项目商务管理实施细则.docx

1、QB中国建筑第三工程局有限公司管理标准第二建设工程有限责任公司管理细则（上册）商务管理篇编号： ZJS.EGS.XZ.MS1012120172017-04-10 发布2017-04-10 实施中建三局第二建设工程有限责任公司 发布目 录1 各级组织机构管理职责分配表11.1 公司商务部职责51.2 分公司商务部职责 51.3 分公司市场部职责 52 目标责任管理52.1 目标成本确定 53 成本管理213.1 工程计量与进度款申请213.2 企业内部产值报量213.3 项目经济活动分析管理223.4 项目经济活动检查和运营分析243.5 钢筋预结算管理254 商务策划管理254.1 商务策划编

2、制254.2 商务策划实施与动态调整284.3 商务策划考核兑现284.4 工程造价资料管理304.5 签证索赔管理314.6 反索赔管理315 工程结算管理315.1 确定完工成本与收入315.2 结算策划书编制325.3 结算书编制325.4 结算策划书和结算书审批335.5 结算责任状签定335.6 结算报送及推进335.7 商务结算小结345.8 结算考核兑现356 商务系统信息化386.1 总则3816.2 组织机构及职责386.3 应用要求386.4 系统运行维护与考核 3921 各级组织机构管理职责分配表序 号职能职能内容描述各级机构职责分配对应流程编号级二级三级局总部公司总部分

3、公司总部1商 务 管 理目标 责任 管理目标成本 测算组织编制项目施工图预算，制定 项目目标成本。指导、监督项目 进行月度目标成本编制。-负责指导监督下属单位 目标成本的测算工作牵头组织编制项目施工 图预算， 制定项目目标 成本。ZJSJ-QYLC-SW-3012项目目标 责任书签 订组织签订项目目标责任书， 目标 成本下沉。负责审批特殊项目 的项目目标责任书，定期通报全局 目标责任书签订情 况。负责跟踪、督促、检查、 考核下属单位目标责任 书履行状况，负责审核、 审批项目目标责任书及 调整申请。牵头组织签订项目目标 责任书， 审核项目目标 责任书调整申请。ZJSJ-QYLC-SW-3023风

4、险抵押 管理跟踪监督检查项目相关人员缴 纳风险抵押金及目标责任书履 约状况。负责定期通报全局 风险抵押金缴纳情 况。负责审批分期缴纳申 请、退还申请负责拟定项目岗位缴纳 标准，牵头组织审核分 期缴纳申请、退还申请。4目标成本 动态调整审批项目目标责任成本调整申 请。负责审批 300 万元及以 上成本调整申请牵头组织项目目标成本 调整工作，审批 300 万 元以下成本调整申请。ZJSJ-QYLC-SW-3035项目考核 兑现考核项目节点（季度）成本管理 情况，审批节点考核兑现方案。负责指导、检查下 属单位考核兑现工 作，定期通报全局 过程考核兑现情况。负责指导、检查下属单 位考核兑现工作，审批

5、累计奖励额度超出 100 万元的节点考核兑现方 案。牵头组织项目季度及节 点管理目标考核兑现， 配合进行项目最终考核 兑现。ZJSJ-QYLC-SW-3056成本 管理业主计量 与进度款 回收统计、分析、指导项目的工程计 量及进度款回收工作。负责统计公司层面工程 款回收台账。负责指导、分析项目工 程计量与进度款回收。ZJSJ-QYLC-SW-30617企业内部 产值报量根据施工形象进度核算合同收 入，核对产值数据。负责参与核对项目产值 数据ZJSJ-QYLC-SW-3078项目经济 活动分析 管理指导、监督、组织项目进行实际 成本收集，划清已完及未完施工 成本， 进行三算对比，分析盈亏 原因，

6、 制定下阶段成本控制方法 和措施。负责指导、监督全 局经济活动分析实 施情况， 对重点项 目进行成本管理检 查指导。负责监督、检查下属单 位项目经济活动分析实 施情况， 对重点项目进 行成本管理检查指导。负责监督、检查本单位 项目经济活动分析实施 情况，对重点项目进行 成本管理检查指导。ZJSJ-QYLC-SW-3089合同履约 监控监控合同履约要素，及时预警和 制定防范措施。负责指导项目开展合同 履约红色预警风险化解 方案制定及落实。负责指导项目开展合同 履约黄色预警风险化解 方案制定及落实。10项目经济 活动检查 和运营分 析统计经济成本数据，检查项目经 济活动分析情况，组织经济运营 分析

7、会。负责定期收集及通 报全局各类经济成 本数据。负责组织召开本单位经 济运营分析会。负责按月审核项目经济 活动分析报告、按季度 审核项目盈亏预测表。11钢筋预结 算管理指导、监督、协助项目进行钢筋 的预算及结算工作，做好钢筋成 本监控。负责指导下属单位进行 钢筋预结算工作牵头组织钢筋预结算工 作12商务 策划 管理商务制度 体系建设组织制订商务系统中长期战略 规划， 建立、完善、宣贯商务系 统全面管理制度体系，集成、应 用和推广商务管理信息系统，参 与总承包管理课题并开展研究。 开展局商务人员业务培训。全面负责全局商务 制度体系建设工作，开展商务系统 例会及局层面培训。负责公司层面商务制度 体

8、系建设工作， 深化局 制度标准，监督下属单 位执行情况。负责分公司层面商务制 度体系的细化和落实。13商务策划 编制根据商务策划范本，编制及评审 项目商务策划（特指项目施工阶 段）。负责审批特殊及高 端项目商务策划书负责审批本单位项目商 务策划书负责组织编制项目商务 策划书ZJSJ-QYLC-SW-20114商务策划 实施与动 态调整监督检查下属单位实施商务策 划，根据项目实际履约情况动态 调整商务策划， 开展商务策划经负责指导、监督、定期 考核项目商务策划实施 及调整情况2验交流。15商务策划 考核兑现考核项目商务策划实施，进行商 务策划奖励，建立维护商务策划 管理台账。审批 10 万元及以

9、上商 务策划兑现奖励。牵头组织对商务策划考 核兑现，审批 10 万元以 下奖励。ZJSJ-QYLC-SW-30916工程造价 资料管理收集、整理工程全过程的与工程 造价相关的经济技术资料并归 档。负责收集局需求的 工程造价资料牵头组织对项目造价资 料移交公司档案室归档。牵头组织项目对工程造 价资料进行收集整理。17变更及签 证索赔管 理指导监督项目部签证索赔管理 工作，参与和审核重大索赔报 告，并跟踪实施。负责指导编制特殊 及高端项目索赔报 告负责参与和审批 200 万 及以上索赔报告。负责指导、监督项目部 签证索赔管理工作，参 与和审批 50 万元-200 万元索赔报告。ZJSJ-QYLC-

10、SW-31018反索赔管 理跟踪、指导项目反索赔工作，审 核项目制定的应对方案并跟踪 实施。负责指导编制特殊 及高端项目反索赔 报告审批反索赔应对方案负责跟踪、指导项目部 反索赔管理工作，审核 应对方案。ZJSJ-QYLC-SW-31119结算 管理完工成本 锁定组织对项目成本进行清理，全面 完成内部结算工作，全面核实项 目发生实际成本。牵头组织对项目完工成 本进行全面核实并锁定。ZJSJ-QYLC-SW-20220结算策划 书编制组织项目对项目履约情况进行 利弊分析，编制及审批结算策划 书。牵头组织编制项目结算 策划书， 并组织项目部 及分公司层面评审。21结算书编 制组织对项目对结算资料进

11、行整 理， 对合同收入进行核定，编制 及审批项目结算书。负责评审局名义承 接亏损项目结算书 并报局领导审批。负责组织评审和审批大 型及以上总承包工程、 5000 万元及以上专业工 程结算书。负责组织编制项目结算 书，评审及审批中型及 以上总承包工程、5000 万元以下专业工程结算 书。322结算责任 状签订制定结算目标， 组织项目对结算 责任人签订结算目标责任状。-负责对公司结算书审批 限权内项目组织签订结 算责任状，定期了解项 目结算进程。负责对分公司结算书审 批限权内项目组织签订 结算责任状，定期了解 项目结算进程。23结算报送 及推进指导、督促项目进行过程结算及 完工结算，定期跟踪结算进

12、展情 况， 制定下一步措施并实施。重 点指导和监控潜亏项目结算工 作。负责对局名义承接 亏损项目的结算进 行跟踪指导。负责重点指导及监控潜 亏项目结算工作。负责指导、督促项目部 进行结算书报送及跟踪 工作。24商务结算 小结指导、监督项目进行完工成本还 原， 总结结算经验，形成结算小 结。统计结算报表。负责分析、通报全 局每季度结算工作 完成情况。负责分析本单位季度结 算报表， 及时上报上级 单位。负责督促项目部完成结 算总结及成本还原，按 季度收集结算完成情况，上报上级单位。25结算考核 兑现考核下属单位结算完成情况，审 批结算考核兑现方案。定期组织 召开结算专题会。负责制定二级单位 年度结

13、算考核评价 指标。对局结算奖 进行表彰和奖励。负责对 10 万元以上结 算责任书兑现进行审 批。负责对本单位结算目标 完成情况实施考核，对 10 万元以下结算责任书 兑现进行审批。ZJSJ-QYLC-SW-31241.1 公司商务部职责审批大型及以上项目商务策划书；审核、审批大型及以上项目目标责任书。1.2 分公司商务部职责审批中小型项目商务策划；审批中、小型项目目标责任书并报公司商务部备案。1.3 分公司市场部职责主合同签订后 3 日内将投标资料提供商务部，组织投标和合同交底。2 目标责任管理2.1 目标成本确定由分公司商务部组织相关部门、项目部， 编制项目目标成本测算书， 参见目标成本 测

14、算流程图（ZJSJ-QYLC-SW-301），目标成本需分节点测算， 当年开工当年竣工项目可整体按完工节点测算。2.1.1 目标成本确定依据（1）投标书， 包括商务标、技术标以及投标成本测算等资料；（2）项目施工合同， 协议书、招标文件、投标答疑、图纸会审、往来函件、会议纪要等；（3）企业内部有 关文件规定；（4）经批准的施工组织设计；（5）生产要素询价资料、供方合同；（6） 企业成本数据库及其它费用支出标准；（7）施工图预算和工料分析；（8）其它可作为 成本测算的资料和数据；（9）标准、规范及有关技术文件， 项目所在地建筑工程定额与有关文件规定。2.1.2 目标成本测算分工分公司商务部在市场

15、部移交资料后， 组建目标成本测算小组， 对各项工作进行分解和 分配， 报分公司领导审批。分公司商务部负责编制施工图预算， 相关部门负责编制成本测算所需依据资料。参见市场部提供资料清单 (ZJSJ-QYBD-SW-001)。(1)施工图预算编制原则：遵循标价分离原则，以招标文件约定的工作内容为依据， 以施工图为工程量计算依据， 按合同约定的计价原则形成的预算书。材料预算总量可作为施工过程材料消耗总控制标准。(2)施工图预算的范围、编制、内容、审核项目要求及内容范 围施工图施工图总预算、分工程节点施工图预算（其中包括地下室结构工 程、裙楼结构、主体结构工程，粗装修工程、精装修工程）和分楼层施工图预

16、算5过程变更施工过程变更调整预算编 制图纸齐全工程中标后 3 日内， 分公司商务部应将投标时的计算底稿、分层、 分部位工程量汇总表和投标预算书底稿（非送标调整预算书），并 就招标文件和合同对相关职能部门（工程部、物资部、技术部、人资部、财务部）和项目部进行详细交底，市场部配合。项目部在接受交底后，组织抽查（比重较大、 新材料、含量异常等） 一定比例工程量，并在规定的时间内与分公司核对工程量。分公司商务部完成施工图预算书的编制费率投标工程中标后，分公司商务部完成施工图预算书的编制“三边”分公司商务部根据施工图纸到位情况，分节点、分部位或分段进行施工图预算书的编制内 容预（概） 算定额定额直接费部

17、分、工料机与价差汇总表、取费部分、工程量汇总表等清单分部分项清单、措施费、其他项目、规费、税金、单价分析表、工程量汇总等工程量汇总表工程量须分层、分工作内容汇总审 核分公司审核分公司商务部经理审核，分公司成本经理审定(3)项目施工图预算书编制完成时间工程类型编制时间（天）核对时间（天）备 注大型、特大型307规定时间为上限天数，核对时间包括项目目标成本核对时间。中 型205小 型153(4)工程施工过程中发生设计、施工方案等变更后调整预算由分公司督促项目部编制。调整预算编制要求：施工过程中的变更预算书由项目商务人员编制， 项目商务人员在收到变更、签证、洽 商和索赔单后 3 日内， 按合同约定的

18、计价原则编制增减合同价款， 一份变更单编制一 份对应预算， 报监理（或业主） 签认， 并按月汇总报送分公司商务部。 2)如单项变更 导致工期和成本增加， 项目应立即起动索赔机制。如单项变更导致该项工作亏损或单项变更导致该项工作利润降低 5 万元以上时， 项目商务人员应及时向分公司商务部汇6报，共同商讨对策。2.1.3 测算依据评审分公司商务部在收到成本测算依据资料后，组织工程部、技术部、安监部、物资部、 综合办公室等部门负责人和分公司领导召开测算依据评审会， 评审确定项目的施工方案、资源配置、进度计划、分包分供模式等。2.1.4 目标成本确定（1）根据评审会确定的成本测算依据资料，相关部门完成

19、询价和费用核定工作， 编制（表 3）： 目标成本测算样表（示例）（中建三二商（2016）610 号）。（2）商务部汇总各项费用核定表， 复核各项费用， 编制项目目标成本测算对比表 （ZJSJ-QYBD-SW-002），并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析,参见目标成本与投标成本差异分析表（ZJSJ-QYBD-SW-003）。（3）目标成本按节点进行分段测算， 整体目标成本主要分为： 基础及地下室、主体、装饰各阶段目标成本。（4）目标成本测算原则：成本测算与生产经营相结合的原则、项目承担管理和技术 风险的原则、成本费用直接发生制的原则、重大风险过程化解的原则、企业效益最大化的原则。（5）目标

20、成本测算依据序号测算依据1投标书，包括商务标、技术标以及标前成本分析资料2工程施工承包合同，包括协议书、专用条款、通用条款、招标文件、中标函、往来函件、会议纪要、承诺函等；3标准、规范及有关技术文件，项目所在地建筑工程定额与有关文件规定4施工图纸5企业内部有关文件规定6施工组织设计、劳动力、周转料具、机械等需用量计划，当地当期分包、材料供应价格（6）目标成本测算的主要内容直接工程费、措施费、现场管理费、规费、税金（7）目标成本测算要求1）目标成本测算由分公司成本经理牵头，商务部组织，依据公司管理规定测算项目7目标成本，编制项目目标责任成本测算书。2）项目上交率一经确定，不得随意变更；非项目原因

21、导致目标成本须调整的，按规定审核并予以调整。3）项目管理人员的社保基金（工资*57.7%）、职工教育附加费（工资*2%）、工会经费 （工资*1.5%）、福利费（工资*14%）由分公司承担； 另对于达到国优、鲁班奖等质量 奖的工程项目在成本测算时可以适当考虑降低上交， 未完成则按比例调增参考标准如下：项目名称鲁班奖国优总公司省优市优土建安装土建安装完成时追加422.51000未完成时扣减-6-1.5-3.7-0.75-2-1-1以上增加成本包括工序、文明施工维修、返工和申报等费用；以上计算基数均以自营产值为基数，且不包括设备和税金。（8）目标成本测算的方法劳务费测算采取劳务、扩大劳务分包模式的项

22、目成本测算必须严格依据公 司的规定、分包合同和市场价格进行测算， 可以参考以下标准进行测算专业分包测算按照施工图预算量公司/分公司发布的内部专业分包指导单价市场价计算，缺项的参考测算时期当地市场价材料费的测算见下表机械费的测算见下表措施费用计算见下表现场管理费用测算工资执行公司规定的薪酬标准； 项目总分包配合费按有关分包 合同收取的管理费30%计；办公、招待、通讯、包干等费用 参考下表； 施工过程中办理了工期签证的， 与工期相关的现场管理费， 可以根据工期签证时间增加与工期相关的现场管理费税金和政府性费用根据工程所在地政府有关规定计算项目目标成本为上述所列 7 项之和，以此确定项目上交额（上交

23、率）劳务费测算招标方式计算公式备 注8总价包干以劳务招标中标总价计算施工图工程量经项目、分公司一 起在规定时间内核定后包干。无 设计变更和特殊情况不得调整人 工费（劳务费）。劳务合同中的分 项综合单价，作为劳务供方结算 设计变更、签证调整量的核定单价。分项工程综合单价包干施工图分项工程量分项综合单价材料费测算材料类别计算公式备 注分公司采购主材施工图预算主要材料用量 损耗率测算期分公司内部的材料供应价钢筋损耗以技术部翻样料表为准控制 1.5%以内商品混凝土损耗控制在：施工图 图示净体积混凝土内钢筋占用体积0.5%1%损耗业主供应材料施工图材料预算用量损耗率业主供应价格项目自行采购的其他材料（施

24、工图预算材料费-主要 材料费-各劳务供方采购的材料费）70%周转材料(料具)按照审批后的施工组织设计 方案中周转材料使用量计算（劳务供方承担部分除外）木枋残值率控制在 40%60%之间；特殊情况下的周转材料（如 滑模、爬模体系等），可根据批文 进行分摊处理。钢管年损耗率控 制在 1%以内，扣件年损耗率控制在 2%以内机械费测算机械类型计 算 公 式备 注塔 吊（施工组织设计中主体结构 工期+1 个月）内部租赁单价（市场价）大型机械进出场及附着费，根据 审核过的施工组织设计方案中需 要确定大型机械的型号与数量， 按实际发生的费用计算，大型机械的基础按施工组织设计方案计施工电梯（施工组织设计中电梯

25、使用时间+1 个月）内部租赁单9价（市场价）算。商品砼泵送费用商务砼泵送工程量内部租赁单价（市场价）措施费用计算序号费 用 名称特大型大型中型小、特小型备 注1检验、试验费0.3%0.3%0.3%0.3%计算基数为 施工图预算 中工程直接 费（人工费+ 材料费+机械 费）；劳务供 方承包费用 已含的费用不再计取。2冬雨季施工增加费0.1%0.15%0.2%0.25%3定位、场清费、测量费0.1%0.13%0.15%0.2%4生产工具、用具使用费0.2%0.3%0.4%0.5%5临时设施和 CI 费用0.8%1.0%1.2%1.5%合 计1.5%1.88%2.25%2.75%办公、招待、通讯、包

26、干等费用测算参考名称特大型大型中型小、特小型备 注工 资定编人数平均月薪工期招待费2.01.61.31万元/月办公费0.50.40.30.2万元/月差旅费80808080元/人月通讯费5000400030002000元/月10包干费0.3%0.5%0.7%0.8%基数为不含安装及业主指定分包合同、供材造价（9）目标成本测算参照表序 号费 用 名 称项目制造成本控制备 注特大型大型中型小、特小型1直 接 费劳务费劳务招标中标价或分公司指导价详见前页材料费自供材料分公司集中供材施工图材料预算用量损耗率测算期分公司内部的材料供应价详见前页项目自行采购其他材料（施工图预算材料费-主要材料费-各劳务供方

27、采购的材料费）70%甲供材料施工图材料预算用量损耗率业主供应价格周转材料按照审批后的施工组织设计方案中 周转材料使用量计算（劳务供方承担部分除外）机械费（含进出场费）大型机械按审核后的施工组织设计计算详见前页专业分包工程施工图预算量计算按测算期分公司商务部提供的市场价2措 施 费检验、试验费0.3%0.3%0.3%0.3%冬雨季施工增加费0.1%0.15%0.2%0.25%冬季不施工的不计本项工程定位点交、场清费0.1%0.13%0.15%0.2%安全、文明施工费、技术措施费按经过优化的施工组织设计方案计算工程量价113现 场 管 理 费管理人员工资定编人数平均月薪工期 招待费2.0 万元/月

28、1.6 万元/月1.3 万元/月1.0 万元/月月标准合同工期办公费0.5 万元/月0.4 万元/月0.3 万元/月0.2 万元/月月标准合同工期差旅费按 80 元/人月月标准合同工期定编人数通讯费5000 元/月4000 元/月3000 元/月2000元/月临时设施费、CI 费用(%)0.8%1.0%1.2%1.5%业主提供临建则不计本项4水 电 费电费施工图预算电量电费市场价水费、排污费施工图预算水量水费市场价5施工配合与总包管理费根据有关合同计算30%6政府性费用根据当地政府有关规定计算7税金根据当地政府有关规定计算8其他费用据实计算8包干费0.5-2%累进计算10合计1+2+3+4+5

29、+6+7+8+82.1.5 目标成本确定时间项目施工合同签订（项目开工） 后， 特大型项目 40 天以内， 大型项目 30 天以内， 中 小型及以下项目 20 天以内；三边工程可分期测算，遇特殊情况可适当延长，原则上不超过 90 天。2.2 项目目标责任书签订分公司商务部组织，相关部门根据部门职责拟定项目管理指标，主要包括成本目标、12效益目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、资源消耗管理目标、环保及安全文 明施工目标、科技工作及竣工资料归档目标等。责任书按流程审批通过后， 由项目部 负责目标分解实施， 参见项目目标责任书管理流程图（ZJSJ-QYLC-SW-302）。备注： 该流程图中【流

30、程节点 6 第六列】中型及以下项目经分公司领导审批后， 三日内组织签订项目目标责任书并报送公司商务部备案；大型及以上项目按流程图执行。2.2.1 管理目标确定（1）管理目标确定原则：全面满足工程施工合同约定的基本目标； 在项目部责任范围内并可控； 与项目组织管 理模式相匹配； 符合企业内部各项管理要求和项目实际情况； 成本最优原则选择供方；可量化和评价。（2）管理目标确定要求：经济目标：商务部拟定，分为成本目标和效益目标。1）成本目标：主要包括整体和节点目标成本等；2）效益目标： 主要包括项目上缴比例，风险化解目标和签证索赔目标等。上缴比例 =不含税收入- (不含税成本+不可抵扣进项税)- （

31、估算销项税估算进项税） *12% /不含税收入100%。质量目标： 工程部拟定， 所有类型工程整体质量必须保证合格， 有创优要求的项目须在责任书中明确。工期目标：工程部拟定，满足合同约定的工期目标，明确满足节点考核的节点工期。 资金管理目标：财务部拟定，主要包括按合同约定回收工程款、安排项目资金支付、资金集中管理等。资源消耗管理目标： 物资部拟定， 主要包括物资消耗控制目标， 大型机械设备、周转材料进退场批次及时间等。职业健康安全目标： 安监部拟定，杜绝重伤和死亡事故，严控工伤频率。环境管理目标： 工程部（环境管理部） 拟定， 主要包括环境管理节能减排、绿色施工目标等。科技工作目标、技术资料归

32、档、竣工资料归档目标： 技术部拟定， 项目竣工资料须在竣工验收后三个月内移交归档。2.2.2 目标责任书编制（1）项目目标责任书包括内容：组织管理模式、目标责任范围、管理目标、企业与13项目部的责任与权利、项目考核节点的确定、项目部利益分配、考核兑现原则和计算方法、风险抵押规定，目标成本测算及其他事项。（2）分公司商务部在核定各项管理目标后起草项目目标责任书。（3）所有目标责任书中涉及区间系数的必须在签订时予以明确（项目最终兑现分配系数除外）。2.2.3 目标责任书审批目标责任书经分公司相关部门评审、领导审核后， 报公司商务部审核、领导审批。局 要求评审的项目须报局审批。参见项目目标责任书评审

33、表（ZJSJ-QYBD-SW-004）。所有项目的目标责任书均需报公司商务部备案。2.2.4 目标责任书签订（1）目标责任书经审批后 3 天内，分公司商务部组织，分公司经理与项目经理完成责任书签订。（2）目标责任书签订完成时间控制： 项目施工合同签订（或项目开工）后， 特大型 项目 60 天内，大型项目 45 天内，中小型项目 30 天内。三边工程或遇特殊情况可适当延长，原则上不超过 90 天。（3）目标责任书内应有钢管扣件、木枋、钢筋、混凝土、专业公司等主要物资控制指标和费用控制目标。详见关于印发材料使用管控责任书的通知（中建三二商201631 号）文。2.2.5 目标责任分解项目部签订目标

34、责任书后，在 30 天内将管理目标进行分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书。分公司监督实施。2.3 风险抵押管理2.3.1 管理职责人力资源部提供人员名单、岗位及缴纳金额， 财务部负责收取、催缴及返还工作， 并建立风险抵押金缴纳台账和个人缴纳档案。2.3.2 缴纳标准项目规模特大型（合同额为特大型 2 倍及以上项目）特大型大型（合同额为大型 1.5 倍及以上项目）大型中型小型及以下项目经理3000002250001500001250001000008000014项目班子其他成员1200009000060000500004000032000质、安总监、助理5000040000300002000

35、010000无项目部门正职40000300002000010000不抵押不抵押项目部门副职300002000010000不抵押不抵押不抵押注： 1.上述标准为岗位抵押金下限； 项目其他管理人员可自愿缴纳；2.项目规模划分参照工程局相关文件执行，享受同样薪酬待遇的人员缴纳标准一致。3.总承包管理 A 模式下，分包项目管理人员按其享受的薪酬待遇对应的项目规模标准缴纳。2.3.3 抵押金缴纳自项目部组建或任职之日起， 20 日内一次性交清。对参加工作不足五年、经济有困 难不能一次交清的， 在第一次缴纳抵押金总额的 50%后， 本人提出申请， 经公司领导 批准后可分期抵押。抵押金缴纳按人员记账， 中途

36、调动、晋升和兼职人员， 抵押金按其任职较高的岗位标准缴纳一次。2.3.4 抵押金考核及退还（1）抵押金考核：按月（季度）考核，局考核项目经理、公司考核项目班子。（2）抵押金退还：风险抵押金退还结合项目管理目标完成情况进行。1）竣工结算后经公司审计， 工程出现管理亏损(工程目标成本与实际成本比较， 下同)， 风险抵押金冲抵项目上缴，余额部分按规定返还 ;项目完成管理目标，符合抵押金退 还条件， 退还时按抵押期（不超过合同工期年限），年利率按 5%（分次交纳部分按 3%） 计取风险抵押金返还金额的利息，该利息作为抵押金的一部分，在兑现时另行计还。 2）中途调离人员退还风险抵押金， 由本人提出申请,

37、项目经理签字， 报分支机构审批 后退还。退还时需暂扣已完工程相对应比例（产值比例）抵押金，待节点（或年度） 考核后， 按考核结果退还此部分抵押金。退还申请表见（表 15）：项目风险抵押金返还申请表（中建三二商2016610 号）。3）中途擅离职守或脱岗人员，不得退还风险抵押金。4）至主体结构封顶仍未足额交纳抵押金的，不予兑现。2.4 目标成本动态调整项目在施工过程中， 发生非项目原因导致成本增减变化时， 项目部应及时向分公司报15送目标成本调整申请， 分公司按规定审核并给予调整， 项目目标责任书的上缴指标不 变。经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。参见目标成本动态调整流程图（ZJ

38、SJ-QYLC-SW-303）。2.4.1 目标成本可调范围（1）由分公司、公司招标确定的人、材、机、分包单价，根据合同单价据实调整； （2）业主、设计院、监理等相关单位签字确认的设计变更、现场签证、技术核定单等，按照目标成本测算原则和水平予以调整。（3）管理费用和措施费用遵循谨慎调整原则，发生变化时， 仅合同收入已得到业主相应调整且经分公司核定后，可给予调整目标成本。（4）其它非项目原因导致成本发生变化，经分公司核定，按照目标成本测算方法予以调整。2.4.2 目标成本调整及审批（1）项目部按季度（节点）根据实际情况， 于次月 20 号提出目标成本调整申请，项目目标成本动态调整表（ZJSJ-Q

39、YBD-SW-005）。（2）项目单次调整金额 300 万元以下，由分支机构商务部牵头审核，分支机构领导 审批后执行； 单次调整金额 300 万元及以上， 分支机构审核后报公司审批， 公司商务部牵头相关部门审核，公司领导审批后执行。2.5 项目考核兑现项目考核兑现包括季度考核兑现、节点考核兑现和最终考核兑现。企业层面人员不得 以任何理由参与项目兑现奖金分配， 也不得从项目上缴的效益中再次提取奖金， 否则按违纪处理。2.5.1 季度考核兑现季度考核兑现在每年一、二、三、四季度末进行， 以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。（1）兑现计算标准1）季度兑现奖=考核当期自行完成施工产值额产值系数管理指标考核系数+考核当期总包管理（配合）费总包管理考核系数2）考核当期自行完成施工产值额确定： 以每月项目业主验工月报审核确认为准， 确 认多少考核多少， 严禁累计重复或截留平衡； 对业主合同中有明确要求不按月确认完成量的项目，在项目目标责任书中须明确约定月度产值核实方式。3）产值系数确定： 分为低档 0.3%0.5%，中档 0.6%，高档 0.7%0.9%。根据工程特点、施工阶段等因素， 由分支机构自行确定。项目在开工及收尾阶段， 系数取中档及16以上； 在主体结构施工阶段， 系数取中档及以下； 工艺复杂、施工难度大的项目， 系数取中档及以上；工艺简单、采用