房地产公司招投标管理制度实施细则.doc

1、房地产公司招投标管理制度实施细则1总 则1.1本实施细则依据招投标管理制度制订,是结合当代集团(以下简称 “集团” 下属各房地产子公司的实际工作对招投标管理制度的进 一步细化。1.2本实施细则适用于集团各房地产子公司在项目开发中的招投标管理工 作,涉及到与项目实施有关的规划设计、施工图设计、施工总承包、 工程监理、专业分包和材料设备采购,以及合同签订、档案管理等多 个环节。1.3集团各房地产子公司要严格遵照执行,并在实际工作中不断总结积累, 对本细则予以完善和改进。1.4本实施细则根据 集团授权管理制度 和 集团授权管理制度实施细则 的要求,分为子公司职责授权内和子公司职责授权外。1.5招标工

2、作按照不同的招标对象分为规划设计招标、施工图设计招标、总 包招标、专业分包招标、材料设备招标和工程监理招标。1.6招标工作的组织机构由集团“五个三”工程工作委员会(以下简称“五 个三”委员会和各子公司五个三领导小组(以下简称领导小组组 成。1.7对于引入造价咨询公司的项目,根据该公司与咨询公司的服务合同约定 的服务范围,由咨询公司全面参与该项目的招投标过程,包括招标文 件的起草、修订、发放、回标、议标、评标以及最终初具定标意见的 各个过程。2项目招投标策划2.1集团开发的项目在项目启动后均要进行项目招投标工作的整体策划。 2.2项目策划由集团各房地产子公司总经理牵头,子公司相关部门参与,组 成

3、策划小组。2.3项目策划书形成的过程中需要征求多方面的意见,根据各方意见对策划方案不断进行调整和优化。2.4项目招标计划的编制和审核:2.4.1项目总体招标计划的编制由子公司“五个三”领导小组根据工程 需要成立招投标专项小组负责,并经“五个三”委员会审核批准 后开始实施。2.4.2项目实施中的阶段性招标计划由子公司预算部负责编制,并报 “五个三”委员会审核批准后开始实施。2.5项目总体招标计划应包括:规划设计、施工图设计、施工总承包、工程 监理、各专业分包和材料设备采购的招标计划安排。2.5.1项目实施中的阶段性招标计划应根据项目实际开展情况和不同 的招标对象,分别制订各项招标的详细计划,其内

4、容应包括:各 项工作内容的计划安排、技术规范、工程数量及工程造价有关信 息。3规划设计招标3.1集团各项目规划设计方案必须按照集团招投标管理制度进行招标。 3.2规划设计的招标形式分为邀请招标和议标两种形式,必要时可以进行社 会公开招标。3.3邀请参加投标的规划设计单位不应少于 3家,且需经”五个三”委员会 根据工程需要成立的招投标专项小组讨论通过,并经考察和调研确认 其为同行业中水平领先、服务优秀的单位,同时选择投标单位的过程 要形成书面记录,以报告的形式报送集团“五个三”委员会存档。 3.4招标工作的组织工作由招投标专项小组负责,具体规划设计思路和概念 的解释、沟通、设计进度的跟踪以及设计

5、单位所需的各种文件资料、 项目情况的提供、招标文件(设计任务书的编制,均应依据集团项 目设计有关规定由房地产子公司相关部门完成, ”五个三”领导小组应 提供组织上、人员上的帮助,同时发挥监督职能。3.5方案选择和评比工作按照集团项目设计有关规定由相关部门或相关专 项工作小组具体负责,并向“五个三”领导小组和总经理汇报,必要 时可以请社会上的专家参与评比。各方案的评价要形成书面报告,招标的各个环节过程记录,结论性文件报集团“五个三”委员会备案。3.6规划设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。4施工图设计招标4.1施工图设计招标是指在规划设计方案已确定,并经北京市建设规划委员 会批

6、准后,进行的建筑设计、结构设计和安装设计的整体招标,通常 对于一个单项工程来说,施工图的整体设计应由一家设计单位完成。 4.2施工图设计招标应当采用邀标和议标方式进行。4.3施工图设计招标中要必须注重选择在业内口碑较好,有较好声誉和成功 作品的设计单位和设计人。4.4邀请参加投标的设计单位不应少于 3家,且需经子公司“五个三”领导 小组讨论报子公司总经理同意后,并报集团“五个三”委员会备案, 特殊情况需报总裁同意。此时投标入围的单位应是已在总体设计意图 上与我方达成一致意见的单位。4.5投标入围单位确定后,由招投标专项小组向投标的设计单位提供该项 目的有关信息,包括各种规划设计参数和楼盘定位要

7、求以及相关的特 别要求等设计所需的全部信息资料。4.6在以上信息提供后的 14个日历天内,由子公司”五个三”委员会的专 项小组牵头组织,经营部、工程部和子公司、集团的有关领导参加的 针对各家投标单位的答辩会,由设计投标单位对其初步设计思路进行 阐述并对我方提出的疑问进行解答,答辩情况作为中标单位选择的重 要依据,但不是唯一的标准。答疑会的内容要形成书面记录,以报告 的形式报送集团“五个三”委员会备案。4.7答辩会之后,形成初步委托设计意向,由”五个三”委员会的专项小 组配合子公司经营部与设计单位进行合同谈判,其中费用、设计文件 的提供时间、图纸套数、设计文件载体以及设计深度、变更设计收费 和出

8、图时间、保密要求是谈判的重点,具体规定见合同管理制度 。 4.8出于对某设计单位的信任而采取的不经招投标,直接委托设计的做法, 作为特例处理,须经集团公司董事长特批。对国外设计单位的选择适 用于此款。4.9在有些情况下将规划设计与施工图设计作为整体进行设计招标,其招标 程序遵照“施工图设计招标”的有关规定执行。4.10施工图设计招标工作不区分授权内和授权外均按照本细则规定实施。 4.11本细则只针对总承包工程施工图设计的招标,专业分包需单独设计的 由子公司”五个三”领导小组根据工程实际情况灵活选择设计单位。 5施工总包承包招标5.1施工总承包招标是指对于一个单项工程整体施工任务的招标,招标的对

9、 象应为具备施工总承包资质的施工单位。5.2施工总承包招标分为资格预审阶段(其标书通常称为商务标和正式投 标阶段(其标书通常由经济标和技术标组成两个阶段。5.3要求参加投标的单位必须具备施工总承包一级以上资质(含一级 ,项 目经理必须具备一级项目经理资质,并曾主持过获得市级以上优质奖 项的工程项目的施工管理工作。5.4招标工作开展的前提:5.4.1已履行国家和地方的有关的项目审批程序。5.4.2工程建设资金已得到落实。5.4.3已有可以满足施工的设计文件和其他技术资料。5.4.4政府有关法律法规和规章制度要求的其他条件。5.5施工总承包招标由于涉及金额较大,根据中华人民共和国国家发展计 划委员

10、会令第 3号-工程建设项目招标范围和规模标准规定的要求 需进行正式招标,并履行相关的报批手续。5.6通常由于施工总承包招标工作的专业性和复杂性等原因,为保证招标工 作的快速高效,项目建设的顺利实施,应委托有招标代理资质的咨询 公司进行此项工作,其工作内容应包括资格预审文件和招标文件的编 制、标底的编制、招标文件的发放、答疑会的召开以及为我方提供办 理各项招标手续服务,并负有向我方提供政策咨询的义务。5.7招标代理单位的选择由“五个三”委员会的招投标专项小组提出备选单 位,并进行业务能力和服务意识的评价工作,以报告形式报送“五个 三”委员会做最终决定。应优先考虑曾经成功合作的代理单位。5.8资格

11、预审工作的开展:5.8.1资格预审是对有意参加本次投标的投标人的一次筛选,通常称为 商务标。资格预审文件的编制工作应由集团“五个三”委员会负 责组织,按照本次招标工程的特点,以及现阶段建筑市场的一般 规律和作法,由子公司预算部负责编制,其内容必须符合政府部 门的有关规定并能够最大程度地保护集团的利益。5.8.2资格预审文件的内容应体现集团“五个三”工程的要求,应对投 标单位的企业资质、工程业绩、项目经理资质、规模相当或超过 本次招标项目的同类工程经历、获奖情况、企业资信情况以及垫 资能力等方面作明确的要求。5.8.3资格预审文件初稿完成后, “五个三”委员会的招投标专项小组 组织专题会议对其进

12、行讨论,根据会上形成的意见,由子公司预 算部进行修订,最终稿报“五个三”委员会审批通过。5.8.4资格预审文件审批通过后 3日内,由“五个三”委员会指定子公 司专人与标办有关部门联系招标信息发布事宜,完成招标公告的 发布工作,具体事宜的办理可以委托代理公司。5.8.5由代理公司负责组织资格预审文件的发放工作,回标时间应定在 资审文件发放后 5个工作日内。子公司预算部专人负责商务标收 集,严格按照资格预审文件中约定的时间和封装要求对返回的商 务标进行审查,超时递交或者封装不合要求、组成内容不全的标 书均视为无效标书,则该单位自动失去参加正式投标的资格,对 返回的商务标,按照回标单位建立台帐并登记

13、,以便备查。 5.8.6由子公司预算部根据资审文件的要求,对返回商务标的内容进行 审查,审查应从两个角度出发:5.8.6.1从标书对资审文件的响应程度进行审核, 主要指标书中提供 的企业资质、工程业绩、项目经理资质、同类工程经历、获 奖情况等信息是否符合或达到资审文件中的要求。5.8.6.2从标书内容的真实性进行审查, 主要指对资审文件硬性要求 的关键信息是否真实,是否与实际情况相符。5.8.7商务标的审查应在 2个工作日内完成,并由子公司预算部提供资 格预审通过单位名单,并附审查结果的说明,对于被淘汰的投标 人要说明被淘汰的原因,报送集团“五个三”委员会审核备案。 5.8.8根据商务标审查结

14、果,委员会专项小组将负责组织对商务标入围 单位的考察,考察的时间应不长于 10个工作日。考察内容及目 的:进一步核实投标单位提供的商务标信息的真伪,核查投标单 位公司状况,清楚了解其公司体制、经营管理体制、生产流程、 质量控制体系、 项目管理体系, 以选择更适合本工程的投标单位。 5.8.8.1对投标单位基本情况的审查:核查投标单位营业执照、 资质 证书、 优质工程证书及其它各类证明文件; 核实投标单位拟 派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、 声誉和工程经 历; 了解投标单位在施项目的工程数量规模情况, 听取与本 次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结。5.8.8.2对投标单位在施工程的考

15、察:通过对投标单位在施项目的实 地考察, 了解投标单位各项管理制度、 管理体系、控制体系 在项目中的执行情况; 获取被考察项目的各方单位对投标单 位的评价; 向其他业主、 建筑师、工程监理考察投标单位及 其项目部的施工能力, 质量控制, 工期控制水平, 履约能力, 资金实力及信誉状况; 了解投标单位与其他业主、 工程监理、 其他各承包单位的协调及配合情况, 取得其对投标单位的综 合评价。5.8.8.3对投标单位已竣工项目的考察:根据投标单位推荐的已竣工 项目, 选择与本工程类似的、 近期完成或正在施工的工程进 行考察, 了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期 服务情况,取得其他业主、建筑

16、师、工程监理、物业管理公 司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价。5.8.9考察完成后,由“五个三”委员会的招投标专项小组组织各家投 标单位进行答辩,答辩时间为 2个工作日。答辩问题由委员会专 题小组征求子公司工程部、预算部和经营部以及工程主管领导的意见后汇总得出,根据答辩情况,由委员会专项小组最终筛选出 7家(不少于 7家投标单位,进入下一阶段的正式招标工作。 5.9招标准备工作的开展:5.9.1招标准备工作应与资格预审工作同时开展,以便能够紧密衔接, 节省时间。5.9.2设计院设计完成以后,由子公司经营部负责向预算合约部、工程 部、 代理单位和本部门发放施工图纸的工作, 同时进行发放记录

17、, 接收人签字,以便备查。5.9.3施工图纸发放后 7个日历天内,子公司经营部组织设计单位、预 算部、工程部和招标代理单位参加的设计交底会,设计单位须对 本次设计的重点、施工要点及难点进行说明,与会人员可根据初 步审图后发现的疑问提请设计单位,要求其进行解答。5.9.4工程量清单及标底的编制工作由招标代理公司负责完成,由预算 合约部对其工作进行监督,并通过抽查的方法对其工作成果进行 考评。5.9.5招投标专项小组或工程部应组织招标代理单位单独进行现场勘 察,以使招标代理单位在编制工程量清单及标底时如实反应工程 实际情况。5.9.6由招投标专项小组或预算部根据设计文件的内容、深度、工程范 围、

18、数量, 编制招标工作计划表。 该计划表应根据项目整体计划、 施工进度总控计划得出,要明确关键工作的完成时间,并要根据 实际工程进度, 进行不断的动态调整, 以使招标计划具备指导性。 5.9.7招标工作计划表须报集团“五个三”委员会审定确认后,方可实 施。5.9.8招标文件的编制:5.9.8.1签约造价咨询公司服务范围内的工程项目, 其招标文件编制 工作由集团各子公司招投标专项小组负责组织, 签约造价咨 询公司进行起草,预算部、工程部、经营部支持和配合。 5.9.8.2签约造价咨询公司服务范围外的工程项目, 其招标文件既可以在子公司 “五个三” 领导小组主导下,由子公司预算部自 行编制,也可以由

19、子公司“五个三”领导小组组织,委托监 理公司或单独造价咨询公司编制。 具体方式由子公司 “五个 三” 领导小组和预算部根据实际情况确定, 并报主管领导审 批。5.9.8.3子公司工程部应对明确招标的范围承担主要责任, 预算部应 起到协调、 配合的作用。 应确保招标的范围明确,不能产生 重复招标或部分子项漏招标的现象。5.9.8.4子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任, 预算 部应起到协调、配合的作用,应确保招标的技术要求准确。 不能发生评比投标结果时, 因技术标准不明确而产生投标报 价没有可比性的现象。5.9.8.5预算部负责编制的招标文件可参考建设部颁布的建筑工程 招标文件示范文本

20、,同时其内容应包含:5.9.8.5.1投标人须知、投标原则和各事项具体日程安排,包括 招标图纸发放、现场勘查、答疑问题提交、答疑会及 答疑文件发放、回标及开标时间等;5.9.8.5.2招标工程的工期、质量、安全、文明施工等要求; 5.9.8.5.3招标工程的范围及承包方式;5.9.8.5.4工程量清单及费用计算的原则和方法;5.9.8.5.5需由投标方提供的服务、材料和设备范围;5.9.8.5.6投标方提供的投标保证金及履约担保要求。 投标保证 金的形式可以使用支票、银行汇票等方式,金额为投 标总价的 2%,但不超过人民币 50万元。5.9.8.5.7工程项目的技术要求;5.9.8.5.8严密

21、详尽的评标办法;5.9.8.5.9工程合同协议条款。条款应尽可能涵盖全部合同内 容。5.9.8.5.10本工程其它应特别注意的事项。5.9.8.6招标文件质量的控制:5.9.8.6.1招投标专项小组要负责对招标文件的把握, 全面了解 有关的行业标准、技术规范。5.9.8.6.2招标文件的内容应符合合同法的相关规定。5.9.8.6.3招标文件中制定的技术标准需经过工程部、 经营部的 论证。5.9.8.6.4招投标专项小组和预算部负责人要负责跟踪、 监督标 底(工程量清单编制单位的工作,确保标底(工程 量清单能够准确反应招标文件的内容。5.9.9招标文件的审批和会签:5.9.9.1招标文件初稿,

22、应上报集团 “五个三”委员会并召开专题会 议进行讨论, 听取各位委员的意见, 形成修订意见,由原编 制单位负责修订完成。5.9.9.2招标文件修订稿应上报集团“五个三”委员会审批通过后, 提交公司董事长审批, 形成招标文件定稿, 并由子公司预算 部和集团“五个三”委员会分别存档。5.9.9.3招标文件和施工图由招标代理公司或预算部负责发放, 发放 的对象为资格预审程序最后综合评比选出的 7家(不少于 7家投标单位。5.9.9.4招标文件发出后 7个日历天内, 由招投标专项小组组织各家 投标单位参加现场勘查。5.9.9.5现场勘查完成后, 预算部应按照招标文件约定的时间, 负责 收集各投标单位以

23、书面形式提交的需答疑问题, 由招投标专 项小组组织, 有关部门及单位共同参与, 对各投标单位提出 的问题分类型、 分专业进行分析, 形成初步的解答意见,由 专项小组讨论通过后, 在答疑会上公布, 并向投标单位发放 正式的答疑文件, 答疑文件是招标文件的补充和附件, 作为 与中标单位合同签订的依据。5.9.9.6由集团 “五个三” 委员会指派专人参加在标办进行的开标和评标会议, 根据开标的经济标结果和评标的技术标结果, 及 招标文件中约定的评标办法, 测算各家投标单位的综合得分 并排序, 结合资格预审当中各投标单位的表现, 初步确定中 标单位。5.9.9.7在最终确定中标单位之前, 应由招投标专

24、项小组与其进行初 步的合同谈判, 对原则性的主要条款双方应达成共识, 并要 求投标单位对招标文件和回标文件以及各种往来函件的内 容再次确认。5.9.10集 团“五个三”委员会将评标情况和结果及初步合同谈判成果以 报告的形式报送公司董事长审阅,由董事长进行最终确定。 5.9.11中 标通知书的发布,由招标代理公司按照有关规定到标办办理, 也可由预算部出面根据标办的有关要求办理。中标通知书发出之 日距工程开工之日应不少于 7个日历天。5.9.12施 工总承包的招标由于涉及金额较大,影响较广,故通常采用公 开招标形式进行。邀请招标的形式由于可以缩短招标准备到工程 开工的时间,在对被邀请对象有充分了解

25、和成功合作经历的前提 下,也可采用此种形式,其有关规定参考专业分包的招标管理。 5.9.13施 工总承包的招标由于金额较大,通常均在子公司的授权范围以 外,如出现子公司授权内的情况,由子公司“五个三”领导小组 全面负责招标工作, 最终的招标结果及关键节点记录报 “五个三” 委员会存档备案。6专业分包招标6.1专业分包是指针对工程中不同专业施工项目的特点,将工程项目划分 专业进行的分包工程,通常需专业分包的工程具有较强的专业性、较 高的技术要求,对产品质量、加工安装水平、工期有较高要求,对承 包商的施工经验、管理水平有对应于本专业的特殊要求。通常专业分 包的承包商都要求具有与其专业相对应的专业资

26、质。6.2可实行专业分包的项目通常包括:电梯供应及安装、中央空调供应及 安装、门窗供应及安装、幕墙供应及安装、消防报警供应及安装、楼宇自控供应及安装、夜景照明供应及安装、装饰工程、防水施工、基 础工程等,市政配套、园林绿化和拆迁工程也应视同为专业分包。 6.3专业分包的招标工作,根据集团对子公司的授权范围的内外区分,分 别由“五个三”领导小组和“五个三”委员会负责实施。6.4专业分包招标的实施:6.4.1施工总承包合同签订后,子公司“五个三”领导小组根据各子公 司经批准的项目总体进度计划和年度经营开发计划制定本公司 的分包工程招标计划, 招标计划包括待分包工程名称、 工程数量、 技术参数、总造

27、价标准、计划进场时间、所用主要材料设备品牌 或档次。6.4.2分包工程招标计划由子公司”五个三”领导小组报集团“五个 三”委员会审评通过后开始执行。6.4.3签约造价咨询公司服务范围内的工程项目,其招标过程由咨询公 司全面参与, “五个三”专项小组进行支持并提供各阶段的工作 意见。6.4.4签约造价咨询公司服务范围外的工程项目,由子公司”五个三” 领导小组会同子公司有关部门共同负责并编制招标文件。6.4.4.1招标专项小组应对明确招标的范围承担主要责任,”五个 三”领导小组应起到协调、 配合的作用。 应确保招标的范围 明晰,不能产生重复招标或部分子项漏招标的现象。6.4.4.2招标专项小组的技

28、术组应对明确招标的技术要求承担主要 责任, 应确保招标的技术要求清晰准确, 避免发生评比投标 结果时, 因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现 象。6.4.4.3招标文件应包含工程基本情况、 招标范围和形式、 招标程序 及关键点时间、 对投标单位的一般要求、 标书封装方式、答 疑时间及形式、工期、技术、质量要求、报价组成和要求投 标单位提供的其他资料以及特殊约定等信息。6.4.5招标答疑由招投标专项小组负责,对于答疑的关键问题要形成书面记录,并由”五个三”专项小组形成正式答疑文件,由咨询公 司(如无咨询公司则自己负责汇总整理后,作为招标文件的附 件和补充,传达给各投标单位,以使各投标单位

29、的信息对称,保 证招标工作符合公开、公正、平等、择优、竞争的原则。6.4.6咨询公司负责提供本次招标项目的造价估算,以使我方能够全面 把握招标工作。6.4.7招标文件应要求投标人提供投标保证金,投标保证金的形式可以 使用支票、银行汇票等方式,金额为投标总价的 1%,但不超过人 民币 10万元。6.4.8招标文件的会签:6.4.8.1子公司预算部负责人需将拟定的招标文件草稿以电子邮件 的方式同时发送到工程部经理、经营部经理、 总工、主管副 总经理,相关管理人员应在 24小时将意见反馈,必要时可 以采用运营管理系统签证表的形式限期完成, 并填制当代集 团招标文件审核意见表。6.4.8.2子公司预算

30、部负责人需根据集团授权管理制度, 将子公司权 限以外的招标文件报送集团“五个三”委员会, 由其提出审 核意见并填制当代集团招标文件审核意见表, 并报公司董事 长审批,由集团“五个三”委员会存档备案。6.4.9招标文件的发放工作由招投标专项小组协同咨询公司在集团 “五个三”委员会的指导下完成。6.4.10专 业分包招标以邀请招标形式为主,邀请单位不应少于 5家。 6.4.11对 承包商的选择:6.4.11.1拟邀请投标企业名单由子公司招投标专项小组在征求预 算部、 工程部、 经营部意见后提出,由集团”五个三”委员 会最终确定, 必须从集团供方信誉档案库中的合格承包商名 录中选择。6.4.11.2

31、对参与投标企业要进行初步的资质审核,以确定入围的 投标企业。 要求应标企业提供企业专业资质证书及企业相关工程经历证明文件, 包括获奖证书等; 如有需要进行配合设 计的工程还需要提供专项设计资质, 资质等级应为乙级以上 (含乙级 。6.4.11.3进行招标前要求参与投标的单位必须提交其工程业绩, 衡量业绩遵循以下标准:第一, 所有已承接工程的规模;第 二, 承接同等类型和规模工程的经验; 第三, 以往工程的质 量情况;第四,以往工程履约情况及业主对其的评价。 6.4.11.4在招标之前必须由招标主管部门通过多种途径了解投标 企业的背景资料,核实投标单位提供的有关信息的真实性, 并形成考察报告,考

32、察的具体事项参照 5.8.8条。6.4.11.5所有符合条件的入围企业必须通过考察、评审后择优确 定。 考察小组原则要求由集团 “五个三”委员指定的招投标 专项小组的相关人员组成, 必要时可邀请集团相关部门或相 关领导参加。6.4.12开 标和评标:6.4.12.1招投标专项小组负责投标文件的回收,并组织召开开标 会议。6.4.12.2开标记录由招投标专项小组会同预算部和咨询公司共同 完成, 应对工程报价、 配合条件、技术实力和优惠让利等事 项作详细记录,填制开标、评标及定标记录表。6.4.12.3由咨询公司或子公司招投标专项小组根据开标情况,编 制经济标评标报告和技术标评标报告, 评标报告应

33、对投标单 位进行排名, 并分别报送集团“五个三”委员会, 由其进行 汇总分析, 做出最后确定, 当多家投标单位综合评标结果十 分接近,没有产生“显然”的中标单位时,由集团“五个 三”委员会召开扩大会议或全体会议投票决定。6.4.12.4由咨询公司在招投标专项小组的指导下向中标单位发放 中标通知书, 并由招投标专项小组着手与中标单位进行合同 谈判,具体规定见合同管理制度及实施细则 。6.4.12.5由于受非市场因素的影响,现阶段有些专业分包工程, 如燃气、热力、自来水、电力、电信和有线电视等工程的招 标工作受到行业主管部门的干涉, 甲方在承包商的选择上处 于不利地位,故对此类工程的招标,在保证工

34、程顺利实施, 保护集团利益的前提下可采取灵活策略, 通过加强合同谈判 和现场管理力度, 以及要求其为我方提供手续办理、 价格优 惠等服务的手段,将不良影响降至最低。6.4.13本 制度是按照子公司授权外的招标情况制定的,如出现子公司受 权内的情况,由子公司”五个三”领导小组全面负责招标工作, 最终的招标结果及关键节点记录报集团“五个三”委员会存档 备案。7材料设备采购招标7.1材料设备采购招标是指对工程中由甲方直接采购的材料设备的招标。 7.2通常由甲方直接采购的材料设备是对于集团投资、品牌、项目质量影 响比较重大的材料设备,如电梯设备、中央空调设备、洁具、灯具、 门窗、玻璃幕墙、地毯、墙纸、

35、灶具、石材、瓷砖、橱柜、保温材料、 五金器具等。7.3甲方直接采购并进行招标的目的是为谋求集团利益最大化,减少交易 环节、降低工程成本,与最优秀、实力强的供货商和承包商进行合作, 保证开发产品的品质。7.4材料设备采购招标工作,根据集团对子公司授权内和授权外分别由子 公司”五个三”领导小组和集团“五个三”委员会分别负责。7.5材料设备招标的实施:7.5.1施工总承包合同签订后,子公司”五个三”领导小组在征求预算 部、工程部、经营部和主管工程的领导意见后,根据经董事会批 准的项目总进度计划和年度经营开发计划制定本公司的材料设 备招投标计划,招标计划包括待招标物资的规格、技术参数、数 量、造价标准

36、、计划进场时间、目标品牌或档次、推荐供货商等 信息。7.5.2材料设备招标计划还应明确材料、设备供应单位和材料、设备安 装单位。7.5.3材料设备招标计划由子公司”五个三”领导小组报集团“五个 三”委员会审评通过后开始执行。7.5.4签约造价咨询公司服务范围内的工程项目,其招标过程由咨询公 司全面参与,招投标专项小组进行支持并提供各阶段的工作意 见。7.5.5签约造价咨询公司服务范围外的工程项目,招标文件的编制由子 公司”五个三”专项小组会同预算部和工程部共同编制。 7.5.5.1子公司工程部应对明确招标的技术要求承担主要责任, 应确 保招标材料及设备的规格、 技术要求清晰准确, 避免发生评

37、比投标结果时,技术标准不可比的现象。7.5.5.2子公司预算部应对明确招标材料及设备的数量承担主要责 任。7.5.5.3招标文件应包含工程基本情况、 招标范围和形式、 招标程序 及关键点时间、 对投标单位的一般要求、 标书封装方式、答 疑时间及形式、到货时间、产品规格、型号、技术、质量要 求、 报价组成和要求投标单位提供的其他资料以及特殊约定 等信息,具体内容参考当代集团工程类合同范本 。 7.5.6招标文件经集团“五个三”委员会审批通过后,由招投标专项小 组协同咨询公司向拟邀请投标的供货商发出。7.5.7材料及设备招标一般采用邀请招标形式进行,根据本次工程招标 的材料及设备的特点,可从现有合

38、格供货商数据库中选择一定数 量的供应商,进行筛选后,向其中符合本次材料及设备招标的供 货厂商或代理商发出投标邀请函,邀请他们参加招标竞争,同时 也可向比较知名、业内口碑较好的品牌供货商发出招标邀请。 7.5.8邀请的投标单位应以生产厂家为首选,代理商和中间商只作为备 选。7.5.9对于不属于集团供方信誉档案库合格名录中的投标单位,集团“五个三”委员会组织对上述单位进行初选、考察、对其生产规 模、技术实力、产品质量、企业信誉、售后服务、履约情况及已 完工程使用情况等方面的情况进行考察；对其资质、工程经历进 行核实，并通过评估形成考察报告由集团“五个三”委员会存档 备案，考核通过进入信誉档案库后方

39、可参加投标。 7.5.10 工程部需对投标单位提供的封样样品进行严格把关，对于不能满 足甲方要求的样品要及时提出更换。 7.5.11 集团“五个三”委员会专项小组负责投标文件的回收，并组织开 标评标会议，评标小组应由不少于 5 人的单数人员构成，专业工 程师的人数不少于评标小组人数的 2/5。 7.5.12 开标记录由招投标专项小组汇同预算部和咨询公司共同完成，应 对报价、产品性能、规格、品种、技术特点、档次和优惠让利等 事项作详细记录，并填制开标、评标、定标记录表，并由咨询公 司和招投标专项小组形成标评标报告，报送集团“五个三”委员 会，评标报告应明确推荐有排序的两名中标候选人。 7.5.1

40、3 集团“五个三”委员会专项小组对最终的评标结果进行综合分 析，确定中标单位，并报公司董事长审批，如无特殊原因，综合 排名第一的候选单位应为中标人，并向其发出中标通知书。 7.5.14 原则上，除非是经过规范的招标和评标程序，某供应商已经被确 认为中标单位，否则，不允许提前确定某品牌为某楼盘的指定品 牌，某供应商为指定的供应商。出于销售策略考虑的不能履行招 投标程序的品牌指定，在品牌指定前，由经办部门-设计部提出 同类品牌不少于 2 个，并有书面报告说明必须指定的理由，由集 团 “五个三”委员会牵头，要求供货商对待采购物资的销售价 格、 让利、 加工周期、 售后服务等做出承诺。 经过集团“五个

41、三” 委员会、预算部、工程部、集团有关领导联合评审通过后，方可 以施工图纸、售楼书或其他方式进行指定。 7.5.15 对于集团或各子公司已经在合作或出于战略要求而准备合作的 知名供应商，可列入集团战略供应商名单，战略供应商是准备或 已经与集团进行长期互利合作的材料设备生产及销售企业，同时 自身品牌实力强，对集团的楼盘知名度塑造有一定促进和影响的 品牌。战略供应商承诺以低于其一般工程价格为标准向集团各子 公司提供优质产品，同时该价格不高于市场上同类产品或同档次 品牌的产品价格。同时，集团承诺一定时期内以双方协议的战略 价格购买相当数量或规模的战略供应商产品，此时可不进行招标 程序。 7.5.16

42、 本细则是按照子公司授权外的招标情况制定的，如出现子公司授 权内的情况，由子公司”五个三”领导小组代全面负责招标工 作，最终的招标结果及过程节点记录报集团“五个三”委员会存 档备案。 8 工程监理招标 8.1 工程监理招标应在施工总承包招标前完成。 8.2 工程监理招标可采用公开招标形式进行，但应在同等投标报价条件下 优先选择集团内部企业。 8.3 工程监理招标的招标公告由子公司经营部根据政府部门的有关要求和 工程进展的需要及时发布。 8.4 工程监理招标文件的编制由子公司预算部负责，并报子公司”五个 三”领导小组和集团“五个三”委员会审核后通过标办发放。 8.5 工程监理招标的全部事宜均应在

43、集团“五个三”委员会的领导之下进 行，对于外部监理单位的选择，应通过标办的正式开标评标程序进行。 8.6 外部工程监理单位的选择应符合以下标准： 8.6.1 集团“五个三”工程委员会的需要和有关标准。 8.6.2 监理单位资质应为甲级。 8.6.3 拟派任本工程的总监为一级监理资质。 8.6.4 有丰富的规模、难度相当的类似工程经历。 8.6.5 有着较高的整体实力和企业信誉，在业内有较高的声誉。 8.6.6 有保证工程项目优质、高效、经济实施的有针对性的方案措施。 8.6.7 能够并促进内部企业业务水平的提高。 8.7 工程监理招标根据集团对子公司的授权范围内外分别由子公司”五个 三”领导小组和集团“五个三”委员会负责，子公司授权内的工程监 理招标工作由子公司”五个三”领导小组全面负责，并将评标报告和 定标结果上报“五个三”委员会存档备案。 9 附则 9.1 本实施细则属第二级制度； 9.2 本制度自 XX 年 7 月 1 日起试运行，XX年 11 月依据试运行情况进行 修订，XX 年 1 月 1 日起正式实行。 9.3 本实施细则自试运行之日起生效，此前的相应制度废止，相关的管理制 度与本制度有抵触的以本制度为准。 9.4 本实施细则的解释权属于集团“五个三”工程工作委员会。