知名企业成本复盘案例汇编.pdf

1、中建一局中建一局成本成本复盘案例汇编复盘案例汇编商务管理部商务管理部2012019 9.12.12I目目录录目录.I前言.II项目成本复盘案例一（综合体）.1项目成本复盘案例二（综合体）.16项目成本复盘案例三（综合体）.24项目成本复盘案例四（综合体）.30项目成本复盘案例五（综合体）.37项目成本复盘案例六（综合体）.51项目成本复盘案例七（博物馆）.61项目成本复盘案例八（住宅）.69项目成本复盘案例九（住宅）.77项目成本复盘案例十（住宅）.83项目成本复盘案例十一（住宅）.88项目成本复盘案例十二（住宅）.95项目成本复盘案例十三（住宅）.106II前前言言企业在竞争日益激烈的市场条

2、件下，要想生存、谋求更大的发展，必须开源增效、精细管理、节收减支。为了查找项目层面及公司层面管理存在的亮点及问题，推广优秀管理经验或追溯管理问题源头，从而提高警示作用，促使成本管理机制更加完备、体系更加健全、措施更加有效，促使管理能力的提升，全面提升整体盈利能力，商务管理部从 2012 年 1 月 1 日后开工、于 2018 年内完成结算的项目复盘中选取了分析透彻、总结深刻的 13 篇编制了中建一局成本复盘案例汇编。收录的复盘案例从项目管理（目标责任落实、商务管理、履约、技术、财务等）、公司管理、业主履约等多个角度对项目全生命周期管理中存在的亮点及问题进行总结，并提出了合理建议及改进措施。希望

3、通过这些复盘案例给予各位一些启发，让各单位更重视项目成本复盘，重视总结及经验分享，进一步提升项目盈利能力。为保护企业商业秘密，各案例相关数据均作了虚拟处理，请大家不要对号入座。由于编制时间仓促，书中难免有欠妥之处，请读者指正，并提出宝贵意见及建议。中建一局成本复盘案例汇编的完成得到了各单位的大力支持，各单位、各项目的有关人员在资料的采集及整理过程中都付出了辛勤的劳动。在此，我们向所有为本汇编的完成给予关心和支持的人员表示衷心感谢！2019 年 12 月1项目成本复盘案例一（综合体）项目成本复盘案例一（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：合同工期：2014 年 4 月 1 日

4、-2016 年 5 月 7 日实际工期：2014 年 3 月 26 日-2018 年 1 月 3 日（二）合同主要条款：1、主要施工范围：主体结构工程，二次结构工程，粗装修工程，常规水电工程，防水工程，外墙普通装修工程，桩基础工程，土方开挖工程，基坑支护工程，基坑降水工程，小市政工程（室外雨污与道路、硬景观混凝土基层）2、合同价款支付：（1）完成“四方验收”，向业主或其指定的单位移交工程并经双方书面确认后 15 个工作日内，业主支付至经双方确认的调整后合同价款的80%。（2）承包人提供合格的且符合业主、政府质检部门和项目所在地档案馆要求的竣工验收资料，并配合业主完成竣工验收资料备案后 15 个

5、工作日内，业主支付至经双方确认的调整后合同价款的 85%。（3）承包人向业主提交结算书并经业主书面确认后 15 个工作日内，业主支付至经双方确认的调整后合同价款的 88%。（4）业主完成审核，双方书面确认后 60 个工作日内，业主支付至承包人施工范围内竣工结算总价的 95。（三）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1工程款回收率95%2项目预收益率6%3项目实际收益率-6.9%4其中：自施收益率-6.9%2（四）项目责任担当体成员及变动情况：序号职位人员任职时间备注1大项目总监*-无任职文件*2014.7-2014.10*2014.12-2018.5*收尾阶段结算工作无任职文件。

6、项目管理中心 2018 年 5 月发布了 关于中建一局集团第五建筑有限公司大项目部所属项目调整的通知2项目经理*2014.7-2018.83专职副书记*2014.8-2015.8 辞职4商务经理*2014.7-2017.5*-无任职文件5技术总工*2014.7-2014.12*2014.12-至今6副经理*2014.12-2016.9 辞职*2014.7-2017.6*2014.7-至今2017 年 1 月调离，至今仍配合上饶万达结算*2014.7-2014.12*2014.7-2015.8 辞职7机电经理*2014.7-2014.128财务经理*-无任职文件*-无任职文件*2014.12-至

7、今9质量总监*2014.12-2018.8 辞职10安全总监*2014.12-2018.12二、项目收益分析及总结（一）从项目管理角度进行分析1、项目目标责任落实情况：项目部按照目标责任书签订情况进行了3指标及责任分解。（1）目标责任制签订时间：2014 年 12 月 28 日（2）主要指标：预收益率 6%，风险抵押金 134 万元（3）质量目标：江西省优质工程及局精品杯（4）标准化工地目标：上饶市建筑施工安全文明工地（5）其他目标：CI 创优、工法不少于 2 项，科技论文不少于 6 篇（6）指标完成情况：未完成预收益率目标，未完成现场经费目标，完成人均年产值目标。2、从商务管理角度分析项目盈

8、利或亏损、未达预收益的原因：（1）人工费方面：序号施工内容单位收入额成本额收益额收益率1主体结构万元*-*-121.61%2二次结构万元*-*-38.1%合 计*-*-81.76%人工费方面亏损*万元，此金额占总亏损额的 194.1%，为项目主要亏损项。主体结构人工费亏损原因分析如下：A.人工费单价方面：合同中人工费按2013年*协议价：地下*元/m2，地上*元/m2，二次结构及装饰：*元/m2，均低于当地的市场行情；*的主体结构劳务费*元/m2，（不含零工*元/m2），与其他已完成的类似项目比较，超过其平均单价*元/m2；与收入比较（平均价*元/m2）相差67.08元/m2，支出远大于收入，

9、人工费亏损严重；B.现场施工方面：由于施工前期现场施工条件恶劣、工期紧张，为保施工节点，工程存在大体量的抢工现象，抢工费用高达*万元，但未及时与业主确认收入。大商业地下室主体结构签订为单价*元/m2，此部分单价相较于市场同期单价偏高。另一方面，现场管理混乱，生产4经理、责任工程师多次调换管理区域。现场施工过程中由于业主、政府部门检查极为频繁，零工使用量大，此部分也未及时与业主确认，未明确收入，直接成本发生*万元；二次结构及装修工程人工费亏损原因分析如下：A.项目技术人员较年轻，施工经验欠缺，整体思维及协作意识不强。B.未及时向施工方提供二次结构深化图纸，造成二次结构施工结算中出现争议，增加了二

10、次结构人工费成本；C.项目现场管理人员多次更换，图纸交接不清，零工及签证管理存在问题；（2）机电工程方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，单项收益率仅为 4.92%，低于其他同类项目平均水平；（3）专业分包方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，专业分包盈利额*万元，单项收益率 14.98%；专业分包盈亏如下表所示：序号施工内容收入额成本额收益额收益率一专业分包盈利项1防水工程*19.3%2保温工程*29.86%3烟 道*30.78%4栏杆工程*5.76%5店招*5.76%6EPS 线条*32.83%7变形缝*48.08%8地坪漆及交通划线*24.02%9小市政及

11、 ABCD 区简装*8.98%10土 方*30.89%11桩基及基坑支护*14.11%12样板段*26.19%二专业分包亏损项1加固工程*-*-7.77%2其他项*-*-22.01%3签证零工*-*-15.74%合计*15.74%5（4）分供材料方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，分供材料盈利额*万元，盈利率 23.3%。分供材料盈亏如下表所示：序号施工内容单位收入金额成本金额收益额收益率1钢筋t*12.08%2商品砼m3*19.33%3套筒个*22.53%4预拌砂浆t*39.04%5保温砂浆t*57.09%6陶粒砼m3*76.95%7挤塑聚苯板m3*39.14%8铁篦子及盖

12、板m*46.21%9辅料项*49.50%10其他项项0*-*/合计万元*23.28%（5）周转材料方面：收入单方造价*元/m2（含人工费），成本单方造价*元/m2，其中架料成本单方造价*元/m2，亏损额*万元，占亏损率的 10.58%。亏损原因分析如下：A.由于工期紧张，无法实现有序流水.特别是地下室施工阶段基本是整层配置模板架料，导致模板木方进货量和架料租赁金额初期集中使用量较大，材料投入费用高。且实际周转次数远未达到其可周转次数，无形中也增加了资金成本。本工程仅架管一项亏损额高达*万元；占亏损率的 19.19%；B.现场材料管理问题较多，丢失架料总额高达*万元，占架料总成本的 8.93%，

13、这是架料亏损的重要原因。另外在施工过程中未能及时对丢失材料做止损处理，这部分材料同时还会发生租赁费用，也是增加成本的一个方面。6C.周转材料具体情况见下表：序号施工内容单位收入额成本额收益额收益率1模板、木方万元*10.62%2架料万元*-*-86.88%3安全网万元*37.49%合 计*-*-11.72%（6）非实体工程方面：收入单方造价*元/m2，成本单方造价*元/m2，收益率-28.1%，占亏损率的 16.37%。具体分析如下表所示：序号施工内容单位收入额成本额收益额收益率1大型机械使用费万元*-*-20.22%2临时设施费万元*-*-35.42%3工程水电费万元0.00*-*/合 计*

14、-*-28.10%其原因分析如下：A.因现场临建道路多次更改，造成临建用工及材料用量增加；B.由于业主单方原因导致现场塔吊和电梯使用期大大增加（甲方指定分包存在工期延误，业主口头通知，没有确认）。C.因业主要求现场夜间必须达到灯火通明效果，电费投入过高，没有确权收入；（7）其他直接费成本单方造价 18.88 元/m2，此部分主要是因为项目现场施工条件恶劣，且工期紧张，存在大量抢工现象。同时，为保障现场安全生产，不出现重大安全事故，安保费用支出较大。（8）由于工程工期历时45个月，其中大商业于2016年底开业但2018年底才完成最终结算，收款周期长。项目在公司长期存在大额度借款，产生大量资金费用

15、；另一方面，业主向我司抵房*万元，未能及时处理，长期占用项目部可用资金，也是造成资金费用较大的原因之一。（8）税金成本单方造价*元/m2。7（9）其他结算项成本平米单方造价*元/m2。（10）其他费用成本平米单方造价*元/m2。（11）其他措施费及总包服务费收入平米单方造价*元/m2。（12）水电费业主代扣代缴（已在最终结算额中扣除）单方造价*元/m2。整体来看，主要亏损项集中在人工费、非实体工程、周转材料及现场增加的其他费用方面，专业分包分供均实现收益。3、投标情况：（1）投标情况：*项目投标方式：采用模拟清单报价，投标准备时间共计9天（2014年 3 月 19 日进行的招标评审，3 月 2

16、7 日为投标截止日期）；合同条款采用*模式，清单价格也仅基坑部分可依据工程特点谈判，措施费用执行一局协议价格*元/一次包死，混凝土和钢筋价格在正负 3%范围内可调，其他一律执行清单价格；此类条款能进行投标策划点甚少，标前工作仅能完成分包价格调研；（2）风险化解措施实现存在难度：此项目是公司在*地区第一个项目，短时间内无法建立可信度高的分包分供方资源；基坑部分因过程资料准备不齐全且对业主方上报流程未能准确理解，基础工作不细致，错失了签证确认的最佳时机，基坑部分签证*万元，最终仅确认*万，直接影响了项目收入水平。反思：公司应汲取业主经验，在双方互惠互利的合作原则下，建立优良的合作资源库，减少供方风

17、险。对于大型策划内容，项目各部门间应联合处理，做好资料内部审核，减少漏洞，及时递交出完整合理的相关材料。同时应与总部及业主其他项目沟通学习，汲取经验，避免错失增加收入的良机。84、分包分供选择、过程管理及结算情况：（分包分供的结算情况）项目招采流程按照公司制度执行，但有流程、无时效。目前项目分包分供除个别风险诉讼外已全部完成结算，成本已锁定。5、成本管控主要指标（十大指标数据）情况：序号指标名称指标值实际值变现乘数1主体结构人工平米指标302.60350.751.162钢筋盈余率5.649.98%0.023混凝土盈余率2.240.81%0.004大型机械平米指标14.8753.963.635周

18、转架料租赁平米指标22.7853.082.336模板木方平米指标62.5372.541.167临设费用平米指标16.5640.662.468水电费平米指标21.0017.640.849管理费占比1.89%4.00%2.1210资金成本占比1.05%4.36%4.1711其他：二次结构及初装修人工平米指标242.506、商务策划情况：实现了钢筋盈余、抗浮锚杆等策划，其他策划由于项目准备资料不齐，流程不清及内部项目管理混乱等原因未能实现。7、项目运营分析情况：由于合同工期紧张，及自身管理问题，造成现场长时间大面积抢工，抢工费用极高。本项目为上饶市重点工程，业主及政府部门检查频繁，增加了项目零工费用

19、。现场管理人员岗位调动频繁，造成分管责任不清晰，现场材料管理混乱，浪费及丢失情况严重；分包分供付款不均衡，造成诉讼频发并多次出现农民工围堵、闹事，对江西市场产生负面影响。8、项目分包、分供的成本锁定及结算工作情况：目前项目还有混凝土、临水临电、机电、样板段装修等分包结算未办理完成，成本已锁定。99、从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）对业主签证：未理解业主流程，时效性差且项目缺乏有效的签证管理制度，丧失签确机会，同时也存在漏签现象。（2）现场临建布置没有进行优化设计，存在问题；（3）模板采购中对材料的质量把控不严，部分模板质量较差；（4）大体量架料规模计算不足，没有及时准备材

20、料堆场；（5）分包合同交底和合同履约执行力不够，缺乏有力的控制手段；现场管理存在漏洞。具体表现在以下几方面：土方开挖阶段：受天气影响，土方开挖基本在雨中施工（确保预售节点）。此楼位置紧邻信江和人工湖，地下水位较高，我司多次要求进行专家论证，但业主方未采纳我方建议，未增加止水帷幕设计。由于连续降雨，加大了基坑部分施工难度，使我方增加成本投入，但因项目管理疏忽，对于成本增加部分影像资料留存不全，签证签确时效性匮乏。加之业主方人事变动频繁，后期补签字存在难度，即使补办完相应签证，业主也以我司未按时提交为由，对此部分签证不予审核确认。现场场地狭小，75 万平米综合体几乎是同期开发，项目团队缺乏同类项目

21、的施工经验，尤其缺乏*商业综合体的施工管理经验。项目前期策划不够充分，以致于在后期的施工过程中现场临建临设产生了大量拆改，尤其是临水临电几乎全都改了一遍，给项目带来损失。由于项目工期紧，存在大面积平行施工，模板周转率极低的特征，项目部前期策划采购了一批能够周转 3 次使用的低价模板，目的是为了物尽其用，降低成本。但实际使用中，采购的低价模板质量极差，仅能使用一次，模板成本不降反升。故做此项策划时一定注意材料质量，采购适合项目情况的材料才能降低成本；在前期策划中，项目未对大体量地下室架模材料拆除后的临时堆场进行策划。由于现场场地限制，大量架料拆除时紧急外租一个材料堆10场，但在对该场地防盗、进出

22、场手续等各项管理准备工作还不充分的情况下，大量的架模材料就开始堆放，且大部分材料是无序堆放。不仅清点困难，同时也产生材料的损失和浪费。现场零工方面：一是部分劳务单位在选用上不够谨慎，无法按时完成其施工内容，项目部为确保各种模块节点要求，迫于无奈引进了第三方零工队伍来施工。二是由于业主方的频繁检查，造成现场清理垃圾、积水等零工大量发生；三是现场帮扶甲指分包发生不少零工。而由于项目部对签证时效性管理的欠缺以及业主管理人员的频繁调动，大量零工签证最后都未能得到确认，给项目部直接带来了严重损失。10、从技术、质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益原因：项目技术部图纸资料管理不严谨，对业主结算的策划

23、图纸没有做好保管工作，致使二次结构劳务队伍从项目管理人员手中顺利拷贝，图纸管理存在严重失误。另一方面，用于指导现场施工的二次结构深化图下发滞后，给商务部与二次结构劳务结算造成一定困难。11、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目贷款时间长，额度大，截止 2019 年 2 月贷款时长 54 个月，月均贷款金额*万元，由此产生大量资金费用。12、从安全管理、观摩工地创建及 CI 标准化建设角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：项目未出现重大安全事故也未受到相关政府监管部门的行政处罚和上级单位的罚款，但为了配合业主检查需要现场发生较大金额零工费用。同时 现场标准化程度较高，CI

24、 投入较大。工期延长导致项目上安全设施、脚手架等维护成本增加；此部分费用相应签证及索赔资料业主均未认可。（二）从公司管理的角度进行分析1、商务成本中心：发现问题后，公司多次派出工作组到项目进行核查，并召开专题会议听取项目汇报，针对项目提供的收入及成本资料进11行梳理。但项目商务部门收集的现场资料覆盖范围不够、资料不全，导致成本不实，不能体现完全成本。项目一些策划方案未能完全实现，故收入增加甚微；过程锁定流于形式，终期锁定成本和过程中公司掌握的成本差距过大。主要管理启示：项目层面报喜不报忧，公司重于管理流程，缺失基础资料全面研判，所以加强过程管控必须从源头落实，施工过程中应实施全过程成本细节管控

25、制度，收入和成本都建立及时签确资料的基础上，避免漏计情况发生。2、技术部：针对基坑部分索赔难的问题，技术中心多次派专人到项目进行方案策划和帮扶，协助项目编制了 13 个基坑索赔方案，但未全部索赔成功。总部在监督策划实施方面比较欠缺，公司技术中心对本项目图纸管理存在监督不利的问题，季度履约检查和成本考核中，对二次结构图纸的深化程度和发放检查不仔细。主要管理启示：对体量大的“三边”工程，公司技术中心应加大对项目部策划、实施、检查的深度。对该项目部出现的图纸管理问题以及与商务协同管理问题要在其它项目检查时要提出警示。3、项目管理部：组织架构方面，项目履约过程中团队多次发生变化，公司对人员配置的合理性

26、把控不够深入，且在各团队变更调整后，对原目标责任书中相关递延责任宣贯力度不够。现场帮扶方面，公司在项目履约过程中多次安排专人赴项目协调生产组织，与业主加强沟通，推动项目顺畅履约。但在公司督导过程中，对工期方面问题纠偏力度较大，而对于现场商务与工程部等部门的联动协作关注度不够，且对现场生产管理人员业务指导、培训方面有所欠缺。主要管理启示：重要分包资源的使用方面，公司层面应加强准入门槛，保证能够实现履约的分包分供履约；项目策划方面，对于该类项目应形成固定模式的策划，如管理团队的设置、重要分包分供的资源选择，12现金流的策划都需要详尽的分析。人员架构方面，对于现场管理人员的选用应设置资历要求，优先选

27、用经验丰富的管理人员特别是做过同业主工程的管理人员，以便能够及时进入工作角色，更好的处理问题。4、资金及财务：截至 2018 年 12 月 31 日，*项目累计发生间接费用*万元，占项目累计总成本 7.18%，其中资金费用高达*万元（占间接费用总额的 57.53%，占累计总成本的 4.13%）。*工程自 2014 年 3 月 26 日开工，2018 年 1 月 3 日竣工，2018 年12 月完成最终结算。项目全期资金情况如下：*存贷差单位：万元时间2014 年2015 年2016 年2017 年2018 年2019 年月均值-1,670.19-989.75-10,832.76-15,120.

28、6-23,940.52-23,075.731 月-2,418.673,527.2119,274.1218,903.1520,316.842 月-7,208.767,353.1212,252.1822,593.0325,834.613 月523.128,479.8211,959.2023,537.204 月877.397,505.8210,448.3123,797.035 月134.791,772.688,896.2412,423.4124,087.216 月236.11402.039,466.2513,121.8424,858.207 月329.02-309.3711,847.9113,344

29、.1326,059.768 月1,267.073,361.8013,726.8015,373.7325,553.349 月2,841.085,394.2115,211.4910,952.5026,145.9010 月4,147.874,196.6615,447.1623,347.6326,185.4111 月2,678.065,809.7810,537.1323,915.1826,318.3812 月57.32-523.8317,994.2115,035.2819,247.5913（1）项目贷款时间长、额度大。（2）工程资金使用率长期持续高位，项目资金自我平衡能力弱。（3）工程进场时资金部对项

30、目进行资金制度交底，工程持续期间公司与项目签订收款底线责任状、年度经营责任状、两金压降责任状，并针对项目资金问题多次对项目进行资金预警，要求项目制定整改方案、解决项目资金问题。5、质量部：项目体量大、工期紧，直接导致质量监管难度增大。在项目施工前期，公司质量部前后派出土建工程师、部门副经理到项目进行驻场指导。在公司每个季度质量履约检查中，该项目均为重点监控检查对象，对该项目的实测实量数据、质量风险的把控进行重点关注，该项目在业主第三方检测中质量管理一直处于中上游，最终在公司和项目的共同努力下获得了 2016 年*建筑结构示范工程。建三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。（一）问题总结

31、：项目团队承接大体量综合体能力较差，加之项目的施工节奏快、图纸跟不上、变更较多，导致施工组织无序、资源配备凌乱、成本管控不到位，结算策划难实现等多方面问题，履约过程中缺乏风险发现机制，总部各部门仅对项目上报流程的“合规性”加以研判，而对基础工作的“合理性”缺乏审核，无法深层次挖掘项目管理的潜在风险，导致改项目最终无药可救。14（二）管理措施：1、大客户业主项目一定要选择有施工经验的团队，要熟知业主的企业文化，知己知彼才能百战百胜；2、施工履约阶段的各项管理都必须精细化，总部一定要对过程管理的各项工作“合规合理性”进行研判，要学会主动发现病根，如果项目还隐瞒事实，公司一定要严肃处理。3、施工项目

32、管理一定是全方位的，大商务体系必须要联动，成本不只是商务系统的工作，更是项目整部机器运转的最终结果。1516项目成本复盘案例二（综合体）项目成本复盘案例二（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：项目占地约 282 亩，总建筑面积 72.55 万 m2，其中地上 59.15 万 m2，地下 13.4 万 m2。合同包含 ABCGDEF 七个地块，其中 ABCDE 为住宅地块，G 地块为大商业公寓综合体，F 地块为酒店写字楼综合体。已建 ABCG 四个地块，其中 AB 住宅地块建筑面积 193873 平方米，C 住宅地块建筑面积 83311 平方米，大商业 G 地块建筑面积 18

33、4100平方米，实际总开发建筑面积 461284 平方米。合同工期：2014 年 5 月 28 日-2017 年 7 月 21 日，共 1151 日历天；实际工期：开工日期 2014 年 5 月 28 日，大商业竣工日期 2016 年 7月 22 日，住宅 AB 竣工日期 2016 年 9 月 30 日，住宅 C 竣工日期 2017 年9 月 30 日（二）项目主要经营情况：序号项目主要经营指标数据情况备注1项目合同额*2项目结算额*3项目自施结算额*4累计实收款*5工程款回收率88.64%6项目目标收益率4%7项目实际收益率-5.58%3、项目人员组成及变动情况：序号职位人员任职时间项目形象

34、进度1项目经理*2014.5-2015.7G 地块大商业、住宅 AB 地块基坑四大块、主体结构、二次结构及售楼处*2015.8-至今ABCG 地块竣工验收2执行经理*2014.5-2015.7G 地块塔楼至顶层、（大商业）主体地上裙房五层、裙房六层、住宅 A、B 地块（1#10#楼及商铺）至机房层的钢筋工程、混凝土工程、模板工程17（续表）2执行经理*2015.7-至今ABCG 地块竣工验收3商务经理*2014.5-2015.5G 地块（大商业）主体地上裙房三层、裙房四层的钢筋工程、混凝土工程、模板工程*2015.6-2016.6G 地块完工、AB 地块裙房、塔楼外装施工工程*2016.7-2

35、017.10C 地块外装保温完成4技术总工*2014.5-2015.6公寓完成至十一层；大商业结构完成至五层、首层砌筑完成；A 地块结构完成至十七层、砌筑完成至七层。所有地块商铺土方开挖及回填完成。*2015.7-2016.12住宅 AB 地块裙房、塔楼外装工程工作5生产经理*2014.5-2015.6AB 地块基坑四大块和主体结构*2014.5-2015.5C 地块基坑四大块和主体结构*2014.5-2015.9公寓完成至十一层；大商业结构完成至五层、首层砌筑完成；A 地块结构完成至十七层、砌筑完成至七层。所有地块商铺土方开挖及回填完成。*2015.10-2016.11C 地块 11#-14

36、#及地库砌筑抹灰全部工作*2016.12-2018.8C 地块竣工验收二、项目收益分析及总结：（一）从项目管理角度进行分析1、从商务管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）投标情况：严格按照招标文件进行标书编制，编制投标阶段的现金流测算表。（2）分包分供选择、过程管理及结算情况：分包分供单位选择和过程管理严格按照公司规定，分包分供单位签订合同的共 136 家，其中已经结算的分包单位为 67 家，未结算的 8 家，已经结算的分供单位为 43家，还有 17 家单位未结算。（3）成本管控指标情况：主体结构人工平米指标 307.81 元/，钢筋盈余量-2%，混凝土盈余量-10.92%，大型

37、机械平米指标 60.2 元/,周18转架料平米指标 64.38 元/,模板木方平米指标 75.91 元/，临设费用占比 3%,水电费平米指标 22.36 元/,管理费占比 5%,资金成本占比 2%。（4）商务策划情况：地下室用天然石粉代替传统抹灰腻子乳胶漆做法（支出单价 42 元/，收入单价 61 元/），收益率 31.1%，收益额 157 万元；地下室二次引孔：项目部通过引孔时间监测及确认丰富二次引孔相关资料等策划，收入由 0 元最终确认为 344.86 万元，支出确认为 211.9万元，收益率 38.55%，收益额 132.96 万元；地下室外墙做法中增加防水保护墙：通过现场沟通，施工中省

38、略该工序，收益额 110 万元；通过与设计沟通，所有施工蓝图确认时地面结构与找平层之间、顶棚做法增加素水泥浆一道，现场未实施，收益额 20 万元；加固工程中借助分包力量沟通业主增加加固范围及数量，同时通过图纸策划最大化项目收益，收益率达 14.09%，收益额 132.6 万元。ABG 地块初版设计施工蓝图为混凝土楼梯，通过项目部沟通设计、成本，分析说明商铺后期拆改较多，建议修改为为钢楼梯，获得业主认可。此做法不仅缩短了工期，而且由于当时钢材市场价格较低，增加了一部分收入。外墙岩棉板、石墨聚苯板等保温材料通过多方询价数次沟通，认价效果较好，收益率达 31.9%，收益额 2161.97 万元。签证

39、变更索赔：通过与业主斡旋，签证索赔所有事项已确认，共计 492 份，涉及金额达 3231.39 万元。2、从履约角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）由于甲方人员授意项目人员虚增部分工程量，被业主监察部门调查后结算罚款 900 万，同时配合业主走账 450 万也未追回，合计损失1350 万元。此事件导致项目部连续三个半月处于半停工状态，并无条件19接受了提前合同一年竣工的条件，履约压力极大。（2）由于项目施工地点位于严寒地区，施工期间人工费普遍较高，主体劳务人工费平均 280 元/。另一方面，由于大商业造型复杂、工期紧迫导致劳务最终结算价格平均为 289.78 元/（合同内单价）。本

40、项目清单合同签订后不能修改，整体高出公司最高指标 451.29 万元；（3）大商业二次结构队伍中途退场，导致后续甩尾项目无人施工，后进场队伍施工难度增加，扯皮推诿严重，质量把控较难，大大增加施工成本，直接损失金额 700 万。（4）由于工期滞后，为保按时开业后期不得不进行集中抢工，迎检、现场清理等工程量极大，直接损失 600 万。（5）酒店区域停工切活，住宅 DE 地块不开发导致资源调配浪费，二次摊销减少。3、从技术质量管理角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：（1）我司对大商业屋面抗裂砂浆进行施工时正值冬季，温度过低，导致屋面起皮开裂严重，影响观感效果及质量要求，移交无法顺利进行，项目部

41、组织人员对屋面重新返工修补。（2）按照甲方施工节点要求，大商业地下室地面垫层及面层大面积同时施工，过程中质量把控不严导致后期开裂现象严重。经与业主协商，为保证后期顺利移交在主行车道区域覆盖环氧，而后业主高层领导以超建造标准为由要求将环氧地面还原为金刚砂地面。项目部组织人员破除后重新施工，由于施工正值冬季，混凝土价格翻倍增长，分包施工难度增加，废料处理困难，最终导致亏损。（3）机电安装公司在业主结算中因甲供材及交叉扣款等原因被业主扣除 427.32 万元（不算后续维修扣款），而机电安装与我司按 5%费率下浮结算，导致收入减少 21.37 万元。（4）由于工期紧张，防水大面积施工且地下水位较高，关

42、键节点质20量把控不严，导致地下室及住宅商铺外墙渗漏现象严重，后期堵漏及维修费用达 500 万。（5）公寓地面管井后浇板在劳务即将撤场前施工，此时劳务队伍约束困难，施工质量较差，防抗裂钢筋网片设置存在严重问题，公寓地面及后浇板质量把控不到位，二次修复返工损失 50 万。（6）由于施工现场场地局限性，导致临建设置地点出现重复性搬拆，造成二次搬运安拆损失 1337.83 万。（7）由于地块分散，项目管理人员增加，导致现场经费较目标责任指标超出 1627.63 万。（8）料场设置及前期预判不足，导致料场重复搬移，零星机械大量产生，额外支出 400 万。（9）由于多地块同时开发，架料周转率较低，一次性

43、进场数量较大，导致架料平米指标过高。4、从财务资金角度分析项目盈利或亏损、未达预收益的原因：由于项目所在区域售房整体情况不理想，导致过程回款难度大，项目部资金压力巨大，尤其尾款的回收更是困难重重。加之由于业主抵房（价值 8704 万商铺）比同期市场单价高，分包分供抵房情绪低落，推动难度大。最终项目部上缴贷款利息为 1920.85 万元。（二）从公司管理的角度进行分析：1、工期管理方面存在问题项目工期经过公司层面对比分析，存在抢工、窝工交替出现的现象，在平衡施工节奏方面公司的管控力度不足；（1）2015 年初受处罚事件影响，项目部未有效组织春节复工，直到5 月份才陆续恢复生产。而后业主要求 G

44、地块主体结构及塔楼在 9 月份全部完成封顶，导致集中抢工 4 个月；（2）主体结构按照要求封顶后，项目开始对工期形势盲目乐观，二21次结构施工生产组织不力，导致后期粗装修阶段又发生大面积抢工；（3）由于机电安装单位生产组织与业主要求存在差距，与总包单位的配合力度不足，导致机电抢工。机电调整对土建施工也造成了影响。（4）公司曾派专人驻场督办，但未能合理预判生产形势，承受业主来自工期的压力，导致多次出现抢工、窝工现象，给项目带来一定损失。2、劳务队伍考察不足项目地处严寒地带，且公司在这个区域施工项目极少，无充分劳务资源储备。一次结构招标时，公司协助引进同类项目合作良好的结构施工队伍进场施工；二次结

45、构阶段，公司要求项目部按照同样的方式引进优势劳务团队，但由于工期紧张，考察不到位，引入了“黑龙江炎盛”。该单位进场后施工存在“跑马圈地”的现象，不仅工程款要求按期支付，后期还提出无理涨价要求，与项目部在施工过程中扯皮，最终公司与项目部决定把该单位清理出现场。该队伍清理后，新队伍 2015 年 11 月份进场，此时气温已达到零下 10，无法进行湿作业，给 2016 年二次抢工埋下了隐患。同时由于原单位仅施工便于施工的部位，导致后续进场单位价格提高，项目成本损失进一步加大。3、质量控制存在漏洞项目施工过程中，公司派专人负责项目的过程监督。根据业主和项目需要，公司在项目进行了长期蹲点帮扶，但因项目本

46、身施工特点，管控情况较差。公司对项目的质量管理存在过程监督管控的力度还不够、对寒冷天气给工程质量带来的影响预控不到位、对业主的移交条件没有吃透等问题，导致出现大面积返工、维修，质量成本较大。4、机电管理存在缺失（1）由于分包模式导致项目机电整体盈利较低。情况说明：集团约定项目机电由安装公司分包，整体上交合同 5%利润。与同类项目机电收益 13%有加大差距。22（2）项目在机电管理能力较弱。情况说明：在过程履约管理中出现二次配管需重新开槽施工，导致较大面积墙体开槽与修补。主要原因为总包与分包协调施工差，安装公司管理人员较年轻、经验少，不考虑总包施工配合。现场临电电缆浪费较大，主要由于临电施工由安

47、装公司施工，安装公司管理人员不考虑总包合理投入，怎么方便怎么实施，在电缆用量和配电箱设置上的不合理，导致较多电缆投入。5、成本监控不到位（1）项目招标监控不到位；因为本项目距离北京总部较远，地处严寒地区，降效严重，施工难度大，且当时在公司授权大项目部管辖区域以内，公司没有要求项目部所有的主要招标全部回京进行。另一方面，由于项目工期要求较紧，存在先进场施工后签合同的现象，导致项目部分招标价格不合理。（2）项目月度结算不规范；本项目在履约检查中多次发现项目与分包分供过程结算存在不及时、不规范的情况。公司多次要求整改，但因监控力度不足，导致分包、分供结算完成效果不好，成本不能及时锁定。（3）物资消耗

48、量控制不到位；本项目钢筋、混凝土、模板、木方、架料等存在超标现象，项目过程物资盘点数据不实，公司层面没有进行追踪管理，也未对项目有关节超方面进行专项培训，导致本项目材料消耗过大。6、对接业主效果欠佳项目履约不满足业主要求，公司与业主高层沟通缺乏自信，对业主成本部的有些规定只能暂时认同，把问题往后拖，待关系缓和后再积极沟通。虽然后续结算期间，公司协助项目部完成了多轮谈判，但是距离项目目标仍存在差距。（三）从业主履约的角度进行分析：23虚增工程量事件后，业主后续团队工作愈发谨慎，项目部与业主沟通难度激增，所有图纸策划毫无突破口，业主也加大了三审四审力度。公司及项目两次去业主单位进行结算谈判，北区成

49、本总态度坚决，索赔确认困难，项目公司成本总配合度极低，无法在其中起到积极作用，后期结算举步维艰。同时，后期业主团队更换频繁，四届总经理、四届工程副总、三届成本总，给结算沟通带来了极大困难。（四）从其他角度原因进行分析：地理原因受当地限制，导致清雪、冻胀冻害等风险增加，相应成本增加，业主结算认价有限制，参考周边价格，业主给的价格过低。三、总结亮点及问题，提出管理建议、制定改进措施。针对项目目前存在亏损情况的多个原因，项目部后续将采取以下措施降低亏损，防止亏损扩大：1、分包分供已经结算完成的单位利用结算尾款进行二次让利谈判；2、后期维修项必须做到有据可依，相应扣款资料齐备，在质保金中足额扣除；3、

50、质保期间严格把控现场维修发生成本，保质保量的同时还要省时省力，减少大量人工费及材料费；4、专派人员与业主对接请款流程，尽早尽快收回尾款，与此同时加速抵房流程办理，形成收款；5、C 区质保期前尽快完成所有事宜，节流管理成本，实现全员撤编。24项目成本复盘案例三（综合体）项目成本复盘案例三（综合体）一、工程项目运营基本概况说明（一）项目基本概况：1、合同约定开、竣工日期：大商业 2014 年*月*日至 2016 年*月*日，住宅 2014 年*月*日至 2016 年*月*日。2、实际开、竣工日期：大商业 2014 年*月*日至 2016 年*月*日，住宅 2014 年*月*日至 2016 年*月*