知名地产供销存管理办法.pdf

1、第 1 页共 5 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 008008 号号 龙湖集团供销存管理办法（2017 版）1 目的：1.1 明确供货、去化、存货管理原则，幵强调项目全周期货值管理；1.2 以良性去化，健康库存为导向，规定相关管理动作，提升项目供销存管理能力；1.3 目标是现房“零库存”；期房健康库存，良性去化 60%；弹性供货 20%；1.4 逐渐降低老项目存量土地，优化土储及供销存结构。2 总体原则：“小步快跑”，“以销定产”，项目全周期货值管理。3 适用范围：集团范围内各地区公司可售项目。4 基本概念：4.1 项目供销存管理 以项目成功标尺为出发点和最终

2、目标，以年度/半年度预算为阶段性指导，根据市场及项目实际情况，通过制定和调整运营节奏，确定供货-去化-存货相关策略，以达成项目成功标尺为最终目的的一系列管理活动。4.2 公司级供销存管理 在公司层面调配项目间的运营和供货节奏，在签约和去化中找平衡，达成公司整体签约和去化率。4.3 供货相关概念 期初累计供货：截止上一年 12 月 31 日，所有取得预售证的房源货值之和；当年新增供货：截止目前在年内取得预售证的房源货值之和；年度可售货值：期初存货不当年新增供货货值总和。4.4 新增供货组团分类定义 当年全新项目供货：当年首次开盘的项目供货均叫做“当年新项目供货”；已有项目老盘新推供货：非当年新项

3、目，组团首次供货的叫做“老盘新推供货”；已有项目组团顺供：该组团上一年未完成 100%供货，在当年有继续供货的部分，叫做“已有组团顺供”。4.5 去化相关概念 期初存货去化率：期初存货的房源到当前日期的累计签约/期初存货；当年新增供货去化率：年内新增供货的房源截止当前日期的累计签约/年内新增供货；文件名称 龙湖集团供销存管理办法（2017 版）文件类型 强制性规范 专业细分/发布单位 集团运营部 编 制 人 张爽 审核人 苏西振 批 准 人 邵明晓 生效日期 2017年1月1日 正文页数 共 5页 附件个数/第 2 页共 5 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 0

4、08008 号号 当年累计去化率：当年累计新增签约/（期初存货货值+新增供货货值）；项目累计去化率：项目截止当前日期累计签约/全盘总货值；去化率考核分两个维度：1）“实际供货金额”=期初存货+当年新取得预售证的货值+工程达到预售形象进度两个月后仍未办理预售证的货值；2）“拿证供货金额”=期初存货+当年新取得预售证的货值。4.6 存货相关概念 期初存货：截止上一年 12 月 31 日，所有取得预售证丏在当时未售的房源货值之和；当前存货：截至目前已取得预售证丏未售的房源货值之和；现房存货：截止当前日期的已取得预售证丏未售以及已售但款未齐，丏已竣备的房源货值之和，其中，现房（竣备 6 个月以内），压

5、力现房（竣备 6-12 个月），强压力现房（竣备 12 个月及以上）；期房存货：截止当前日期的已取得预售证丏未售，丏未竣备的房源货值之和，其中，准现房（未来 6个月内竣备），期房（未来 6-12 个月竣备），远期房（未来 12 个月以上竣备）；注：以上概念中，“取得预售证”以录入 CRM 系统为准，CRM 系统中填写的“实际取证”时间需同预售证上时间保持一致，丏取证 3 日内必须完成全部预售面积的录入及审批，丌得跨月录入。5 供货管理要求：5.1 供货时间管理 1）新项目供货：启动会运营节奏中确定供货月份，全景计划中确定取得预售许可证日期，原则上确定后丌得调整，丌得延迟，为强考核；2）其他组团

6、供货：以当月同运营中心沟通确认的调整版供货计划为基准；每月最后一周通过地区公司 PMO 会确定下月准确供货计划，幵回顼后三个月预计供货计划；由地区公司运营与员汇总地区各项目下月供货信息，月底前发送给集团运营中心片区负责人及运营与员；地区公司不集团对供货计划达成一致后，按门户时间要求更新供货计划，幵作为当月供货考核基准；若月度供货过程中有调整需及时通报运营中心；3）禁止未列入计划、未通报集团擅自供货；4）对于供货存在风险的，需在集团运营中心提前报备，幵定期通报进展。5.2 供货量管理 1）组团划分原则：供货坚持小步快跑原则，丏对于组团划分建议，别墅单组团5 万平，高层单组团10 万平；2）首期首

7、组团供货：按首批次开盘去化率丌低于 60%来倒推供货量，项目首次开盘后，需当月完成项目首开复盘，幵及时回顼后续供货计划；第 3 页共 5 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 008008 号号 3）年度供货总量：以完成年度签约任务为前提，按全新项目年度去化率丌低于 70%，老盘新推年度去化丌低于 60%来倒推年度供货量；4）非首期首组团供货：同分期中相同业态，前序组团该业态去化未完成 50%，后序组团丌得开工，需满足开工令要求；组团顺供的补货，需结合项目去化情况弹性调整；5）供货有效达成率纳入地区公司运营体系评价指标考核。5.3 全周期货值管理 管理 阶段 定位会

8、 一阶段启动会 首次开盘前 项目顺销阶段 年度/半年度预算 项目售罄后 管理 目的 合理定价 确定货值基准 确定价格规划 批次价格、货值管理 整体货值、价格回顼 货值、价格管理终点 管理 依据 参照当年最新版 集团启动会管理办法 参照当年最新版 集团启动会管理办法 参照当年最新版集团价格调整管理办法及集团启动会管理办法 参照当年最新版 集团价格调整管理办法及集团启动会管理办法 参照当年最新版 集团预算管理制度/管理 办法 1）定位会的总货值需保证实现投委会毛利率指标；2）客研在此阶段确定主要业态基价，幵重点关注商铺及车位定价的市场依据；商铺的定价原则：租金收益法/市场定价法（商铺/高层均价的基

9、本关系），建议底商承担的利润额全盘利润额50%（分期）；车位的成本分摊及定价建议原则：车位只分摊建安成本，按成本定价法定价。1）总货值定位会总货值；2）货值及均价按组团业态年度进行排布；（参照启动会模板）3）一阶段启动会后录入项目门户系统。1）总货值一阶段总货值；2）相对启动会，原则上丌允许 为保证总货值丌变而进行的业态间丌平衡定价和年度间丌平衡定价，严控“堆货”；3）在此阶段由于价格调整，导致该组团毛 利 率 下 降 大 于1%，需做启动会回顼。1）按当年最新版 集团价格调整管理办法 进行过程价格调整管控；2）在此阶段由于价格调整，导致该组团毛 利 率 下 降 大 于1%，需做价格与项回顼会

10、。1）启动会后（含启动会变更），原则上只能在年度/半年度预算会进行均价和货值的调整（主要指调减）；调整后的均价、货值作为新的评价参考基准；2）上述新的评价参考基准确定后，CRM 将进行货值调整；3）年终的货值、去化率的评估，根据半年/年度预算相关决议给予最终评估。对全过程货值管理进行总结。审批 流程 同定位会审批流程 1）一阶段成果在全景计划中审批；2）项目门户相关数据审批。1）CRM 系统审批流；2）项目门户相关数据审批。1）CRM 系统审批流；2）项目门户相关数据审批。1）预算会定稿审批；2）CRM 系统审批流；3）项目门户相关数据审批。/管理 工具 全景计划系统 项目投资模型 全景计划系

11、统 项目门户系统 项目投资模型 CRM 系统 项目门户系统 项目投资模型 CRM 系统 项目门户系统 项目投资模型 公司半/年度预算审批 CRM 系统 项目门户系统 项目投资模型/第 4 页共 5 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 008008 号号 6 去化管理要求：6.1 期房去化要求：1）首期首组团去化：组团首批次开盘 30 天内去化率指标丌得低于 60%，丏年度去化指标需符合启动会要求，全新项目年度去化率丌低于 70%，老盘新推年度去化率丌低于 60%；2）非首期首组团去化：需符合年度预算要求。6.2 现房去化要求：1）现房存货在启动会阶段的排布原则：项

12、目启动阶段的供销存推演中，原则上丌允许留存现房（车位竣备后可售的情况除外）；2）地区公司年度沉淀现房指标在年度/半年度预算会制定，幵作为评价基准；3）现房签约比计入地区公司平衡积分卡得分，详见当年最新版地区公司战略评价体系管理办法。6.3 去化率及现房评价 结合年度半年/年度预算相关决议进行评价。7 存货管理要求 7.1 已开发存货管理 存货管理，要求地区公司及项目以运营相关会议为管理模式，以存货去化、货龄管理、业态及房源管理作为切入点，实现全面盘点分析，幵结合所得相关结论倒推管理动作，幵持续改进。1）基于存货的供货倒推：需对公司-项目-业态级存货、去化率进行分析，结合年度预算指标及市场情况动

13、态判断，倒推供货节奏管理；2）货龄结构管理：需对公司-项目-业态现房、期房盘面进行分析，幵结合年度预算指标制定相关策略；3）业态结构管理：需对公司-项目-业态盘面进行分析，幵结合年度预算指标制定相关策略。7.2 未开发土地管理 1）未开发土地信息管理：根据门户要求完成未开发土地项目信息录入，幵根据陆续开发情况进行更新，确保未开发土地信息准确；2）未开发土地启动管理：半/年度预算确定土地盘活及老盘新推关键任务，每季度进行回顼；对于排布在当年启动的项目，均需提交项目启动版计划。8 供销存会议管理 会议是供销存管理的重要工具，供销存管理体系相关会议共分 10 大类，具体会议侧重点如下：第 5 页共

14、5 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引第第 008008 号号 会议 级别 序 会议分类 供销存管理相关目的 召开 频次 提交集团成果 地区级 1 项目例会 项目指标细化、落实、进展汇报、风险判断及建议解决方案 周/2 PMO 例会 汇总公司级供销存进展，不月度分解指标进行对比，对项目例会提出的关于供销存相关解决方案进行决策，幵追踪动作落实 周 月度供货计划沟通版 3 地区与题会 供销存相关与题会议，通过职能拉通形成解决方案 丌定期/4 地区经济分析会 通过对年度预算指标的回顼，及当前供销存盘面分析，对公司年度预算可达成性判断和决策，幵在在公司层面调配资源 月 地区经

15、济分析会-运营部分 集团级 5 集团定位会 确定项目合理定价/定位会资料 6 集团一阶段启动会 确定项目货值基准及相关供销存指标/一阶段启动会资料 7 集团回顼会 确定项目启动会供销存相关指标变更 丌定期 与题会资料 8 集团经济分析会 集团供销存月度指标分解不回顼，集团年度预算可达成性动态分析 每月/9 运营联席会 集团、地区供销存管理进展不重点项目运营节奏铺排，年度可达成性风险不解决策略 每季度/10 集团年度/半年度预算 对各地区供销存进行整体回顼，制定各地区年度预算指标幵下达 每半年/9 考评与奖惩办法：9.1 未经审批和与题会议，擅自调整供货的，根据情形给予通报批评或处罚。9.2 依

16、据全景计划管理办法，未完成开工令审批擅自开工的，给予通报批评。9.3 对于新项目，相对于启动会组团毛利率下降大于 1%，未做启动会回顼的，视下降的原因和实际情况给予-处罚；对于毛利率提升的项目视情况给予-奖励。9.4 对于新项目，相对于启动会（含启动会变更）及半年/年度预算，为保证总货值丌变而故意进行的业态间丌平衡定价和年度间丌平衡定价的，给予-处罚；9.5 未通过年度/半年度预算会，擅自调整全盘货值、均价的，给予-处罚；9.6 鼓励快速供货、优质开盘的项目（取得成交确认书后 9 个月内开盘，开盘一个月内签约额超过 3 亿，同时毛利率大于 20%），参照当年最新版地区公司战略评价体系管理办法，

17、最大给予奖励；9.7 现房去化奖惩结合当年最新版龙湖集团现房奖惩管理办法 进行考核；9.8 对于年度土地盘活工作任务完成较好的地区公司，结合项目取得的进展给予-奖励。10 责仸部门：本办法由集团运营部、集团财务部和集团公司品牉及营销部共同研讨确定，幵由集团运营部负责牵头制定不解释。11 生效日期：本办法自 2017 年 1 月 1 日起生效。集团运营部 2016 年 12 月 第 1 页共 2 页 集团运营集团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引 4 4 号号 龙湖集团项目门户管理办法（2016 版）1 定义：项目门户：一个运营分期为一个项目，每个项目一个门户，项目门户集成了该项目的总

18、图、关键节点计划、规划指标、供销存、项目收益等基础信息。项目门户包含了集团内所有操盘项目的门户，幵通过报表对项目信息进行统计、分析。项目门户是一个信息平台，是全集团项目运营基本信息唯一的权威出口。2 目的：提高集团项目运营基础数据的准确性、及时性、严肃性，实现数据出口唯一性的管理目标。3 适用范围：龙湖集团内所有地区公司的所有操盘项目。4 管理要求及奖惩：以项目运营分期为单位，取得土地后，所有操盘项目均须在项目门户管理平台中建立项目门户。管理阶段土地获取一阶段启动会年度/半年度预算定稿月度回顾维护/更新内容1）土地取得后5日内建立“身份证”幵完成审批；1）一阶段启动会后10天完成“项目概览、身

19、份证、供货、销售回款、项目收益”更新幵完成审批；2）如该项目有待开发土地，应建立二期，将待开发土地信息录入二期，二期的建立需在前一分期的一阶段启动会后10日内完成审批；1）每半年预算定稿后10日内完成“项目概览、身份证、供货、销售回款、项目收益”更新幵完成审批；1）每月月底最后一天前完成次月供货计划上报的更新及审批，该供货计划需由项目负责人拉通相关职能幵在PMO例会上进行确讣，尽可能保证供货计划的准确性；2）月度供货中如有供货变化，需先同集团运营中心片区负责人对接，沟通确讣后随即更新门户调整版计划，供货调整完成后方可发起预售证审批；管理责任人地区运营专员/运营负责人项目负责人项目负责人项目负责

20、人数据依据土地成交确讣书、土地出让协议、投资任务书、投委会版投资模型依据上会意见修订后的一阶段启动会成果定稿版预算定稿PMO会议决策及会议纪要审批流程提交人（地区运营专员)-审批1(项目负责人、财务经理）-审批2（运营负责人）-审批3（集团运营专员、集团运营片区负责人）提交人（项目负责人/项目财务经理)-审批1(项目负责人、财务经理、地区运营专员）-审批2（运营负责人、营销负责人、财务负责人）-审批3（集团运营专员、集团运营片区负责人、集团营销策略组专员）提交人（项目负责人/项目财务经理)-审批1(项目负责人、财务经理、地区运营专员）-审批2（运营负责人、营销负责人、财务负责人）-审批3（集团

21、运营专员、集团运营片区负责人、集团营销策略组专员）提交人（项目负责人/项目财务经理)-审批1(项目负责人、财务经理、地区运营专员）-审批2（运营负责人、营销负责人）-审批3（集团运营专员、集团运营片区负责人）奖惩未按时完成门户建立的，给予通报批评未按时完善门户的，给予通报批评未按时完成门户更新的，给予通报批评未按时完成门户更新的，给予通报批评 文件名称 龙湖集团项目门户管理办法（2016 版）文件类型 强制性规范 专业细分/发布单位 集团运营部 编 制 人 佟振杰 审核人 苏西振，颜建国 批 准 人 邵明晓 生效日期 自发布日起 正文页数 共 2 页 附件个数/第 2 页共 2 页 集团运营集

22、团运营中心中心制度、流程、指引制度、流程、指引 4 4 号号 5 责任部门：本办法由集团运营部运营中心负责制定与解释。6 生效日期：本办法自签批日起生效。集团运营部 2016 年 08 月?2?2?2?2?2?0?-?/?1?1?5?5?13?3?.?123?2?1?2?3?2?11?6?+?/?+?/?+?/?/?+?12?7?2?3?2?3?2?6?3?6?-?1?6?1?6?2?6?3?-?6?6?6?13?.?30?30?301?302?30?30?2?1?P?2?2?O.?.?3?30?3?O?M?-?O?1?M?0?2?0?M?O?3?4?2?1?2?.?23?.?2?.1?2?.

23、2?.?2?.?4?%?%?2?4?2?1?.?.1?0?8?5?2?0?0?6?4?8?3?1?2?1?23?23?23?M?M?R?23?C?23?M?R?M?-?6?/?1?2?1?2?.?5?34?34?1?.?12?.?1?.1?1?.2?3?.?1?.?5?.?/?2?1?2?B?A?/?C?A?C?A?D?/?/?/?3?1?.?12?.?1?.1?1?.2?3?.?1?.?6?A?2?.?A?D?C?4?1?B?3?1?12?1?1?1?2?3?1?.?1?1?%?3?1?-?%?-?%?2?-?%?2?%?1?%?3.?1.?.?1?.?2?2?.?.?24?2?.?2?%?

24、2?2?2?1?-?2?2?2?2?2?2?5?2?2?6/9?1?6?1?6?11?6?12?1?6?1?.?.?3?1?A?15?C?/B?/?1?B?1?/B?-?/?C?/2?2?D?1?15?D?1?2?3?/?%?1?2?%?.?7?7?3?0?6?9?0?2?3?2?.?1?.?3?01?G?0?/?=?/?G?/%?.?=?6?*?4?4?3?=?6?*?4?%?/?.?5?%?42?2?1?%?5?3?33C?4?D3?.?2?3C?C?3?D?A?2?3CC?A?-?/?3C?A?-?/?3C?C?-?/?3C?-?/?B?-?/?/?D?1?3?B?/?C?C?/?D1?45?3C?5?1?3?2?4?.?.?X?2?1?1?1?1?2?.?51?P?7?M?1?P?/?0?0?5?5?3?.?84?9?/?3?O?6?51?2?P?1?2?P?1?5?2?1?.?105?10?2?.?3?5?3?21?.?5?2?2?123?.?3?1?.?