部总经理、集团物业管理部总经理，以及集团相关职能中心负责人。5、风险项目管理机制（1）项目风险通报：项目风险信息通报：项目出现报建、开盘、验收、交付、客户及法律等相关风险时，地区项目总或团队成员需及时告知集团对应职能片区负责人，集团根据项目风险情况确定是否召开项目风险专题会。（2）会议管理：针对项目风险等级，规定风险会议召

16、开频次及参加人员，具体要求如下：序 风险等级 1 会议管理（地区）PMO 周例会回顾 项目运营周例会回顾 PMO 周例会回顾 项目运营周例会回顾 每月组织交付风险专题会 PMO 周例会回顾 项目运营周例会回顾 每个月组织交付风险专题会 每月组织与集团视频会 2 会议管理（集团）组织运营停止点检查 1.每个运营停止点集团参与评估 组织运营停止点检查 参加风险专题会 1.每个运营停止点集团参与评估 2.集团每季度参加由地区公司组织的交付风险专题会 组织运营停止点检查 参加交付风险专题会 每月参加视频会 1.每个运营停止点集团参与评估 2.集团每季度参加由地区公司组织的交付风险专题会 3.根据项目风

17、险情况每月召开视频沟通会或现场巡检 3 参与人（地区）PMO 主要成员：运营/工程/造采职能负责人 项目团队主要成员 总经理 PMO 主要成员：运营/工程/造采职能负责人 项目团队主要成员 总经理 PMO 主要成员：运营/工程/造采职能负责人 项目团队主要成员 4 参与人（集团）集团运营片区团队 集团主要职能中心负责人：运营、工程、成本等 集团运营片区团队 注：中期停止点之前集团主要职能中心负责人不强制参加交付风险专题会，视项目风险情况邀请参加；中期停止点之后每季度参加交付风险专题会 集团主要部门总经理：运营、工程、成本等 集团主要职能中心负责人：运营、工程、成本等集团运营片区团队 注：中期停

18、止点之前集团主要职能部门总经理每季度参加一次风险视频沟通会或现场巡检，其余视项目风险情况邀请参加；中期停止点之后每月参加视频沟通会或现场巡检（3）风险项目星级的评估与回顾：评估的起始点及回顾：自项目二阶段启动会进行评估；在每个项目停止点检查或项目巡检时进行回顾；职能评估相关：以项目当年最后一次回顾结果作为当年最终评级，以项目交房启动会回顾结果为项目最终评判 第 6 页共 6 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 3 3 号号 星级，以此结果计入运营职能评价；风险星级的评估考虑因素：项目风险星级的评估，会考虑工程进度、质量及安全、验收、客户、物业、法律及品牌风险等综合

19、确定，由集团检查团队与集团职能共同评估。6、奖惩措施 依据龙湖集团项目全景计划管理办法，对擅自不进行运营停止点检查的项目给予通报批评；集团参与的项目运营停止点，需当场形成会议纪要。纪要中明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。未能按时反馈的，每项给予通报批评；项目存在风险，但未及时通报集团运营部相关中心，或在检查过程中存在主动隐瞒，以造成对项目开盘、交付有重大风险的，给予至通报批评；由地区公司自行组织的停止点检查需在 OA 中对检查结果进行公告，以月度为单位进行发布，在每月 10 日前完成上月停止点检查公告的发布，未按时完成的给予通报批评；对于集团参与的运营停止点，得分90 分的，给予通报表扬，得分70 分的，给予通报 批评；7、生效日期 此文件自 2017 年 1 月 1 日起正式生效。集团运营部运营中心 2016 年 12 月