名企房地产项目管理标准手册.pdf

1、QB项目管理标准项目管理标准（房地产项目管理分册）（房地产项目管理分册）编号：CSCEC4B-MS02.05-2019编号：CSCEC4B-MS02.05-20192019-08-23 发布2019-08-23 实施2019-08-23 发布2019-08-23 实施中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司管理标准中国建筑第四工程局有限公司管理标准I目录目录第一章 组织管理第一章 组织管理.11 术语定义.12 组织结构.12.1 各级结构职能定位.12.2 项目公司组织架构.13 企业治理结构.44 机构管理.54.1 机构设立.54.2 机构变更.54

2、.3 机构解散和清算.5第二章 计划管理第二章 计划管理.61 术语定义.62 职责权限.62.1 管理职责.62.2 审批权限.63 计划制定与调整管理.63.1 项目年度运营计划书编制与调整.73.2 项目主项计划编制与调整.73.3 项目专项计划编制与调整.73.4 项目部门月度计划编制与调整.84 计划执行与监督管理.94.1 计划执行与反馈.9II4.2 项目公司计划分析会.115 表单、模板.11第三章 考核管理第三章 考核管理.131 职责权限.131.1 管理职责.131.2 审批权限.132 项目总体目标考核管理.133 项目年度目标考核管理.134 项目班子及副职考核责任书

3、.135 部门年度考核责任书.14第四章 开发报建管理第四章 开发报建管理.151 术语定义.152 职责权限.152.1 管理职责.152.2 审批权限.153 项目主要开发报建环节.154 项目开发报建过程管理.15第五章 商务管理第五章 商务管理.171 术语定义.172 职责权限.182.1 管理职责.182.2 审批权限.183 工程变更管理.193.1 工程变更审批管理.19III3.2 工程变更完工确认管理.204 工程产值报送及月度工程款支付管理.205 工程结算计划及结算审批管理.236 承供商管理.246.1 承供商进场、退场管理.246.2 承供商考核管理.256.3 承

4、供商评价管理.257 其他相关工作.278 表单、模板.27第六章 工程技术管理第六章 工程技术管理.291 术语定义.292 职责权限.292.1 管理职责.292.2 审批权限.293 工程施工技术管理.303.1 施工组织设计和专项施工方案评审.303.2 组织施工图纸会审及设计交底.313.3 施工图纸管理.333.4 工程指令单及工程联系单.333.5 科技优化管理.344 工程施工质量管理.354.1 甲供材及材料进场验收管理.354.2 工程施工样板实施管理.364.3 工程实体质量检查.384.4 工程质量整改通知单.38IV4.5 工程质量罚款单.404.6 施工质量事故处理

5、.414.7 督查分包单位质量管控工作的落实情况.415 工程施工安全管理.425.1 工程施工安全文明检查.425.2 工程施工安全隐患整改通知单.425.3 工程安全文明施工罚款单.446 工程施工进度管理.456.1 编制工程总体/分期施工进度计划.456.2 编制工程进度月报.466.3 工程施工进度计划交底.476.4 工程施工进度实时管理.476.5 工程施工进度计划调整.486.6 工程进度罚款单.496.7 督查分包单位进度管控工作的落实情况.516.8 督查分包单位安全管控工作的落实情况.517 工程竣工验收管理.527.1 分户模拟验收管理.527.2 竣工综合验收管理.5

6、27.3 竣工图纸管理.538 表单、模板.53第七章 营销管理第七章 营销管理.551 术语定义.552 职责权限.552.1 管理职责.55V2.2 审批权限.563 项目定位.574 货值管理.584.1 目标货值管理.584.2 动态货值管理.605 销售管理.615.1 销售方案管理.615.2 销售价格管理.646 营销费用管理.687 售后管理.707.1 信息变更管理.707.2 退、换房管理.727.3 延期签约管理.737.4 延期付款管理.758 营销数据管理.778.1 营销数据管理（周/月/季度）.778.2 营销数据管理（上半年营销总结/下半年工作计划）.799 品

7、牌管理.8110 招商及运营管理.8211 营销后评价.8412 表单、模板.86第八章 财务资金管理第八章 财务资金管理.871 术语定义.872 职责权限.882.1 管理职责.88VI2.2 审批权限.883 全面预算管理.893.1 管理职责.893.2 机构设置及职责.893.3 全面预算职责分工.893.4 预算编制.903.5 预算执行与控制.923.6 预算调整.933.7 预算分析与预警.944 会计基础管理.944.1 基础管理.944.2 财务报告.985 资金管理.1005.1 银行账户管理.1005.2 备用金管理.1036 核算管理.1056.1 房地产开发业务收入

8、确认.1056.2 费用管理.1077 表单、模板.112第九章 综合管理第九章 综合管理.1131 术语定义.1132 职责权限.1142.1 管理职责.1142.2 审批权限.1143 公文管理.115VII3.1 公文分类.1153.2 公文格式.1163.3 收文办理.1173.4 发文办理.1194 会议管理.1215 行政后勤管理.1225.1 保障用车.1225.2 车辆使用.1226 档案管理.1236.1 档案分类.1236.2 档案保管.123第十章 项目风险与后评价管理第十章 项目风险与后评价管理.1261 术语定义.1262 职责权限.1262.1 管理职责.1262.

9、2 审批权限.1263 项目风险管理.1263.1 过程指标监控.1263.2 执行专项风险整改方案.1264 项目后评价管理.1275 表单、模板.127第十一章 综合管理评价第十一章 综合管理评价.1291 综合管理评价的管理要求.1291.1 评价依据.1291.2 评价组织与频次.129VIII1.3 评价方式.1291.4 评价结论.1291.5 评价后管理.1302 综合管理评价表的填写要求.1303 房地产项目管理评价表.1311/132第一章组织管理第一章组织管理1术语定义术语定义（1）组织治理结构管理指为实现企业战略目标、基于企业所有权与经营权相互依托、明确股东/股东会、董事

10、/董事会、监事/监事会和其他利益相关人员之间权利和责任分配而形成的分工协作体系。（2）机构管理指对各级企业法人或分支机构的设立/变更/分立/合并/解散/注销/清算，以及股东、法人、董事、监事、高级管理人员变更，章程内容变更（包括但不限于注册资本、经营地址、经营范围等的变更）等进行工商备案事项进行统一管理。（3）区域公司指地产公司所属分（子）公司，负责管理所辖区域内的项目公司。（4）项目公司指为开发特定项目而设立的法人公司。2组织结构组织结构2.1各级结构职能定位各级结构职能定位表 2-1 各级结构职能定位序号序号职能层次职能层次职能定位职能定位1局总部战略引领、资源协调、运营监控、业务支持2地

11、产公司战略管控、运营监控、业务协同、产品管控、品牌管理3区域公司投资拓展、项目融资、运营管控、成本管控、设计管理、客户服务、物业管理、工程管理4项目公司产品营销、项目建造（工程施工，开发报建）、现场协调注：如新进入区域尚未设立区域公司的，由地产公司总部履行区域公司职能2.2项目公司组织架构项目公司组织架构2.2.1项目公司组织结构图项目公司组织结构图2/132项目公司营销管理部前期开发部计划部（计划管理、信息管理部）工程技术部（环境管理部、安全生产监督管理部、技术管控）综合办公室（党建工作、档案室、人力资源管理）项目总经理财务资金部物业管理部（客服中心）图 2-1项目公司组织结构3/1322.

12、2.2项目公司各部门职责项目公司各部门职责（1）项目公司各部门通用职责表 2-2 项目公司各部门通用职责表序号序号一级职能一级职能二级职能二级职能1一岗双责思想政治工作党风廉政建设保密责任安全生产管理2体系建设负责本部门职能相关管理制度、管理流程的执行与宣贯参与本业务线条数据库的建设对标分析、优化改进与创新建立本部门与其他部门、以及项目公司的业务衔接和工作协调机制，主动协助和协调相关部门按时完成各项工作推进各项制度、流程及标准的实施，并根据制度、流程和标准的执行效果进行完善和修订3计划管理根据战略规划和年度目标，制定部门年度、季度和月度计划，组织执行并评估对本部门工作计划进行分解，并指导和监督

13、落实4绩效管理根据公司绩效管理规范，建立本部门所属岗位的关键绩效考核指标与工作计划目标，开展本部门员工的绩效管理工作提供相关业务信息及数据，协助完成对本部门及相关部门的绩效考核5团队建设提出本部门及本业务线的人力资源规划及培训需求，参与本部门及本专业线条人员的招聘工作本部门岗位编制，协助完成本部门岗位说明书的起草、修订和完善工作组织开展本部门及本专业线人员的培养，并参与人员调配建议（2）项目公司各部门职责表 2-3 项目公司各部门职责表序号序号部门部门主要职能描述主要职能描述1工程技术部（环境管理部、安全生产监督管理部、技术管理）1）工程技术管理：施工图及变更管理实施、施工组织设计和专项施工方

14、案审核及管理实施；2）工程进度管理：工程施工总计划及分期进度计划编制、现场进度实时管理；3）工程安全管理：管理现场安全文明施工、重点危险源监控、重大安全专项施工方案监督落实实施、配合政府职能部门开展相关检查工作；4）工程质量管理：管理现场施工实体质量、施工实体重点部位质量专项检查、配合政府职能部门开展相关检查工作；5）工程成本管理：施工图现场实施管理、变更签证现场管理实施（尽可能减少现场无效签证）、竣工图及结算资料整理4/132序号序号部门部门主要职能描述主要职能描述2营销管理部1）销售策划方案的编制与执行；2）销售人员考核（自建团队情况）；3）负责售后（信息变更、退换房、延期等）部分管理；4

15、）执行落实总部及区域安排的其他事项3计划部（计划管理、信息管理部）1）编制项目专项计划，并报区域公司审批；2）制定并跟踪部门月度计划，组织召开项目计划分析会；3）执行地产公司或区域公司制定的计划，过程跟进并及时向区域公司反馈；4）负责完成上级单位要求的计划管理相关工作4综合办公室（党建工作，档案室，人力资源管理）党建工作，接待、会议管理，公文管理，秘书、印章管理，行政事务管理，档案管理，配合人力资源管理；人才队伍建设，员工关系管理，招聘管理5前期开发部组织开展项目开发报批报建工作，执行既定计划，确保取得各项证照6财务资金部1）财务管理：本级会计核算；本级财务报表编制及本级财务报表审核；配合各级

16、基础工作及合规性检查；预算管理，负责本级预算编制、预算执行、预算分析；具体实施财务信息化建设。2）资金管理：负责按计划付款；银行账户管理，负责本级银行账户的管理；负责项目现金流分析。3）税务管理：本级税务基础工作；税收政策的学习；本级税收筹划4）清欠管理：负责项目回款的统计分析，未回款的催收7物业管理部（客服中心）1）负责客户服务工作管理；2）负责物业管理工作；3）负责物业标准化建设；4）负责处理客户投诉管理工作5）协助总部品牌维护3企业治理结构企业治理结构图 3-1项目公司治理结构图总经理办公会项目总经理综合办公室工程技术部计划部营销部财务资金部前期开发部物业管理部5/132表 3-1企业治

17、理结构及职能序号序号企业治理结构名称企业治理结构名称主要职能主要职能备注备注1总经理办公会公司经理层对某一业务系统重要事项或其他事务的重要事项进行研究决策1）项目公司综合办公室承办；2）按总经理办公会要求进行记录4机构管理机构管理4.1机构设立机构设立根据项目拓展实际如在新开区域，开发新项目由分管区域公司新增设立项目公司进行管理，如在已开发区域新增项目，由法律事务部出具法律风险评估报告，由公司总经理办公会考虑是否需用老项目公司对新项目进行开发管理。4.2机构变更机构变更公司机构的变更根据实际情况进行处理。4.3机构解散和清算机构解散和清算项目公司已完成该项目开发，并在该区域不再进行后续开发则可

18、考虑注销该项目公司。6/132第二章计划管理第二章计划管理1术语定义术语定义（1）主项计划主项计划是由关键节点计划、一二级节点计划构成的指导项目开发的整体计划。（2）专项计划专项计划是指根据项目主项计划编制的更详细的工作计划，是各部门、各专业对主项计划的进一步分解，用来指导和控制相关部门月度、周等的工作。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1计划管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1计划制定与调整管理-2计划执行与监督管理-2.2审批权限审批权限表 2-2计划管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项

19、局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1计划制定与调整管理项目年度运营计划书编制与调整-总经理办公会-项目主项计划编制与调整-总经理办公会-项目专项计划编制与调整-总经理办公会-项目部门月度计划编制与调整-专题会-2计划执行与监督管理项目公司计划分析会-项目总经理3计划制定与调整管理计划制定与调整管理7/1323.1项目年度运营计划书编制与调整项目年度运营计划书编制与调整配合区域公司投资运营部编制项目年度运营计划书，包括不限于提供项目年度计划执行情况、签约及回款指标完成情况、下一年工程进度节点等。3.2项目主项计划编制与调整项目主项计划编制与调整配合区域公司投资运营部编制

20、项目主项计划，包括不限于提供项目开发报建节点计划、工程节点计划、营销节点计划等。3.3项目专项计划编制与调整项目专项计划编制与调整（1）管理流程标题项目公司相关部门项目公司计划部区域公司地产公司项目总经理项目专项计划编制与调整流程流程编号流程编号MS02.05-L020301项目公司相关部门/计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制项目专项计划12审核3审核4审批备案5执行项目专项计划6YYYN结束NN（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目专项计划项目主项计划确定后，区域公司相关部门或项目公司计划部结合项目实际情况

21、，编制项目专项计划，项目公司计划部将编制项目专项计划上报区域公司审批12 日内区域公司相关 部 门/项目公司计划部项目专项计划（初稿）（MS02.05-L020301）2审核对项目专项计划进行初审2 日内项目公司计划部-3审核审核项目专项计划；项目公司计划部将审核通过的项目专项计划报区域公司投资2 日内项目总经理-8/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件运营部4审批区域公司投资运营部对项目专项计划进行审核；由区域公司投资运营部组织召开区域公司专题会进行审核、区域公司总经理办公会进行审批3 日内区域公司-5备案区域公司投资运营部将项目专项

22、计划，报地产公司企划与运营部备案区域公司总经理办公 会 后 2日内地产公司企划与运营部-6执行项目专项计划经区域公司总经理办公会审批通过后，形成项目专项计划最终版，并按要求执行；过程及时总结项目专项计划实施情况持续进行项目公司相关 部 门/项目公司计划部-3.4项目部门月度计划编制与调整项目部门月度计划编制与调整（1）管理流程标题项目公司相关部门项目公司计划部项目总经理区域公司项目部门月度计划流程流程编号流程编号MS02.05-L020302项目公司计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始汇总2编制项目部门月度计划13审核4审批执行项目公司月度计划5YYNN结束（2）流程说明序号序号关键活动

23、关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件9/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目公司部门月度计划项目公司相关部门根据工作职责分工，编制部门月度计划，工作需包含本月本部门主责的主项计划、专项计划、高层交办、部门协办、会议决议及部门日常工作等相关事项与编制时间同步项目公司相关部门项目公司月度计划（MS02.05-L020302）2汇总汇总项目公司部门月度计划2 日内项目公司计划部-3审核对项目公司月度计划进行审核；项目公司计划部将项目公司月度计划上报区域公司综合办公室2 日内项目总经理-4审批区域公

24、司综合办公室汇总部门月度计划；区域公司投资运营部结合项目主项计划、专项计划、运营分析会等要求，配合初审部门月度计划；区域公司综合办公室组织召开区域公司月度运营分析会，由区域公司总经理主持审批月度计划1 日内区域公司-5执行月度计划经区域公司月度运营分析会审批通过后，形成项目公司月度计划最终版，并按要求执行；过程及时跟进部门月度计划实施情况持续进行项目公司相关部门-4计划执行与监督管理计划执行与监督管理4.1计划执行与反馈计划执行与反馈（1）工作说明地产公司战略规划 在地产公司发布后执行，公司年度经营计划书、项目运营计划书、项目年度运营计划书、项目主项计划、项目考核责任书在地产公司审批后执行，项

25、目专项计划在区域公司审批后执行。（2）管理流程10/132标题项目公司相关部门项目公司计划部区域公司地产公司计划执行与反馈流程流程编号流程编号MS02.05-L020401项目公司计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始计划执行1跟进并汇总2监控并汇总3核定执行情况4结束（3）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1计划执行地产公司战略规划、公司年度经营计划书、项目运营计划书、项目年度运营计划书、项目主项计划、项目专项计划、项目考核责任书发布实施或形成最终版后，项目公司相关部门应遵照地产公司、区域公司相关要求执行计划持续进行项目公司

26、相关部门/项目公司计划部-2跟进并汇总项目公司计划部跟进计划执行，并对执行过程中存在的问题进行汇总分析、提出建议并及时反馈至区域公司投资运营部持续进行项目公司计划部-3监控并汇总区域公司投资运营部汇总项目公司计划执行过程中问题和建议；区域公司投资运营部监控区域公司相关部门计划执行情况，并汇总区域公司相关部门在执行过程中存在的问题，进行分析、提出建议；将执行情况反馈至地产公司企划与运营部持续进行 区域公司-4核定执行情况对区域公司投资运营部反馈的计划情况进行核定，监控计划整体执行情况地产公司-11/1324.2项目公司计划分析会项目公司计划分析会（1）管理流程标题项目公司相关部门项目公司计划部项

27、目公司总经理项目公司综合办公室项目公司计划分析会流程流程编号流程编号MS02.05-L020402项目公司计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始发布通知1准备相关材料2组织召开会议4撰写会议纪要5汇总3跟进决议落实情况6结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发布通知项目公司计划部制定会议方案，包括会议时间、会议地点、参会人员、会议议程及会议要求等，按照会议方案拟定的参会人员发送通知-项目公司计划部-2准备相关材料项目公司相关部门根据会议方案要求准备相关材料收到通知7 日内项目公司相关部门-3汇总汇总项目公司相关部门提供的

28、相关资料，并对内容进行初审-项目公司计划部-5组织召开会议按会议方案组织召开会议-项目公司总经理-6撰写会议纪要撰写项目公司周或月度会会议纪要，并下发至参会人员开 会 后 3日内项目公司综合办公室-7跟进决议落实情况按会议纪要要求，跟进会议决议事项落实情况，并及时反馈给相关领导持续跟进项目公司综合办公室-5表单、模板表单、模板12/132表 5-1计划管理模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1项目专项计划模板MS02.05-M020301建议使用表 5-2计划管理制度对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间1中建地产广州

29、有限公司计划管理办法（试行）2019 年 1 月 4 日2中建地产广州有限公司城市公司、项目公司经营业绩考核管理办法（2019 年版）2019 年 1 月 12 日13/132第三章考核管理第三章考核管理1职责权限职责权限1.1管理职责管理职责表 1-1考核管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目总体目标考核管理2项目年度目标考核管理1.2审批权限审批权限表 1-2考核管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1考核管理项目总体目标考核管理局总经理-项目年度

30、目标考核管理-总经理办公会-2项目总体目标考核管理项目总体目标考核管理项目公司配合地产公司编制项目总体目标考核责任书，通过局审批后，严格按项目总体目标责任书执行，过程中实时对考核事项进行监控并及时收集考核相关证明材料，配合区域公司完成考核结果评定。3项目年度目标考核管理项目年度目标考核管理项目公司配合地产公司编制项目年度目标考核责任书，通过地产公司审批后，严格按项目年度目标责任书执行，过程中实时对考核事项进行监控并及时收集考核相关证明材料，配合区域公司完成考核结果评定。4项目班子及副职考核责任书项目班子及副职考核责任书依据项目总体目标考核责任书、项目年度目标考核责任书并结合项目实际管控要求编制

31、项目班子、副职年度目标考核责任书，过程中严格执行并收集考核相关证明材料，年终时对年度考核责任书规定的事项进行自评，报项目总经理审批，报区域公司投资发展部备案。14/1325部门年度考核责任书部门年度考核责任书依据项目总体目标考核责任书、项目年度目标考核责任书、项目班子及副职考核责任书中涉及到本部门工作项，结合部门年度重点事项编制部门年度考核责任书，过程中严格执行并收集考核相关证明材料，年终时对部门年度考核责任书规定的事项进行自评，报项目总经理审批，报区域公司投资发展部备案。员工年度目标考核与部门年度目标考核责任书相直接挂钩，年终时员工进行考核自评，项目部门负责人、项目分管领导进行核定，报项目总

32、经理审批。15/132第四章开发报建管理第四章开发报建管理1术语定义术语定义项目开发报建重大节点：自项目签订土地出让合同之后的项目开发报建的重大节点。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1开发报建管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目主要开发报建环节-2项目开发报建过程管理-2.2审批权限审批权限表 2-2开发报建管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1计划执行与监督管理项目公司计划分析会-项目总经理3项目主要开发报建环节项目主要开发

33、报建环节在项目全周期开发报建过程中，包含土地出让合同、建设用地规划许可证、建设用地批准书、不动产权证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、商品房预售许可证、建设工程规划竣工认可证、建设工程档案验收认可证、建筑工程竣工验收备案表、商品房交付备案使用证书主要的开发报建工作，但地区不同存在证件取得有可能不同，具体的以当地政府规定为准。4项目开发报建过程管理项目开发报建过程管理表 4-1项目开发报建过程管理序号序号工作项工作项节点性质节点性质政府对接部门政府对接部门取证时间取证时间1签订土地出让合同重大国土部门取得土地前16/132序号序号工作项工作项节点性质节点性质政府对接部门政府对接部门取证时

34、间取证时间2建设用地规划许可证一般性规划部门取得土地至项目开工前3建设用地批准书一般性国土部门取得土地至项目开工前4不动产权证一般性国土部门取得土地至项目开工前5总图审查一般性规划部门取得土地至项目开工前6单体审查一般性规划部门取得土地至项目开工前7建设工程规划许可证一般性规划部门取得土地至项目开工前8建筑工程施工许可证（副本）一般性住建部门取得土地至项目开工前9商品房预售许可证重大住建部门项目开工至开盘10联合测绘一般性规划部门项目竣工至项目交房11联合验收一般性国土部门、规划部门、住建部门项目竣工至项目交房12建设工程规划竣工认可证一般性规划部门项目竣工至项目交房13建筑工程施工许可证（正

35、）一般性住建部门项目竣工至项目交房14建设工程档案验收认可一般性住建部门项目竣工至项目交房15建筑工程竣工验收备案表重大住建部门项目竣工至项目交房16商品房交付备案使用证书重大住建部门项目竣工至项目交房17/132第五章商务管理第五章商务管理1术语定义术语定义（1）目标成本指公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，综合预期售价和目标利润等因素进行预先确定，最终通过努力所要实现的成本指标。它是成本执行过程中检查、控制、预警以及考核的主要依据。（2）动态成本指项目过程中通过前期设定的目标成本与合约规划来管控合同（非合同）的订立、变更、付款、结算，先策后控。并通过动态成本回顾来监控动态成本的实时数据

36、，做到提前预防纠正，避免成本超支事后爆发，以达到成本管控的目的。（3）合约规划指在项目的方案版目标成本设计阶段，对于项目全生命周期内可能发生的所有合同和金额所进行的策划预计，随着目标成本的制定过程渐进明晰，在项目目标成本基础上进行分解，合约规划金额中包含预估合同金额与预估合同暂定金额（指当前阶段因图纸或其他原因造成成本不明确且未来确定发生的成本），另将不可预见费放置对应科目余量中，不包含在合约规划内。（4）招标采购指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，根据招标内容选择适当的招标方式选择单位参加投标，然后按照公司规定的程序和标准一次性的从中择优选择合作对象，并与提出最优的投标方签订协议的

37、过程。（5）工程设计类变更指在合同执行过程中，根据合同的约定对施工程序、工程数量，质量要求及标准等做出的变更。（6）工程款支付指我司按照与承供商所签订合同约定和我司工程结算办法的规定，向承供商支付经审核后的工程款。18/132（7）工程结算指按照合同规定的内容全部完成，经验收合格，并符合合同要求，进行的最终工程款结算。（8）承供商指有一定生产能力、设计能力、技术装备、流动资金和材料供应能力，具有承包工程建设任务或设计任务的营业资格，在建筑和设计市场中能够按照业主的要求，提供不同形态的建筑产品和设计，并获得工程价款的建筑或设计业企业。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1成本管理的管

38、理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1工程变更管理-2工程款支付管理-3工程结算管理-4承供商管理-5工程变更管理-2.2审批权限审批权限表 2-2 商务管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1工程款支付管理工程进度产值管理-商管部-年度资金计划审批及月度工程款支付管理-总经办公会-2工程变更管理工程变更管理-总经办公会-3工程结算管理工程结算计划管理-总经理-工程结算管理-总经理-4承供商管理承供商评价管理-商管部-19/1323工程变更管理工程变更管理3

39、.1工程变更审批管理工程变更审批管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1变更需求区域公司、项目公司相关部门报送变更的相关资料（如工程管理部工程变更要求、设计管理部设计变更等）及时区域公司、项目公司相关部门-2审核区域公司工程管理部对变更必要性及变更做法审核工程变更流程发起区域公司工程管理部-标题区域/项目公司相关部门区域公司工程管理部区域公司总经理地产公司商务管理部区域公司商务管理部工程变更流程流程编号流程编号MS02.05-L050301区域公司商务管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始5审核6审批NY备案

40、8结束YYYNN变更需求12审核4审批YN7目标成本、合约规划调整N3审核20/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件后 7 日内3审核并判断是否在目标成本范围内区域公司商务管理部根据变更资料进行审核，并判断变更是否在目标成本范围内，如变更是在目标成本范围内，则成本不变，由区域公司总经理审批后报地产公司备案；如变更是在目标成本范围外，则需报区域公司总经理办公会审核工程变更流程发起后 10 日内区域公司商务管理部工程变更核价单、工程变更台账4审批对目标成本范围内变更进行审批3 日内区域公司总经理-5审核对目标成本范围外变更进行审核，并报地产

41、公司审批3 日内区域公司总经理-6审批地产公司对变更进行审批3 日内地产公司总经理-7目标成本、合约规划调整地产公司审批后，区域公司商务管理部发起目标成本、合约规划调整流程1 日内区域公司商务管理部-8备案由区域公司商务管理部将确定的目标成本上报地产公司商务管理部备案1 日内地产公司商务管理部-3.2工程变更完工确认管理工程变更完工确认管理（1）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1下发工程指令单根据变更审批意见，向承包单位下发工程变更指令单变更审批流程完成后 2 日内项目公司工程管理部工程变更指令单2工程完工确认对工程变更内容进行完

42、工确认，编制工程变更完工确认单，并报区域公司商务管理部审核单项工程完工后 7日内项目公司工程管理部工程变更完工确认单3审核区域公司商务管理部审核工程变更验收内容，对审批版与完工确认版变更有差异部分审核确认工程变更完工确认单提交后3 日内区域公司商务管理部-4登录变更台账 审核确认后录入工程变更台账审核通过后 1 日内区域公司商务管理部工程变更台账4工程产值报送及月度工程款支付管理工程产值报送及月度工程款支付管理（1）管理流程21/132标题项目公司区域公司商务管理部区域公司总经理办公会地产公司区域公司总经理区域公司财务资金部区域公司专题会工程产值报送及月度工程款支付管理流程流程编号流程编号MS

43、02.05-L050401区域公司商务管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制月度资金支付计划34判断、审核7审批5审核执行、编制支付申请89审批支付10结束YNNNYNYY工程进度产值报送1经审核编制工程进度审核表26审批YN（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1工程进度产值报送签署工程形象进度，并向区域公司商务管理部报送进度产值资料，区域公司商务管理部审核编制工程进度审核表每月 25 日前项目公司工程管理部工程形象进度单、工程进度产值月度送审报表2经审核编制工程进度审核表根据报送资料审核进度产值，编制工程进度审核表，并

44、用工程进度审核表编制月度资金支付计划次月 1 日前区域公司商务管理部工程进度审核表22/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3月度资金支付计划拟稿以各项目工程进度产值为依据，审核工程管理部与设计管理部提报的支付计划，结合财务资金部的付款情况以及年度资金计划编辑月度资金支付计划初稿。编制完成后召开区域公司专题会审批3 日区域公司商务管理部月度资金支付计划初稿4判断、审核召集相关部门（项目公司领导层、区域公司财务资金部、区域公司领导层）召开专题会审批月度资金支付计划。月度资金计划必须根据年度资金计划当月限额、合同付款方式以及以收定支三个原则

45、，进行审核：如月进度工程款符合以上三个原则，则由区域公司专题会审核后执行；如月进度工程款不符合以上三个原则，则需上报地产公司进行审核、审批2 日内区域公司商务管理部月度资金支付计划5审核符合原则，召集区域公司领导层、区域公司财务资金部召开题会进行审核，审核通过后由参会部门进行会签，上报区域公司总经理审批7 日内区域公司专题会-6审批对月度资金支付计划进行审批，并签署意见后由相关部门编制支付申请区域公司总经理月度资金支付计划7审批不符合原则，地产公司商务管理部按已审批确定的年度资金计划和已签订合同的付款方式两个原则进行审核；地产公司财务资金部按以收定支原则进行审核；审核后上报地产公司开专题会，审

46、核后下发区域公司商务管理部执行地产公司专题会月度资金支付计划8执行、编制支付申请按照审批后的月进度款进行工程款支付，并编制支付申请。上报区域公司财务资金部审批月度资金计划审批完成后 7日内项目公司/区域公司商务管理部工程款支付申请9审批对支付计划进行审批，审批后由项目公司财务资金部进行支付收到支付申请后 7区域公司财务资金部工程款支付申请23/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件日内10支付区域公司总经理审批后，区域公司财务资金部进行款项支付款项支付当月内完成区域公司财务资金部-5工程结算计划及结算审批管理工程结算计划及结算审批管理（1

47、）管理流程标题项目公司区域公司商务管理部区域公司总经理地产公司工程结算计划及结算审批管理流程流程编号流程编号MS02.05-L050501区域公司商务管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制结算计划表12审核N执行4Y收集结算资料，判断是否在结算计划内57审核Y判断是否在目标成本内89审批签订竣工结算造价协议清单1210审核N11审批YNNNYY备案、核查13结束Y3审批YN分析说明，修改结算计划6N（2）流程说明24/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制结算计划根据项目完成情况，编制工程结算计划表，并报区域公司商务管理部审

48、核工程完工10 个工作日内项目公司项目工程结算计划表2审核根据工程完工情况，对结算计划进行审核7 日内区域公司商务管理部3审批工程结算计划表由区域公司总经理审批后收到工程结算计划表 15 日内区域公司总经理4执行根据审批的结算计划，催办承包单位提交结算资料根据结算计划时间项目公司5收集结算资料，判断是否在结算计划内收集并报送结算资料，并判断该结算是否在计划内根据结算计划时间项目公司结算资料套表6分析说明，修改结算计划判定结算不在结算计划内，则须对该结算说明情况，修改结算计划，并发起报审流程收到结算后 3 日内项目公司分析说明书、工程结算计划表（修改）7审核根据结算资料审核结算，并判断结算是否在

49、目标成本内根据结算计划时间区域公司商务管理部初审、复审结算书、工程造价协议清单8判断是否在目标成本内审核结算后，判断结算是否在目标成本内，如在目标成本内则报区域公司总经理审核，如在目标成本外则报区域公司总经理审核后报地产公司审核根据结算计划时间区域公司商务管理部-9审批结算在目标成本内，由区域公司总经理进行审批根据结算计划时间区域公司总经理-10审核结算在目标成本外则报区域公司总经理审核后，需报地产公司审批根据结算计划时间区域公司总经理-11审批区域公司总经理审核后，报地产公司审核根据结算计划时间地产公司总经理-12签订竣工结算造价协议清单结算审批完成后，区域公司商务管理部主持与承包单位签订竣

50、工结算造价协议清单，并报地产公司备案、核查根据结算计划时间区域公司商务管理部竣工结算造价协议清单、工程结算台账13备案、核查签订竣工结算造价协议清单后报地产公司商务管理部备案、核查1 日内地产公司商务管理部-6承供商管理承供商管理6.1承供商进场、退场管理承供商进场、退场管理25/132（1）工作要求表 6-1承供商进场、退场管理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发送工作联系函项目公司工程技术部收到承供商签订合同或定标通知书，根据现场实际施工需要向承供商发送工作联系函，通知承供商进场-项目公司工程技术部-2提供相关资料承供商收到工作联系函