EPC工程总承包管理工作指引.pdf

1、 中建一局集团产品线技术专题集成中建一局集团产品线技术专题集成 EPC 工程总承包管理工作指引 EPC 工程总承包管理工作指引 二零一八年十二月二零一八年十二月 1 目 录 目 录 第一章 概述.1第一章 概述.1 1.1 EPC 工程总承包的概念与背景.1 1.2 EPC 工程总承包的特点.2 1.2.1 以设计为主导统筹安排工程建设.2 1.2.2 提高项目运作效率和效益.2 1.2.3 承包商与业主的责权明确.2 1.2.4 采用总价合同，投资成本得以保证.3 1.2.5 有利于缩短工程建设周期.3 1.2.6 EPC 工程总承包模式的交易成本较低.3 1.2.7 承包商管理工程的空间较

2、大.3 1.2.8 业主管理工程的权利受到一定限制.3 1.2.9 对承包商提出更高的要求.3 1.2.10 承包商的风险较高.4 1.3 FIDIC 合同条件下 EPC 工程总承包的特点.4 1.3.1 雇主不对承包商具体实施过程进行监控.4 1.3.2 雇主不对图纸进行详细审核.4 1.3.3 承包商风险大.4 1.3.4 采取固定总价合同.4 1.3.5 支付方式不同.4 1.4 国内 EPC 工程总承包模式及分类.4 1.4.1 总承包商负责全过程工程设计.4 1.4.2 与设计院的联合体模式.5 1.4.3 业主指定设计院模式.5 1.4.4 业主管控较深的设计管理模式.5 1.5

3、国家及地方工程总承包政策.5 1.5.1 国内总承包政策发展阶段.5 1.5.2 总承包政策发布情况.6 第二章 EPC 工程总承包管理职能与总体策划.8 第二章 EPC 工程总承包管理职能与总体策划.8 2 2.1 集团总部与子企业总部管理职能.8 2.1.1 集团总部的管理职能.8 2.1.2 工程设计院的管理职能.8 2.1.3 子企业总部的管理职能.8 2.2.项目的组织架构与管理职能.8 2.2.1 组织架构.8 2.2.2 管理职能.9 2.3 项目管理目标的确定.10 2.3.1 设计管理目标.10 2.3.2 采购管理目标.11 2.4 项目策划与实施计划.11 2.4.1 项

4、目策划.11 2.4.2 项目实施计划.14 第三章 项目报批报建流程及管理.15 第三章 项目报批报建流程及管理.15 3.1 工程建设项目建设程序与审批事项.15 3.1.1 工程建设前期阶段.15 3.1.2 工程建设准备阶段.15 3.1.3 工程建设实施阶段.15 3.1.4 工程专项验收和竣工验收阶段.15 3.2 EPC 工程总承包项目报批报建流程.17 3.3 需要业主配合的报批事项（见附件 3-3）.17 3.4 项目建设用地规划阶段报批报建.17 3.4.1 办理建设用地规划许可证的条件.17 3.4.2 办理建设用地规划许可证的材料（见附件 3-4-2）.18 3.4.3

5、 办理建设用地规划许可证流程（以地区为例见附件 3-4-3）.18 3.4.4 办理建设用地规划许可证的注意要点.18 3.5 项目建设规划设计阶段报批报建.18 3.5.1 建设工程规划许可证办理条件.18 3.5.2 办理建设工程规划许可证的材料（以北京市为例见附件 3-5-2）19 3.5.3 办理建设工程规划许可证流程（见附件 3-5-3）.19 3 3.5.4 办理建设工程规划许可证的注意要点.19 3.6 项目施工许可与施工阶段报批报建.20 3.6.1 办理建筑工程施工许可证的条件.20 3.6.2 办理建筑工程施工许可证的材料（以北京市为例见附件 3-6-2）20 3.6.3

6、办理建筑工程施工许可证流程（见附件 3-6-3）.20 3.6.4 办理建筑工程施工许可证的注意要点.20 3.7 预售许可阶段报批报建.21 3.7.1 预售许可证办理的条件.21 3.7.2 预售许可证办理的流程及所需材料（以地区为例见附件 3-7-2）22 3.7.3 预售许可证办理的注意要点.22 3.8 建设工程竣工验收阶段报批报建.23 3.8.1 工程竣工需办理手续（见附件 3-8-1）.23 3.8.2 建设工程竣工专项验收的办理.23 3.8.3 建设工程竣工验收备案和竣工档案归档（以济南市为例见附件3-8-3）.26 3.8.4 其它报建项目的注意事项（见附件 3-8-4）

7、.28 第四章 设计管理.29 第四章 设计管理.29 4.1 设计管理流程与策划.29 4.1.1 设计工作流程.29 4.1.2 设计分类.29 4.1.3 设计管理流程.29 4.1.4 设计与采购、施工、商务的融合.30 4.1.5 设计创效.31 4.2 方案和初步设计阶段.31 4.2.1 设计输入条件.31 4.2.2 设计关键技术管理.32 4.2.3 设计成果审查.33 4.2.4 设计成果报审管理.34 4.3 施工图设计阶段.34 4.3.1 设计输入条件.34 4 4.3.2 设计关键技术管理.35 4.3.3 施工图成果审查.35 4.3.4 施工图报审管理.36 4

8、.4 深化设计阶段.36 4.4.1 深化设计范围及流程.36 4.4.2 制定深化设计标准.38 4.4.3 深化设计成果的审查.39 4.4.4 深化设计成果的评估.40 4.5 设计接口管理.41 4.5.1 接口计划及清单.41 4.5.2 接口管理内容.41 4.5.3 接口管理确认.42 4.6 材料设备报审管理.42 4.6.1 样品报审范围.42 4.6.2 报审管理内容.43 4.6.3 样品报审管理流程.43 4.7 设计文件与信息管理.44 4.7.1 设计文件管理.44 4.7.2 BIM 设计管理.46 4.8 设计资源.48 4.8.1 设计资源的分类.48 4.8

9、.2 设计单位的选择.48 4.8.3 设计后评估.49 第五章 招采管理.50 第五章 招采管理.50 5.1 招采计划管理.50 5.1.1 前期准备.50 5.1.2 招采策划与前移.51 5.1.4 招采计划的管控.51 5.1.4 招采计划注意事项.53 5.2 合同管理.53 5 5.2.1 风险共担.53 5.2.2 合理划分界面.54 5.2.3 明确设计优化、方案优化及优化后的盈利划分.54 5.2.4 变更的处理.54 5.2.5 合同文本.54 5.3 供应商、专业分包、专业设备资源管理.54 第六章 风险管理.56 第六章 风险管理.56 6.1 EPC 工程总承包项目

10、的风险特征.56 6.1.1 风险环境复杂，涉及层面多.56 6.1.2 风险随阶段变化.56 6.1.3 设计阶段影响大.56 6.2 风险管理的识别.57 6.2.1 EPC 模式角色转变风险识别.57 6.2.2 EPC 模式设计阶段风险识别.57 6.2.3 EPC 模式采购阶段风险识别.57 6.2.4 EPC 模式其他风险识别.57 6.3 EPC 模式项目风险分析及防控措施.58 6.3.1 角色转变风险.58 6.3.2 设计管理风险.59 6.3.3 采购管理风险.60 6.3.4 其他风险.60 附件.62 附件.62 附件 1-4-1 近三年国家级工程总承包法律政策统计表

11、.62 附件 1-4-2 近三年省级工程总承包法律政策统计表.62 附件 1-4-3 近三年市级工程总承包法律政策统计表.64 附件 3-3 需要业主配合的报批事项.66 附件 3-4-2 办理建设用地规划许可证的材料.70 附件 3-4-3 办理建设用地规划许可证流程.71 附件 3-5-2 办理建设工程规划许可证的材料.72 附件 3-5-3建设工程规划许可证流程图.74 6 附件 3-6-2 办理建筑工程施工许可证的材料.75 附件 3-6-3 办理建筑工程施工许可证流程.77 附件 3-7-2 预售许可证办理的流程及所需材料.78 附件 3-8-1 工程竣工后需办理手续.79（1）城市

12、排水许可证核发（住房和城乡建设局）.79（2）建设工程消防验收（市公安局）.79（3）防雷装置竣工图（气象局）.80（4）建设项目环境保护设施竣工验收（环境保护局）.80（5）建设工程竣工档案验收（城建档案馆）.81（6）建设工程竣工规划核实市规划局（人防办）.81（7）管线工程竣工测绘成果备案市规划局（人防办）.81（8）防雷装置竣工图（气象局）.81（9）房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案（建管局）.82(10）房屋建筑和市政基础设施工程竣工验收备案(住房和城乡建设局)82（11）房屋所有权初始登记发证（住房和城乡建设局）.83 附件 3-8-3 济南市建设工程竣工验收备案和竣工档案归

13、档.83 附件 3-8-4 其它报建项目的注意事项.86 附件 4-1-1 设计工作流程.87 附件 4-8-1 设计资源.88 附件 4-8-2 设计单位考察报告.94 附件 4-8-3 设计单位评定一览表.95 附件 4-8-4 设计单位综合评价表.96 附件 4-8-5 设计考核表.97 附件 5-3 专业资源信息库.99 附件 6-1 风险因素分析表.100 附件 7 EPC 模式线技术支持团队名单.104 1 第一章 概述 第一章 概述 1.1 EPC 工程总承包的概念与背景 1.1 EPC 工程总承包的概念与背景 EPC（Engineering Procurement Constr

14、uction）工程总承包是工程建设领域的一种组织实施方式，也是工程建设的一种承发包方式。所谓工程总承包，就是承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。即按照合同要求，承包商对工程的设计阶段、采购阶段、施工阶段以及试运行阶段全过程实施管理，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件、达到竣工验收标准、符合合同要求的工程项目，并对工程的进度、质量、费用和安全的负全部责任。EPC 工程总承包以高速度、低成本地建造工程项目而成为建设工程领域广泛应用的总承包方式之一。EPC 工程总承包合同模式不同于施工总承包，通常情况下业主不提供施工图纸，只

15、是根据项目的内容和最终使用要求进行招标，总承包商中标签订合同后需要对项目的设计、采购和施工全面负责，项目通过试运行达到业主要求后才能被视为合格。如果调试阶段承包商仍然负主要责任，EPC 模式即为交钥匙模式。E、P、C 每个阶段包含的工作非常具体而全面；E 不仅包括具体的设计工作，而且还可能包括整个建设工程内容总体策划、工程实施的组织管理策划，甚至可能包括项目初期阶段设计方案的制定等工作；P 不仅指项目投入生产所需要的专业设备、生产设备以及材料的选择和采购，同时也包括分包商的采购；C 施工的核心内容是除了总承包商自身承建的工程施工组织外，还需要对各类专业分包商的设计、采购和施工等工作进行协调和进

16、度控制。完整意义上的 EPC 工程总承包就是把项目施工过程的设计、采购、施工和调试交付四个阶段融为一体，总承包商按照合同约定对项目的质量、工期、安全和造价等向业主全面负责。EPC 工程总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节约投资、缩短工期和提供质量的建设目标。从施工总承包向 EPC 总承包转变，不仅涉及工程设计公司和施工企业的经营战略变革，同时企业在日益剧烈市场竞争中保持优势的必然选择，是在日趋激烈 2 的同质化市场竞争中找寻的一条创新升级的发展道路，是大型施工企业主

17、营业务模式逐步升级的一条途径。承包商从施工管理向设计、采购和施工一体化管理转变，需要由劳动密集型向技术密集型转变，要求企业的组织结构和核心业务能力发生根本变化。近几年国家为深化建设项目组织实施方式改革，大力推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益。2016 年以来住建部先后发布“进一步推进工程总承包发展的若干意见”和“房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法”（征求意见稿）；2018 年 1 月 1 日起 建设项目工程总承包管理规范 正式实施；2018年 7 月住房城乡建设部办公厅关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函，同意在上海、深圳市开展工程总承包企业编制施

18、工图设计文件试点。不难看出，国家和行业政策导向逐步引导施工企业向工程总承包企业转型。EPC 工程总承包市场是一个高端市场，EPC 工程总承包管理对我们这样的大型建筑施工企业过去仅仅依靠项目成本管理和提高施工效率实现项目收益的传统模式提出了挑战，急需跟上时代的步伐，提升工程总承包的管理能力和水平。1.2 EPC 工程总承包的特点 1.2.1 以设计为主导统筹安排工程建设 1.2 EPC 工程总承包的特点 1.2.1 以设计为主导统筹安排工程建设 EPC 模式最突出的特点是以设计为主导统筹安排采购、施工，通过整体优化项目的实施方案，实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总

19、承包企业的项目管理和技术创新优势达到节约投资、缩短工期和提供质量的建设目标。1.2.2 提高项目运作效率和效益 1.2.2 提高项目运作效率和效益 在 EPC 总承包模式下，业主把工程的设计、采购、施工和试运行工作全部委托工程总承包商来负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、标准性的、目标的管理与控制。总承包商管理工程的空间较大，更能发挥其主观能动性，运用其管理经验，为业主服务。1.2.3 承包商与业主的责权明确 1.2.3 承包商与业主的责权明确 业主只与总承包商签订工程总承包合同，由承包商对项目设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，业主不再负责工程的组织协调，简化了合同的组织关 3 系。

20、1.2.4 采用总价合同，投资成本得以保证 1.2.4 采用总价合同，投资成本得以保证 EPC 总承包合同通常采用固定总价合同，承包商一般情况不能要求业主调整工程总价。EPC 总承包模式的目的就是合理地规避了业主的投资风险，使得投资金额控制在一个合理的范围内，实现项目投资收益的最大化。1.2.5 有利于缩短工程建设周期 1.2.5 有利于缩短工程建设周期 承包商提前介入工程的前期工作，具有在一个主体协调下实现项目目标的优越性，可以实现设计、采购、施工的深度交叉，可以大大缩短工期，为业主创造更大的效益。1.2.6 EPC 工程总承包模式的交易成本较低 1.2.6 EPC 工程总承包模式的交易成本

21、较低 EPC 总承包项目实施工程中，业主只是与承包商签订一个主要合同，大大减少了招标和合同谈判的数量，降低了交易成本。同时由于采用固定总价合同，一般情况下，工程变更、索赔、合同争端导致工程费用增加的机会也大大减少，工程整体交易成本降低。1.2.7 承包商管理工程的空间较大 1.2.7 承包商管理工程的空间较大 承包商可以最大限度地发挥设计的主导作用，业主只提出自己对工程原则性的功能上的要求，而非详细的设计。承包商可以综合协调建筑功能、结构安全、工期、成本等诸多因素，为业主提供最好服务的同时，增加自身的盈利水平。1.2.8 业主管理工程的权利受到一定限制 1.2.8 业主管理工程的权利受到一定限

22、制 EPC 工程总承包的特征就是赋予了承包商更多的管理工程责任，同其他工程承包模式相比，业主较少的参与工程的管理，在合同实施的过程中，承包商按照自己选择的方式进行设计、采购和施工，但是最终完成的工程必须满足业主在合同中规定的性能标准。业主对具体工作过程的控制是有限的，一般不干涉承包商的工作，但要对其工作进度、质量进行检查和控制。1.2.9 对承包商提出更高的要求 1.2.9 对承包商提出更高的要求 EPC 工程总承包模式下要求承包商不仅负责施工建造，还要对工程的使用功能、造型美观、结构安全等承担责任。这就要求承包商具有设计、采购、施工全功能的项目管理能力，拥有全过程的组织架构，在设计管理、招标

23、采购、施工建造、试车运行等方面拥有经验丰富、专业能力强、高效运作的管理团队。4 1.2.10 承包商的风险较高 1.2.10 承包商的风险较高 由于承包商成本范围包括设计，因而要承担设计风险。这种风险一旦发生，势必造成费用增加和工期延误。1.3 FIDIC 合同条件下 EPC 工程总承包的特点 1.3 FIDIC 合同条件下 EPC 工程总承包的特点 FIDIC 合同的全称是设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件，简称银皮书。具有以下特点：1.3.1 雇主不对承包商具体实施过程进行监控 1.3.1 雇主不对承包商具体实施过程进行监控 雇主采用 EPC 模式主要关注产品的功能，而非产品的生产

24、过程。雇主仅提供产品基于功能的原则和基础设计，而非详细的设计。雇主关注的是产品所能实现的功能，而非产品的具体构造。不聘请第三方咨询师对承包商工作进行监控，承包商开展下一步工作也不需要雇主批准。1.3.2 雇主不对图纸进行详细审核 1.3.2 雇主不对图纸进行详细审核 雇主不提供详细的图纸和规范，不对承包商的图纸进行详细审核。即使由顾主提供的技术参数和技术资料，承包商负责核查和解释，雇主对此类数据的准确性、充分性和完整性不负担任何责任。1.3.3 承包商风险大 1.3.3 承包商风险大 除合同中明确约定的由雇主承担的风险以外，其他全部属于承包商风险。包括工程达到合同预期的目的、国外各类设计规范不

25、熟悉、设计缺陷、不可预见的困难的风险。1.3.4 采取固定总价合同 1.3.4 采取固定总价合同 一律采用固定总价合同，雇主不提供清单，雇主不审核图纸，不审核工程量。1.3.5 支付方式不同 1.3.5 支付方式不同 付款无需提供支付证书，无需提供任何证明，付款按照合同约定的付款计划执行，一般按照进度节点或时间节点执行。1.4 国内 EPC 工程总承包模式及分类 1.4 国内 EPC 工程总承包模式及分类 为适应国内工程建设领域的管理模式和市场环境，国内工程总承包的模式同国际上通用的工程总承包模式相比有较大的不同，呈现模式多样化设计管理模式。1.4.1 总承包商负责全过程工程设计 1.4.1

26、总承包商负责全过程工程设计 这种模式也是EPC总承包的标准管理模式，业主只提出对工程的功能性要求，5 总包方在项目设计前期参与项目设计，并全权负责项目全过程设计。在这种模式下总承包商完全掌控设计主导权，项目管理空间较大，要求总承包商具有较强的工程设计能力。1.4.2 与设计院的联合体模式 1.4.2 与设计院的联合体模式 在这种模式下，总承包商与设计院组建联合体，由总承包商负责牵头，共同负责工程设计和工程建设。这种模式旨在通过积极整合社会资源，实现强强联合，提升竞争优势，扩大EPC项目市场占用率。总包方与设计院沟通相对容易，相对容易实现设计管理的意图。但缺点是双方通过联合体协议约定责权利，合同

27、的刚性约束不足，过程中易出现设计院拖延设计进度等现象。1.4.3 业主指定设计院模式 1.4.3 业主指定设计院模式 在这种模式下，业主指定设计院，总承包商负责全过程设计管理和设计优化。这种模式的优点是保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度，但是由于前期设计院的设计理念大体已经确定，思维趋于固化，造成工程实施中总承包商与设计单位的协调沟通和设计优化工作比较困难。1.4.4 业主管控较深的设计管理模式 1.4.4 业主管控较深的设计管理模式 在这种模式下，业主管控深度较深，业主对于设计管理不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，达到初步设计，甚至施工图的设计深度，总承包

28、商设计管理权限较小，主要负责深化设计。1.5 国家及地方工程总承包政策 1.5.1 国内总承包政策发展阶段 1.5 国家及地方工程总承包政策 1.5.1 国内总承包政策发展阶段 国内总承包模式的政策发展，大致可以分为几个阶段：（1）总承包模式起步阶段（1）总承包模式起步阶段 1984年，工程总承包纳入国务院颁发的关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定，化工行业开始采用这一模式，积累了相关经验。（2）明确总承包资质阶段：（2）明确总承包资质阶段：1992年工程总承包企业资质管理暂行规定（试行）第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，1997年的中华人民共和国建筑

29、法提倡对建筑工程进行总承包。6（3）培育总承包能力阶段：（3）培育总承包能力阶段：2003年关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业”“发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司”，“开展工程总承包业务”，“也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包”。（4）推动总承包市场阶段：（4）推动总承包市场阶段：2014年以来，住建部先后批准浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、陕西等省份开展工程总承包试点，2016年建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见，明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广

30、工程总承包制”，其中“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包模式”，2017年国务院关于促进建筑业持续健康发展的意见，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷出台文件，积极推进工程总承包模式。（5）完善总承包制度阶段：（5）完善总承包制度阶段：2017年发布国家标准建设项目工程总承包管理规范，对总承包相关的承发包管理、合同和结算、参建单位的责任和义务等方面作出了具体规定，随后又相继出台了针对总承包施工许可、工程造价等方面的政策法规。从发布的政策中，我们可以看到主管政府部门对工程总承包模式价值的认识在逐

31、步深入，推进的措施也越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，正成为推动工程总承包市场发展的主要力量。此外，装配式建筑的推广应用以及BIM等信息技术的快速发展也将对这一组织实施方式的变革起到促进作用，工程总承包将成为未来建筑企业竞相争夺的高端市场。1.5.2 总承包政策发布情况 1.5.2 总承包政策发布情况 截止2018年8月底，国家及地方发布的有关工程总承包的政策已达153项，2017年发布工程总承包政策为46项，2018年前8个月，发布的工程总承包有关政策达58项，两年共发布104项！2017、2018两年所发布的工程总承包政策，已经占到了1984年以来的34

32、年政策总数的67.9%，超2/3！国内（不含港澳台）的31个省、市、自治区中，已经有26个省级地方出台了有关工程总承包或者涉及工程总承包的地方规范性文件、指导文件（含征求意见 7 稿）等。这26省之中，既有通过出台推进建筑业改革发展实施意见或推进装配式建筑实施意见 等各类意见中的专项条款的形式对工程总承包加以规范的14个省份，包括：青海、陕西、云南、辽宁、宁夏、贵州、内蒙古、云南、北京、天津、辽宁、山东、山西、河南，占比44%；也有另行出台针对工程总承包的专项规范性文件的12个省份，包括：浙江、江西、贵州、福建、吉林、上海、四川、湖南、湖北、江苏、安徽、天津，占比56%。此外，深圳福田、广西贵

33、港、河北唐山、山东济南、广东中山等市级地方也都有地方文件出台。图 3.2.2-1 近三年省级工程总承包法律政策统计热点图 近三年国家级工程总承包法律政策统计表见附件1-4-1 近三年省级工程总承包法律政策统计表见附件1-4-2 近三年市级工程总承包法律政策统计表见附件1-4-3 8 第二章 EPC 工程总承包管理职能与总体策划 第二章 EPC 工程总承包管理职能与总体策划 2.1 集团总部与子企业总部管理职能 2.1.1 集团总部的管理职能 2.1 集团总部与子企业总部管理职能 2.1.1 集团总部的管理职能（1）建立 EPC 工程设计管理体系，服务、监督、评价、培训子企业设计管理工作，在工程

34、项目全寿命周期内为子企业和项目部提供设计支撑和协调工作。（2）建立和管理招采资源库，培训、指导子企业和项目部 EPC 工程的招标采购工作。（3）组织开展 EPC 工程的成本商务管理，收集、统计、分析 EPC 工程商务数据，EPC 工程的商务过程管控和业务培训。（4）建议各业务部门设置专岗人员对 EPC 工程进行专项管理。2.1.2 工程设计院的管理职能 2.1.2 工程设计院的管理职能 根据中建一局设计中心实体化运营方案（建一企字2017296 号）通知的相关规定，在集团公司及总部相关部门的管理下，为集团子企业提供更深入的设计技术管理与服务支持，并配合集团公司及子企业开展 EPC 项目投标和履

35、约。2.1.3 子企业总部的管理职能 2.1.3 子企业总部的管理职能 子企业在相关业务部门增设 EPC 工程管理职能，负责对接集团的对口管理部门，相关职责参照集团总部管理职能进行设置。如设计管理业务，子企业可由主控部门负责管理，主控部门可为技术管理部门或工程设计院或因业务需求单独设立的部门，主要负责在集团相关部门的管控与协调下，对接集团工程设计院，同时为 EPC 项目提供有力设计支持。建议子企业根据 EPC 工程管理需求，在相关业务部门设置专岗人员或成立独立管控部门，在公司 EPC 业务分管副总经理的领导下对 EPC 工程进行统一管理。2.2.项目的组织架构与管理职能 2.2.1 组织架构

36、2.2.项目的组织架构与管理职能 2.2.1 组织架构 EPC 工程总承包组织架构,增加设计部、计划管理部及相关职能，在原商务管理部、综合管理部下增设招采、成本、报批报建等相关职能，组织管理架构见下图：9 项目组织管理架构 2.2.2 管理职能 2.2.2 管理职能 EPC 工程项目组织管理架构增设设计管理部、成本控制部，增加了招标采购工程师和报批报建工程师岗位，新增管理职责如下：（1）EPC 项目经理职责 在传统项目经理的工作职责基础上增加以下工作内容：负责项目设计、采购、报批报建以及施工的统筹协调管理，制定与调整项目在设计管理、工程采购和报批报建等工作的阶段性目标和总体控制计划，负责监督、

37、检查、督促进出计划的实施。依据合同和公司要求制定项目各类工程采购招标，并分解分段指定负责人，定期检查各项指标的落实情况。（2）项目总工程师 在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求；在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系。设计经理的主要工作任务；1）根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入；2）在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务；3）组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作；4）根据项目经理、总工程师的要求执行和审查设计修改；5）根据项目实施进

38、度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件；6）组织技术人员对采购招标的技术标评审；10 7）会同商务经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费用控制方面的问题及时报告给项目总经理；8）协同安全总监，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查；9）组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题；10）组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告；（3）招标采购工程师 1）负责项目工程采购工作，独立完成所承担的工作，对采购的全过程进行有效的控制；2）按照图纸和技术要求准备

39、询价技术文件；3）搜集供应商报价并对报价的商务和技术部分进行检查，确认满足询价要求；4）参与供应商选择与谈判，并与潜在的供应商拟定采购合同；5）跟踪项目合同执行全过程和执行项目进度，与质量和物流部门协调与配合，确保项目顺利及时交货。（4）报批报建工程师 1）根据项目报建报批计划，向国土局、规划局、房产管理局、交易所等相关政府部门申报从征地手续到总确权个阶段的项目报批文件，办理各类证书、批文，以满足项目个阶段报批报建的需求；2）维护并发展同政府部门的公共关系，保持良好的工作关系，梳理企业品牌形象，确保所属项目各项工作的顺利开展；3）及时掌握并传达有关政策的调整或变动，并对政策变化对项目开发的影响

40、进行评估，提出建设性建议。2.3 项目管理目标的确定 2.3 项目管理目标的确定 EPC 工程总承包项目管理目标在常规总承包工程管理目标的基础上，增加设计管理目标、采购管理目标两项内容，具体如下：2.3.1 设计管理目标 2.3.1 设计管理目标（1）建立本项目的设计管理体系，按计划推进设计进程；（2）收集并维护项目设计标准与规范。制定规范化的深化设计接口管理制度及出图流程。定期组织分包召开设计协调会，完善设计工作提资清单及落实情况，形成会议成果并持续进行。定期考核分包深化设计工作计划落实情况，确保 11 深化设计质量；（3）总结深化设计接口管理知识库，将设计与采购、施工、调试、运营一体化考虑

41、，并将深化设计、图纸会审、施工部署等内容提前至设计阶段考虑，减少施工过程中的设计变更，杜绝出现设计不周或错误导致的返工等情况，不因设计影响采购和施工，确保设计成本和建造成本在测算范围内；（4）完成涵盖各阶段、各专业的 EPC 项目设计管理总结和论文。2.3.2 采购管理目标 2.3.2 采购管理目标（1）依托本工程专业分包和设备等采购，建立本工程类型的各种专业分包单位、设备采购的招标文件、评标规则、分包合同等示例文本；（2）确保各专业分包单位之间的合约接口清晰，避免因采购影响施工。2.4 项目策划与实施计划 2.4.1 项目策划 2.4 项目策划与实施计划 2.4.1 项目策划 EPC 工程项

42、目策划在项目管理实施手册项目策划要求的基础上，增加报批报建管理策划、设计管理策划、采购管理策划、进度管理策划、信息与沟通管理策划 序号序号 策划名称策划名称 策划点策划点 主要内容主要内容 1 报批报建管理策划 管理要求 1、设立报批报建管理岗；2、制定报批报建的实施计划，梳理报批报建程序、前置条件、工作时限等，理清工程相关方报批报建责任关系；3、要发挥相关方资源对报批报建的攴撑作用；4、强调特殊专业报批条件，如人防、抗震、消防等专业性强，贯穿工程始终的报建或验收工作，需在设计阶段就开始考虑。主要环节 1、临建施工复函；2、临水、临电报装；3、排水许可证办理；4、初步设计审批；5、人防审查；6

43、、消防审查；7、施工图设计审批；8、工程施工许可证办理；12 9、工程消防验收；10、工程验收备案。2 设计管理 策划 管理要求 1、建立体系及沟通机制：根据合同要求明确设计管控方式，权责界面及沟通机制，建立设计管理体系，编制设计管理实施策划方案、项目总体实施方案、项目设计进度计划等；2、专业分包前置：在项目启动阶段确定专业分包单位进场有偿配合进行设计工作开展；3、明确设计界面：争取设计主动权，与设计院就各阶段设计界面形成共识；4、限额设计管理：根据业主对工程品质需求，按照总分总原则分专业、分区域、分功能进行差异化限额设计管理；5、阶段管控要点：方案设计阶段重点优化方案，初步设计阶段制定交付标

44、准，明确品牌清单，施工图设计阶段进行提资与接口管理，减少错漏碰缺；6、开展设计创优策划：强调设计与招采、成本、施工、功能等相关业务的深度融合，开展设计优化策划工作。项目定义 文件制定 1、项目定义文件组成，包括可研报告、合同文件、设计任务书、交付标准、技术规格等；2、项目交付标准制定，包括三部分整体系统交付标准、功能区交付标准、材料设备品牌交付标准。强调交付标准对全需求集成思路的响应，且即满足业主需求又满足自身施工便利、成本可控、品质优良的需求。各阶段 设计管理 要点 1、方案设计阶段：注重各方需求融合，通过招采前置、专业设计咨询，专业分包专业能力，完成方案优化；2、初步设计阶段：注重限额设计

45、，通过对标同类建筑制定合理的项目交付标准，同时充分考虑工程的安全可建造性、成本可控、产品品质；3、施工图设计阶段：注重设计成果质量，通过提资与接口管理，减少错漏碰缺问题，打造精准图纸。设计与 1、设计与品质融合开展优化点策划；13 其他业务 间融合 2、设计与招采、成本融合开展优化点策划；3、设计与建造融合开展优化点策划，包括安全可建造性优化、施工措施优化、永临结合等；4、设计与功能（含运维）融合开展优化点策划。设计 进度管理 根据合同设计节点及求业主计划编制要求，细化设计管控节点，明确节点责任单位，制定设计进度计划。设计 基础业务 管理要点 编制制度与流程管理、进度管理标准维护管理、提资与接

46、口管理、设计评审管理、设计文件管理、分包招标技术文件管理、材料设备报审管理工作计划。3 采购管理 策划 招采计划 与招标 1、详细分析合同文件，根据合同文件、投标清单和报价，制定项目采购管理思路，采购框架初步拟定、招标方式、计价方式拟定，分析筛选采购对应的分包分供商资源库；2、总包分供商招采计划：根据项目节点要求，编制分包商的招采计划；3、分包分供商招采计划：组织分包商根据节点计划编制资源组织计划；4、明确招标方式：公开招标、定向招标等。4 进度管理 策划 目标与过程控制 1、成立计划管理部，配置专职的计划管理工程师；2、制定项目进度管理实施计划，包含目标、编制规则、监控、偏差分析与纠偏、相关

47、方进度管理评价等内容；3、建立全过程全专业进度计划集成与批准机制，全过程包括报批报建、设计、采购、施工、调试、移交；全专业包括各专业 EPC 进度计划和匹配资源需求计划；4、建立进度计划监控与调整机制，进度分析、延误预警、工期调整原则；5、明确设计任务节点目标，如完成初步设计并报审、交付标准编制、施工图设计报审等；明确概预算节点目标，如完成初步设计概预文件并报审、施工图预算并报审等；明确报批报建节点目标,如临时施工复函、建设工程规划许可证、施工许可证等。5 信息与 明确 1、政府部门：质安监站、建设与交通局、水务局、供电 14 沟通管理 策划 各方的 对接对象 局、农林局、环保局、公安局、城管

48、等；2、设计院：设计院领导、设计单位设计主管、各专业设计人员等；3、其他相关方：设计咨询/顾问、造价咨询、审图单位、检验试验单位等。明确我方对接层级配合部门和负责人 策划沟通的频次协调事项和目标 2.2.4 4.2.2 项目实施计划项目实施计划 在项目管理实施手册项目实施计划要求的基础上，结合 EPC 工程增加的项目策划内容，由项目部具体编制相关实施计划内容，分解目标、制定和落实任务清单并组织实施，项目实施计划书按照项目管理实施手册范本内容执行。15 第三章第三章 项目报批报建流程及管理项目报批报建流程及管理 3.13.1 工程建设项目建设程序与审批事项工程建设项目建设程序与审批事项 工程项目

49、建设程序主要包括：工程建设前期阶段、工程建设准备阶段、工程建设实施阶段、工程专项验收和竣工验收阶段。3.1.1 3.1.1 工程建设前期阶段工程建设前期阶段 工程建设的前期阶段主要指的是在工程建设的初期，建设单位形成投资意向，通过对投资机会等的研究和决定，形成书面文件，进而上报形成立项的过程。主要包括编制项目建议书、可行性研究报告、选址意见书、环境影响评价、地震安全性评价等内容。项目建议书是项目建设最初阶段的工作，其主要作用是为了推荐建设项目，以便在一个确定的地区或部门内，以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目。项目建议书的主要作用是为了推荐一个拟进行建设的项目的初步说明，论述它建设的必要性

50、、条件的可行性和获得的可能性。可行性研究报告是指在项目决策前，通过对项目有关的工程、技术、经济等各方面条件和情况进行调查、研究、分析，对各种可能的建设方案和技术方案进行比较论证，并对项目建成后的经济效益进行预测和评价的一种科学分析方法，其目的是回答项目是否必要建设，是否能建设和如何进行建设的问题，其结论为最终决策提供依据。3.1.2 3.1.2 工程建设准备阶段工程建设准备阶段 工程建设准备阶段包括为勘察、设计、施工创造条件所做的建设现场、建设队伍、建设设备等方面的准备工作。具体包括委托规划、设计，获取土地使用权，拆迁、安置，工程发包与承包等。3.1.3 3.1.3 工程建设实施阶段工程建设实