知名企业施工管理手册实施细则.pdf

1、 中建五局运营管控标准化丛书 施工管理手册实施细则 施工管理手册实施细则（2016 版）发放编号：发放编号：持 有 人：持 有 人：前 言前 言 为进一步落实和执行好总公司 项目管理手册 及局 施工管理手册，为工程线条人员“上岗前学职责，工作前学标准，决策前找依据”提供范本，推进施工管理工作标准化，特编制施工管理手册实施细则。原则是将总公司、局、公司、分公司、项目部管理拉通，将总公司 项目管理手册及局施工管理手册融会贯通于本细则。细则不再重复总公司、局的管理流程，若工作流程涉及总公司与局层面，则参照总公司 项目管理手册及局施工管理手册执行。本细则包含了局和公司现有的施工管理制度、工作流程、规章

2、和条款，共分为十个章节，分别为总则、项目策划、项目部实施计划、工期管理、分包商管理、收尾管理、工程投诉管理、项目督导及考核评价、项目综合考评及其他相关表格。为项目策划、过程实施、实体移交、维修等的全过程提供管理支撑。目 录 第一章 总则1 目 录 第一章 总则1 1 适用范围1 2 管控流程1 3 组织体系2 4 职能分配6 第二章第二章 项目策划11 项目策划11 1 总则11 2 项目策划书编审11 3 项目策划书实施12 4 考核与奖惩13 第三章 项目部实施计划15 第三章 项目部实施计划15 1 总则15 2 项目部实施计划书的编制16 3 项目部实施计划书的审批18 4 项目部实施

3、计划书实施管理19 5 考核与奖惩20 6 附件20 第四章 工期管理31 第四章 工期管理31 1 总则31 2 项目开工管理31 3 施工进度管理37 4 附件51 第五章 分包商管理63 第五章 分包商管理63 1 术语定义63 2 管控流程65 3 管理体系66 4 分包商需求计划69 5 分包商的引进70 6 分包商的考察72 7 分包商的使用管理74 8 分包商教育培训管理79 9 退场管理81 10 分包商的考核评价83 11 附件：管理表单89 第六章 收尾管理127 第六章 收尾管理127 1 总则127 2 管控流程127 3 收尾工作计划128 4 工程清理128 5 工

4、程移交129 6 工程资料归档及移交130 7 项目部资产及剩余物料处置130 8 工程保修130 9 项目部管理总结及项目部撤离141 10 记录141 第七章 工程投诉管理143 第七章 工程投诉管理143 1 工作程序143 2 处理原则144 3 信息接收144 4 时间要求144 5 现场处置144 6 整改回复145 7 持续改进145 8 记录146 第八章 项目督导及考核评价147 第八章 项目督导及考核评价147 1 项目督导147 2 考核评价160 3 记录162 第九章 项目综合考评163 第九章 项目综合考评163 1 总则163 2 检查考核的组织163 3 检查考

5、核项目的确定164 4 检查考核的时间安排164 5 检查考核的过程164 6 检查分类及评分方法165 7 奖励与处罚167 8 本办法相关附表168 第十章 其他相关表格169 第十章 其他相关表格169 6【总则】第一章 总则 1 适用范围 第一章 总则 1 适用范围 本细则适用于项目策划、过程实施、实体移交、维修等的全过程管理。2 2 管控流程管控流程 施工作业面管理 施工准备 资源组织 编制控制性进度计划 制订收尾工作计划 编制项目部实施计划 编制项目工期计划 开工报告 生产协调 编制作业性进度计划 现场清理 工程移交 每日情况报告 工程投诉处理 制订回访计划 工程回访 工程维修 项

6、目策划 项目部撤离 13 组织体系 3.1 组织机构 3 组织体系 3.1 组织机构 公司施工管理接受局的领导，其组织机构由公司、二级机构、项目部三级构成，其中：公司设置分管领导和生产管理部门；二级机构设置分管领导和生产管理部门，项目部设置分管副职和专业（责任）工程师，根据项目规模设置生产管理部门，并应将管理延伸到分包单位和作业班组。公司部门生产主管 二级机构部门生产主管 专业（责任）工程师 公司其他领导 公司其他部门 项目经理 二级机构其他部门 二级机构总经理 公司法定代表人 公司分管领导 公司生产管理部门 二级机构分管领导 二级机构生产管理部门 项目分管副职 分包单位（班组）局生产管理层

7、2?总则?3.2 责任制 3.2 责任制 3.2.1 各层级责任分解 3.2.1.1 公司分管领导负责全公司所有项目的工程进度管理。公司生产管理部门具体负责管理和监控，并根据实际情况，提出预警和建议并下达至二级机构。公司生产管理部门作为项目履约的牵头部门，其他部门为协同部门。3.2.1.2 二级机构分管领导负责二级机构所有项目的工程进度管理和协调工作。二级机构生产管理部门具体负责管理和监控，并向公司生产管理部门上报报表、执行其下达的指令。二级机构工程部作为所辖项目履约的牵头部门，其他部门为协同部门。3.2.1.3 项目部应对工期目标进行分解，制定项目各部门和管理人员的工期责任和目标，将工期目标

8、分解到每个分包方、每个专业、每个作业班组，并对部门、管理人员、分包单位、施工班组下达工期管理目标责任。3.2.1.4 项目部分管副职和生产管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。3.2.1.5 项目部应合理划分现场作业面或工区，将管理责任落实到相关专业（责任）工程师，并建立起现场交叉作业及施工运输分配等方面的协调管理机制。3.2.2 工作指标确定及考核 3.2.2.1 公司通过下达年度量化指标（见公司总部部门年度量化指标汇总表），对生产管理部门及各岗位的工作指标进行规定，每半年对部门及部门岗位人员的指标完成情况进行一次考核。3.2.2.2 公司

9、通过下达二级机构年度主要预算指标，对分管领导的工作指标进行规定，每年进行一次考核。二级机构参照公司总部部门34年度量化指标汇总表，对生产管理部门及各岗位工作指标进行明确，每半年考核一次。3.2.2.3 公司通过下达 项目部责任书，对项目部的工作指标进行规定，明确工期管理责任及配套奖罚措施，并按照约定节点对项目指标完成情况进行考核。3.2.2.4 二级机构依据项目部责任书，结合项目的实施情况，于年度首月与项目签订 项目工程管理指标责任状，并按照季度考核。3.3 项目策划 3.3 项目策划 项目策划书包括“投标（议标）阶段项目策划书”和“开工前项目策划书”3.3.1 “投标（议标）阶段项目策划书”

10、由市场部门组织编审。3.3.2 “开工前项目策划书”（以下简称项目策划书）的编审，由二级机构工程部牵头，在接到项目中标通知后三天内且在进场前完成；审批完成的“开工前项目策划书”作为项目部责任书及项目部实施计划书编制的依据。3.4 项目部实施计划 3.4 项目部实施计划 3.4.1 工程开工前，项目部以项目策划书、项目部责任书为依 据，对项目进行实施策划，编制项目部实施计划书，包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划。3.4.2 项目经理组织项目部相关部门和人员按照 项目实施策划书编制 指南的相关规定进行现场策划、施工策划的编制。商务策划和 资金策划由公司相应部门负责。3.4.3 现场策划与

11、施工策划采用会议形式进行评审，由二级机构工程部 牵头组织，分二级机构、公司两个层级进行，经修改完善后，报 公司或局批准。条件具备的项目，现场策划与施工策划可同时评?总则?审。3.5 过程管控 3.5 过程管控 二级机构和项目部按本手册规定的实施细则，对工期进行管理，执行局、公司下达的各项工作指令，并对公司部门的管理工作提出改进建议。3.6 检查评价 3.6 检查评价 3.6.1 局每半年组织一次重点工程检查，对公司的生产分管领导和生产管理部门的绩效进行考核、评价，并抽查一部分工程进行检查和评价，重点对公司及项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。3.6.2 公司每半年组织一次项

12、目综合考评，抽查一部分工程进行检查和评价，被检项目与局重点工程检查不重复，重点核查管理体系运行情况，并评价。3.6.3 二级机构每季度组织一次项目综合考评，对各项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。3.6.4 项目每月进行一次项目综合检查，针对项目的工期、质量、安全和环保管理情况进行自我检查和评价，并对项目的分包方、劳务队伍的工作质量进行考核和评价。3.7 信息化管理 3.7 信息化管理 3.7.1 管理报表分项目部、二级机构、公司三个层级，通过综合办公系统，经规定流程上传。3.7.2 管理报表工作，由公司生产副总领导，实行“分层负责、逐级填报、对口管理、严格奖罚”。3.7.

13、3 公司生产管理部门为公司层级的主管部门，并设置内业管理员，每半年编制报表清单，下发二级机构，清单需明确报表名称、填5报格式、填报部门、审核部门、上报时间等，二级机构及项目遵照执行，实行归口管理。3.7.4 二级机构管理报表的填报工作由二级机构生产副总领导。二级机构工程部为主管部门，负责对项目管理报表填报情况监督、检查。3.7.5 项目管理报表的填报工作由项目经理组织，对项目管理报表内容的准确性和时效性负责。3.7.6 项目及二级机构信息化实施情况、各类报表上报的及时性、真实性状况，均列入二级机构生产副总的年度考核指标，公司生产管理部门每季度通报。4 职能分配 4.1 企业层级应承担的项目管理

14、职能 4 职能分配 4.1 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号 工作 职能 必要工作事项 时间期限 责任部门 1 启动 项目启动 企业决定投标后 市场营销部门 建立“项目全过程动态管理表”项目启动后 市场营销部门 项目全过程动态管理 项目启动后 各相关部门 项目授权申请 项目启动后 市场营销部门 投标（议标）阶段项目策划 项目启动后 市场营销部门 2 投标 项目情况调查 投标前 市场营销部门 项目风险分析 投标前 投标管理部门 项目成本测算 投标前 投标管理部门 项目资金保障分析 投标前 投标管理部门 投标总结 投标后 投标管理部门 3 组织 开工前项目策划 项目中标后

15、项目管理部门 组建项目部 项目中标后 项目管理部门 项目部人员配备 项目中标后 人力资源部门 项目部责任书 项目部建立后 商务管理部门 项目部实施计划 项目部建立后 项目管理部门 项目经理月度报告 项目实施过程中 项目管理部门 项目部党群组织 项目部建立后 党群管理部门 4 合同 合同评审 中标后 合同管理部门 6?总则?合同谈判及签订 中标后 合同管理部门 合同交底及责任分解 合同签订后 合同管理部门 合同履行 合同履行过程中 各相关部门 签证索赔 合同履行过程中 商务管理部门 项目商务月度报告 合同履行过程中 商务管理部门 5 服务 项目物资（设备）、分包采购，施工设备采购及租赁 按工程进

16、度要求 采购管理部门 项目物资（设备）、施工设备调配，分包协调 按工程进度要求 相关部门 项目资金调配、现金流分析 全过程 资金管理部门 项目财务、税务支持 全过程 财务管理部门 项目技术标准、方案论证及交底 开工前、过程中 技术管理部门 项目部实施计划审批、优秀项目管理成果推广 开工前、过程中 相关部门 临建标准化 开工前 项目管理部门 项目后勤保障与服务 开工前、过程中 相关部门 项目法律事务支持 全过程 法务部门 项目信息化建设 全过程 信息化管理部门 应急响应支持 过程中 相关部门 项目相关方关系维护 全过程 各部门 6 控制 质量、安全、环保、工期、成本目标控制 配合工程进度 相关部

17、门 质量、安全、环保、工期、成本、资金预警 配合工程进度 相关部门 合同履行及签证索赔控制 全过程 相关部门 项目部三个基本报告的控制 全过程 指定部门 项目管理数据库 全过程 相关部门 项目管理信息系统应用 全过程 相关部门 7 监督 日常检查与考核 全过程 相关部门 项目管理评价 季度或按阶段 各相关部门 项目部管理成果认定及最终考核 工程竣工交付后 项目管理委员会或指定部门 项目审计与监察 过程中及完工后 审计监察部门 8 保修及回访 工程保修 保修期内 项目管理部门 工程回访 工程移交后 项目管理部门 技术支持 工程设计使用年限内 技术管理部门 74.2 项目部应承担的管理职能 4.2

18、 项目部应承担的管理职能 （包括但不限于以下工作）序号 工作职能 必要工作事项 时间期限 负责人员 1 启动、策划及责任 项目启动令、项目策划书及项目部责任书 工程开工前 项目经理 2 组织管理 制定组织机构方案 工程开工前 项目经理 确定项目人员岗位职责 人员到岗前 项目经理 制定项目部实施计划 工程开工前 项目经理 项目经理月度报告 次月 5 日前 项目经理 3 合同管理 合同责任分解 工程开工前 商务经理 合同履约 全过程 项目经理 过程结算 按合同约定 商务经理 履约资料管理 全过程 合约工程师 签证索赔 全过程 商务经理 项目商务月度报告 次月 5 日前 商务经理 4 资金管理 编制

19、工程收（付）款计划并动态管理 全过程 商务经理 工程进度报量及收款申请确权 按合同约定 商务经理 项目工程款回收 按合同规定 项目经理 分包分供款项支付 按合同规定 商务经理 项目现金流量分析及动态管理 每月 商务经理 项目部印鉴管理 全过程 项目经理 5 设计管理 项目设计实施与控制 按设计计划规定 部门负责人 设计输入、输出及控制 按设计计划规定 部门负责人 6 技术管理 技术标准、规范配置 工程开工前及过程中 内业技术工程师 图纸预审及会审 按建设方要求 总工程师 施工组织设计及施工方案 工程开工前及过程中 总工程师 技术交底 根据工程进度 各相关人员 技术复核 工程开工前 各相关人员

20、工程变更（设计变更及技术核定）根据工程进度 各相关人员 8?总则?房间手册 二次结构施工阶段前 总工程师 工程技术资料 按工程进度 资料员 计量器具 全过程 内业技术工程师 新技术开发与应用 工程开工前及过程中 总工程师 7 物资及设备管理 分供商过程考评 每月 部门负责人 物资及设备需用计划 工程开工前 部门负责人 物资进场验收及使用管理 物资进场时及使用过程中 采购、材料工程师 施工设备管理 设备进场时及使用过程中 设备工程师 分供商结算 过程中 商务经理 8 分包管理 工程分包计划 工程开工前 商务经理 分包商进、退场及过程管理 全过程 部门负责人 分包结算 按分包合同 商务经理 劳务人

21、员管理 项目实施全过程 劳务管理工程师 9 工期管理 项目工期管理计划 项目开工前 生产经理 开工准备 工程开工前 项目经理 项目工期控制及预警 项目实施全过程 生产经理 项目每日情况报告 每一个工作日 生产经理 施工影像管理 按工程施工进度 资料员 10 成本管理 计划成本测算 开工前及每季度 商务经理 成本核算 过程中 成本工程师 成本分析 每月 商务经理 成本控制 项目实施全过程 商务经理 成本还原 项目竣工结算后 相关人员 11 质量管理 检验与试验 项目实施全过程 质量工程师 质量控制 项目实施全过程 质量总监 质量验收 项目实施全过程 部门负责人 质量改进 项目实施全过程 质量总监

22、 12 安全与职业健康管理 健全安全与职业健康责任制 开工前 项目经理 项目安全与职业健康管理计划与实施 开工前及过程中 安全总监 过程安全管理 项目实施全过程 项目经理 96【总则】安全应急管理 项目实施全过程 安全总监 安全事故报告与处置 安全事故发生时 项目经理 消防管理 项目实施全过程 安全工程师 13 环境管理 明确项目环境管理工作责任 开工前 项目经理 项目环境管理计划与实施 开工前及过程中 项目经理 日常环境管理 项目实施全过程 环保工程师 环境应急管理 项目实施全过程 项目经理 环境事故报告与处置 安全事故发生时 项目经理 14 收尾管理 项目收尾工作计划 工程竣工前 项目经理

23、 工程清理 工程竣工前 生产经理 工程竣工验收及移交 按合同规定 项目经理 工程资料归档及移交 工程交付后 项目经理 项目部资产及剩余物料处置 工程交付前、后 项目经理 工程竣工结算 工程交付后 项目经理 项目部管理总结 工程交付后 项目经理 保修服务 合同保修期 项目经理 15 信息与沟通管理 项目部信息识别 工程开工前 项目经理 项目部信息管理计划与实施 项目实施全过程 信息管理工程师 项目部沟通管理计划与实施 项目实施全过程 信息管理工程师 相关方关系维护 项目实施全过程 项目经理 16 综合事务 管理 项目部综合事务管理计划 项目开工前 综合办公室主任 项目印章管理 项目实施全过程 综

24、合办公室主任 项目综合事务日常管理 项目实施全过程 综合管理员 项目法律事务管理 项目实施全过程 项目法律顾问 项目重大活动管理 重大活动开始前 综合办公室主任 项目安保工作 项目实施全过程 综合管理员 企业品牌维护 项目实施全过程 综合办公室主任 17 管理评价 项目管理评价 过程中 项目经理 项目部管理成果认定申请 满足管理成果认定条件时 项目经理 106【项目策划】第二章 项目策划 1 总则 第二章 项目策划 1 总则 1.1 项目策划书是企业和项目部执行的纲领性文件，是项目部责任书 及 项目部实施计划书 编制的依据，应具有指导性。1.2 项目策划书的主要内容应包括：项目战略定位、成本分

25、析，质量、安全、环保、工期、成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。1.3 对于“三边（边勘测，边设计，边施工）工程”或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续的同时，进行项目策划书的编审。1.4 本细则规定了 项目策划书 的编制、评审、检查等一系列要求，二级机构、项目部应严格遵照执行。1.5 项目策划书的编制和执行情况纳入企业评价考核体系，通过项目综合考评、二级机构管理考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本规定的执行情况进行检查。1.6 项目策划书包括“投标（议标）阶段项目策划书”和“开工前 项目策划书”。其中“投标（议标）阶段 项目

26、策划书”由市场营销部门负责，见营销实施细则。本章所述 项目策划书是指“开工前项目策划书”。2 策划编制交底会 2 策划编制交底会 2.1 召开时间：接到中标通知后两天内，由二级机构营销副总或项目营销经理组织策划编制交底会。2.2 参会人员：生产副总、总工程师、总经济师、总会计师、机电副总、安全总监及相关部门等。112.3 会议内容 2.3 会议内容 2.3.1 由营销副总或项目营销经理对项目营销情况说明。2.3.2 由商务合约部门、技术部门对项目进行投标文件重点说明。2.3.3 确定项目组织架构及管理团队、主要管理目标、工期控制节点、主要分供资源（劳务、分包、材料、设备）、主要施工方案选择等工

27、作事项。2.3.4 确定项目策划任务表编制完成时间。3 项目策划书编审 3 项目策划书编审 3.1 项目策划书的编审，由二级机构工程部牵头，在接到项目中标通知后三天内且在进场前完成；各责任部门或责任人按照任务表要求，对主要的策划措施提供相应说明，作为策划书编制的依据。3.2 项目策划书应依据项目的战略定位，针对客户对供应商及项目履约的考核评价关注点，以及工期、质量、安全、文明施工管理等方面的具体要求编制。3.3 项目策划书的编制内容及格式要求详见局发项目策划书编制指引。3.4 总承包合同内区域公司自行组织施工的机电（钢构、装配式建筑）工程，其策划内容分别纳入总包的策划书中。3.5 安装分公司、

28、钢构事业部、中建科技施工的内部专业分包工程，单独编制项目策划书，但现场平面布置（含垂直运输）、临建布置的内容由项目机电部（或者钢构部、装配式建筑部）协助总包方纳入相应策划书中。3.6 安装分公司、钢构事业部、中建科技独立对外承接的工程，参照本规定编制项目策划书。12?项目策划?4 项目策划书实施管理 4 项目策划书实施管理 4.1 经审批的 项目策划书，是指导项目过程实施的纲领性文件，项目部应严格按照策划书的要求进行项目部实施计划书的编制，严禁随意修改策划书制定的施工部署和要求。对于确属实际情况发生重大变化或者优化，需要进行局部修改的，项目部在实施前，通过项目部实施计划书报批或者单项补充报批的

29、形式进行，并存档备查。4.2 对于不按本规定要求进行项目策划的项目，按照公司奖惩实施细则予以处罚。4.3 二级机构在日常检查中，督导项目部严格按照施工策划实施，防止策划和实际操作“两张皮”现象的出现。4.4 公司在日常检查和综合考评时，把策划书的编制及实施纳入检查内容。136【项目部实施计划】第三章 项目部实施计划 1 总则 第三章 项目部实施计划 1 总则 1.1 项目部实施计划书 作为项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风险防控等实施的计划性文件，项目经理应在项目策划书的框架下，满足合同要求，依据项目部责任书，在工程开工前，组织制订完成，经企业批准后实施。1.2 项目部实施计划书包

30、含现场策划、施工策划、商务策划、资金策划四部分，应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要求；是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。1.3 所有新建项目必须依据项目部实施计划书编制指引编制项目部实施计划书。1.4 项目实施过程中，项目部应严格按照 项目部实施计划书 执行，协调和优化资源配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉政建设。1.5 项目部应对项目部实施计划书及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。有重大调整时，须报企业审批。1.6 项目后续工作计划在项目主体与装饰的工作转序前编制，作为装饰阶段和收尾阶段项目部实施计划书的补

31、充，是项目总承包管理计划的组成部分。1.7 本细则规定了项目部实施计划书编制、评审、检查等一系列要求，二级机构、项目部应严格遵照执行。1.8 项目部在临时设施选型表未提前报审或现场策划未通过评审前，不得进行临建施工。1.9 项目部在施工策划未通过评审前，不得进行工程实体施工。151.10 项目部实施计划书 的编制和执行情况纳入企业评价考核体系，通过项目综合考评、二级机构管理考评、日常工作检查、内部审计等监控体系对本规定的执行情况进行检查。2 项目部实施计划书的编制 2.1 管理交底会 2 项目部实施计划书的编制 2.1 管理交底会 2.1.1 召开时间：施工进场后三个工作日内且实体施工前，由二

32、级机构总经理主持，召开项目部实施计划书管理交底会。2.1.2 参会人员：二级机构分管领导（生产副总、机电副总、总工、总经、总会）、相应部门（市场、工程、技术、机电、商务、财务、物资、办公室）、项目班子及主要施工人员参加。2.1.3 会议内容：2.1.3.1 由商务合约部门对项目进行合同（包含招投标文件、协议、会议 纪要）交底。2.1.3.2 由二级机构分管领导依据 项目策划书，结合 项目部责任书内容及要求，对项目主要管理目标、项目管理团队架构组织、主要分供方分供资源（劳务、分包、材料、设备）、主要施工方案选择等工作事项，进行交底。2.1.3.3 项目经理或者指定人员，依据项目部实施计划编制任务

33、表（CSCEC-PM-0403），明确现场策划、施工策划、商务策划、资金策划编制责任人及完成期限。2.2 编制的基本要求 2.2 编制的基本要求 2.2.1 实施方案的选择与表格（即工作计划）是因果关系，前者是工作输入、后者是结果输出。工作计划时间要有依据，做到交圈闭合。2.2.2 房建类项目项目部实施计划书完成时间分别是：2.2.2.1 现场策划书在临建动工前 5 日内完成。16?项目部实施计划?2.2.2.2 施工策划书在实体工程施工前 5 日内完成。2.2.2.3 商务策划书在施工策划完成后 30 天内完成。2.2.2.4 资金策划书在商务策划完成后 10 天内完成。2.2.2.5 项目

34、后续工作计划编制要求 项目主体结构封顶或者结构中间验收前 15 天，二级机构生产副总须组织二级机构总工、机电副总及相应部门参与阶段的施工部署、进度计划安排、质量通病防治的节点做法及后续工作计划评审，并邀请部分有经验的其他项目管理人员参加。评审讨论会后5个工作日内完成 项目后续工作计划 的定稿并上传审批流程。2.2.3 基础设施类项目项目部实施计划书完成时间为：项目进场 5 日内完成 现场组织策划 和 施工方案策划 工作。其中：现场组织策划包括：项目组织体系策划、管理目标策划、临时设施策划等。施工方案策划包括：施工部署、工作包的划分及分供方采购方式、主要物资采购方案、主要施工设备采购方案、主要周

35、转材料采购方案等。2.2.4 当遇到“三边”工程或分阶段招标等特殊情况时，项目部应书面报告二级机构，在经过二级机构生产副总审核报公司审批后，实施计划书可分阶段进行编制，并书面报公司生产管理部门备案。2.2.5 机电、钢构工程、装配式建筑工程项目部实施计划书编制要 求：2.2.5.1 总承包合同内二级机构区域公司自行组织施工的、总承包合同内的、实行劳务分包的机电（或钢构、装配式建筑）工程，除商务策划书单独编制外，其他均与总包一道编制。172.2.5.2 安装分公司、钢构事业部、中建科技施工的内部专业分包工程，单独编制 项目部实施计划书，但现场平面布置（含垂直运输）、临建布置的内容由项目机电部（或

36、者钢构部、装配式建筑部）协助总包方纳入相应策划书中。2.2.5.3 安装分公司、钢构事业部、中建科技独立对外承接的工程，参照本规定编制。2.3 临建配置的规定及费用预算管理（见附件 1）3 项目部实施计划书的审批 2.3 临建配置的规定及费用预算管理（见附件 1）3 项目部实施计划书的审批 3.1 实施计划编制后，二级机构可采取集中讨论方式召开评审会，并邀请其他项目班子相应成员参加，以便于提出合理化建议，提高策划水平。3.2 项目部实施计划书的现场策划、施工策划的报审，分召开评审会、上传系统审批两个步骤进行。3.2.1 公司全数参与所有新开项目 项目部实施计划 的 现场策划、施工策划的讨论，讨

37、论可采取分项评审法。条件具备的项目现场策划与施工策划可以同时评审。具体时间要求：临建实施前完成现场策划评审；实体工程施工前完成施工策划评审。讨论会的组织及流程见附件 2。3.2.2 项目部在评审会召开后 7 个工作日内，完成“协同平台”的上传工作，进入评审程序。3.2.3 安装分公司、钢结构事业部、中建科技的项目部实施计划书各自独立上报审批。3.3 公司参与“策划结果低于投标预期利润的商务策划”、“策划结果现金流出现负值的资金策划”讨论评审会。18?项目部实施计划?3.4 鉴于项目临时设施在进场后施工紧迫，可发起临时设施选型审批，利于推进施工现场临时设施标准补充图集的实施，并响应跑步进场的需要

38、。临时设施选型未经审批，不得进入临建施工。具体报审程序及要求如下：3.4.1 二级机构依据工程的重要程度、地理位置、影响力等进行临时设施选型。3.4.2 临时设施选型的报审，由二级机构工程部负责。3.5 临建费用超过 1%的项目，须在临时设施完成前报批。3.6 项目部实施计划书经审批后方为生效，并报公司相应部门备案。4 项目部实施计划书实施管理 4 项目部实施计划书实施管理 4.1 项目部实施计划书实施中，项目部应及时总结项目的施工经验，并组织项目相关人员建言献策，适时修改完善，确保策划的可靠性和可实施性。4.2 项目部实施计划书审批完成后，项目部应严格按照策划书的要求进行施工，严禁随意修改策

39、划书制定的总体施工部署和要求。对于确属实际情况发生重大变化，需要进行局部修改的，项目部必须通过书面的形式进行申请，在经过原审批程序审批后，方可进行修改，修改申请作为策划书的附件存档备查。重大变化是指：4.2.1 合同条件发生变化或者现场施工部署发生实质性调整；4.2.2 主要施工方案发生实质性变更；4.2.3 分包采购范围或者方式发生改变。4.2.4 与报批的临设总费用，增加了 10 万元以上的修改；4.2.5 与项目策划书相比，发生其他实质性变化的。194.3 项目部实施计划书实施过程中，需覆盖分包。4.4 二级机构在日常检查中，要注意加强对项目部实施计划书实施管理情况的核查，并将其纳入季度

40、综合考评范围，防止策划和实际操作“两张皮”现象的出现。4.5 公司在日常检查和综合考评时，把项目部实施计划书的编制及实施纳入检查内容。5 考核与奖惩 5.1 考核 5 考核与奖惩 5.1 考核 5.1.1 过程考核时，临建费用摊销额依据主体产值进行摊销，当实际超过计划目标时应进行专题分析，找出超支原因。5.1.2 项目最终审计时，实际发生的临建费用（扣减残值及分包分摊部分）若超出控制标准，二级机构必须严格按照项目部责任书的相关规定执行（即超出部分除进入成本外，按其 50%冲抵项目兑现奖）。5.2 评优 5.2 评优 为提高 项目部实施计划书 编制水平、及时性和实施的准确性，公司不定期举行项目部

41、实施计划书评优活动，并组织经验交流。5.3 奖罚 5.3 奖罚 详见公司奖惩实施细则 6 附件 6 附件 20?项目部实施计划?附件 1 临建配置的规定及费用预算管理 一、临建策划基本要求：临建配置的规定及费用预算管理 一、临建策划基本要求：1、在业主预留地或指定地点布置临建时，事先必须征得业主或监理书面确认。2、大型群体工程、或施工周期较长、或风险较大、或预计可能顺延工期的项目，实行整体规划、分步实施的原则。3、根据经济适用、适度从紧、原地貌布置及多绿化少硬化原则，确定临建布置方案。4、办公区、生活区、施工区彼此之间设置隔离设施，办公区与管理人员生活区布置在一起的，二者之间不设隔离。5、公司

42、内部分包管理人员办公室及宿舍、作业人员宿舍由总包方统一考虑；总包自行分包管理人员办公室在办公区考虑，宿舍布置在作业人员生活区；甲指分包工程根据工作量大小预留办公室，管理人员及作业人员生活区由分包方自行解决（总包合同有规定的从合同）；公司内部分包及总包方自行分包的库房由总包方统一考虑。6、项目部临建房原则上必须使用彩钢板房，如有特殊情况不能使用彩钢板房时，在编制项目策划中，必须做出说明，经审批后方可实施。7、临建层数原则上按二层搭设，严格控制单层临建板房。8、临建材料的防火必须满足建设工程施工现场消防安全技术规范（GB50720-2011）要求。二、临建材料及做法规定：二、临建材料及做法规定：1

43、、办公室：1）采用普通石膏板吊顶。21222）一楼地坪采用混凝土原浆压光，允许涂刷一道地板漆。3）二楼楼面允许铺设 3mm 厚复合地板。4）一楼走道地坪采用混凝土原浆压光。5）按 1 套/10m2 标准安装 2*8W/T8 双管日光灯（吸顶或坎入式）。6）走道按 1 套/10m 标准安装 8W/T8 单管日光灯（沿墙布置、就地控制）。2、会议室：1）采用普通石膏板吊顶。2）地坪贴 400*400 或 600*600 普通地砖。3）按 1 套/10m2 标准安装 2*8W/T8 双管日光灯（坎入式、分区控制）。3、宿舍 1）管理人员宿舍：?采用普通石膏板吊顶。?一楼地坪采用混凝土原浆压光，允许涂

44、刷一道地板漆。?二楼楼面允许铺设 3mm 厚复合地板。?一楼走道地坪采用混凝土原浆压光。?按 1 套/10m2 标准安装 8W/T8 单管日光灯（吸顶或坎入式）。?走道按 1 套/10m 标准安装 8W/T8 单管日光灯（沿墙布置、就地控制）。2）作业人员宿舍：?采用普通石膏板吊顶。?一楼地坪采用混凝土原浆压光。?二楼楼面允许铺设 3mm 厚复合地板，如一楼设置有吊顶，则二楼取 消二楼楼面的复合地板（即二者取其一）。?一楼走道地坪采用混凝土原浆压光。?按 1 套/10m2 标准安装 8W/T8 单管日光灯（吸顶或坎入式）。?走道按 1 套/10m 标准安装 8W/T8 单管日光灯（沿墙布置、就

45、地控制）。?项目部实施计划?234、厨房 1）管理人员厨房：?采用普通石膏板吊顶或塑料扣板吊顶。?操作间地坪贴 200*200 普通防滑地砖，餐厅地坪贴 400*400 普通毛 面地砖。?按 1 套/10m2 标准安装 2*8W/T8 双管日光灯（吸顶或坎入式）。2）作业人员厨房：?操作间采用普通石膏板吊顶或塑料扣板吊顶，地坪贴 200*200 普通防滑地砖，按 1 套/10m2标准安装 2*8W/T8 双管日光灯（吸顶或坎入式）。?购餐区与就餐区合并采用轻钢结构大棚、单层彩钢板屋面、无吊顶，混凝土原浆压光地坪，按 1 套/20m2 标准安装 8W/T8 单管日光灯（悬吊安装、就地集中控制）。

46、5、卫生间 1）管理人员卫生间：?无吊顶。?地坪贴 200*200 普通防滑地砖。?按 1 套/10m2 标准安装 8W/T8 单管日光灯（吸顶或坎入式）。?安装落地式小便斗、自动延时冲洗阀，按 1 套/10 人标准设置。?安装前落水蹲便器、脚踏式延时冲洗阀，按 1 套/15 人标准设置；女卫安装 1-2 套蹲便器。?设置混凝土洗手台、普通水嘴 2 个。2）作业人员卫生间：?无吊顶。?地坪贴 200*200 普通防滑地砖。?按 1 套/10m2 标准设置 8W/T8 单管日光灯。24?设置大、小便槽，高水箱冲洗装置，按 1 蹲坑/50 人标准设置。?设置混凝土洗手台、普通水嘴 2 个。6、洗漱

47、间 1）管理人员洗漱间：?无吊顶。?地坪贴 200*200 普通防滑地砖。?按 1 套/10m2 标准设置 8W/T8 单管日光灯。?设置太阳能热水器或电热水器。?设置冷热水普通阀门淋浴头，按 1 套/10 人标准设置；女洗漱间安 装 1 套淋浴头。?设置混凝土洗漱台（与洗碗池合用）、设冷热水球阀用水点，按 1 套/10 人标准设置。2）作业人员洗漱间（南方地区无热水装置）：?无吊顶。?地坪采用混凝土原浆压光。?按 1 套/10m2 标准设置 8W/T8 单管日光灯。?北方地区设置太阳能热水器及电热水器。?设置冷热水普通阀门淋浴头，按 1 套/100 人标准设置淋浴头；女洗 漱间安装 2-3

48、套淋浴头。?设置混凝土洗漱台（与洗碗池合用）、设冷热水球阀用水点，按 1 套/100 人标准设置。?设置混凝土洗衣台，设冷水龙头，按 1 套/100 人标准设置。三、临建面积设置规定：三、临建面积设置规定：1、项目经理办公用房面积原则上不得超过 20 平米，按单间设置。?项目部实施计划?2、项目副经理原则上不得设置单间，办公面积不得超过 10 平米，按 23 人一间标准设置。3、项目一般管理人员人均办公面积不得超过 5 平米，按 34 人一间标准设置。4、公司内部专业分包办公室的设置按总包办公室设置标准执行。5、劳务班组办公室原则上按每个班组设置一间，累计不得超过 3 间。6、民工学校和会议室

49、套用，且必须设在办公区首层，不得单独设置。7、根据合同要求，设置业主、监理和专业分包方临建设施。8、项目班子和已婚员工住宿可以按单间设置，其他管理人员按 4 人一间标准设置。9、项目部可以为作业人员设置夫妻房，每间房的面积控制在 10 平米以内，夫妻房总面积按不高于宿舍面积的 5%控制。10、作业人员人均住宿面积不得超过2.2平米，一般按8人一间标准设置，并考虑工人外租房的数量，减少临建面积。11、在租房和建房费用基本持平的情况下，要求项目部尽量建房，减少外租房面积。12、临建房本着从紧原则，高峰期后多余的临建可采用出租给分包单位，租金冲减项目成本。四、其他设置规定：四、其他设置规定：1、生活

50、区、办公区及生产区应严格控制硬化面积，原则上按临建投影面积的 1.5 倍控制硬化面积，提倡一般草地绿化方式。2、允许在办公区设置一处门楼，其他大门不得设置门楼。3、未经审批，不得使用电动伸缩门。4、项目部娱乐设施按如下要求设置：1）一、二类项目允许设置标准篮球场，五、六类项目和工期小于 12 25个月的项目不允许设置篮球场，其他类型项目可以设置半场，地坪 采用混凝土原浆压光。2）可以设置室外简易乒乓球台，禁止单独设置羽毛球场。5、提倡使用工具式道路。场地硬化除临时施工道路外，原则上使用自拌混凝土，当地政府主管部门强制要求使用商品砼的，按当地要求执行，非机动车道地面硬化厚度不得超过 8cm。6、