项目层级商务策划编制要点参考.docx可修改原格式下载

资源描述

1、项目层级商务策划编制要点参考备注：1.本策划编制要点仅供参考，具体应以项目实际情况制定商务策划内容；2.本表涉及企业内部机密，妥善保管，请勿外传。序号适用阶段策划板块策划内容策划编制参考或注意事项主责部门配合部门策划侧重方向1营销项目设计概算和设计方案摸底/市场营销部门组织商务部门对接设计院概算编制人员，了解概算编制深度和标段间的差异；技术部门对接设计人员，了解设计方案意图和调整优化可能性。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收2营销现场踏勘/组织现场踏勘以确切了解本工程的现场情况、自然条件、施工条件、以及周围环境条件（包括建筑市场情况），调查当地环境治理管控情况、年有效

2、施工时间，进而分析对总体工期的影响程度，为投标提供参考依据。调查当地环保政策对土方外运车辆的要求，如果采用密闭智能车辆可能增加分包成本，采取适当报价策略。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收3营销答疑策划/针对招标文件的问题，应内外区别对待，有些暂时不予澄清，有些后期大有空间的问题可不提出答疑，但要对内部投标团队交好底。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收4营销答疑策划/答疑除考虑技术标准、价格指标等直观因素以外，应对涉及履约的关键条款（工期、质量、安全等方面的违约责任，违约金额上限，工程款支付节点，结算条件限制，创优创奖条款，变更签证发生条件）提出疑义。项目经

3、理商务经理、总工程师、生产经理创收5营销标前成本测算/公司要制定成本测算模版及办法，依据公司成本测算办法和成本价格数据库，结合项目特点、业主要求及市场询价等，测算投标成本。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收6营销/要综合考虑业主资信情况、项目各方面条件及特点、竞争对手情况、设计、工期质量要求等因素，制定报价策略。对议标项目，要综合考虑价格与付款、合同条件的关系。禁止出现没有做好策划情况下，低于成本中标情况。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/7营销/对同一分部分项工程的不同清单或定额子目，报价应拉开足够空间，为后续可能采取措施留足空间。项目经理商务经理、总工程师、

4、生产经理创收第 1 页，共 72 页8营销9营销10营销11营销12营销13营销14营销15营销/分析招标清单工程量可能变化确定报价策略。有招标图纸的，要复核招标清单量，并对图纸不明确、有错误或设计不合理进行分析；无招标图纸，要通过集成的商务数据，对模拟清单工程量的偏差率进行分析，对预计实际工程量大于招标清单量的分项工程，应适当提高报价，反之，调低。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析材料设备可能变化确定报价策略。要对防水保温、装饰装修、机电安装等材料设备的品牌规格型号进行分析，通过研究当地政策规定、人防消防，预判市场供求、分供资源等情况，分析未来实施中代换的可能性

5、，并应提高人工费、机械费报价，适当降低材料费报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析规定品牌要求确定报价策略。对于业主无品牌要求的，应选择性价比较高的品牌上报；对于业主有品牌要求的，应在指定品牌范围内选择同档次低价的品牌或推荐符合技术要求经济档次品牌代替；若设备型号未明确或可能变为甲供材料的，应降低报价；未明确限定品牌为一家，应报多家品牌。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析项目特征描述的争议性确定报价策略。要研究分析招标清单项目的工作内容、项目特征与图纸设计不符，或描述不清晰的，预计实施中可能重新认价的，应降低报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经

6、理创收/分析新技术、新工艺应用的变化确定报价策略。要研究项目概况和结构形式等，对实施中可能采用新工艺、新技术进行优化的，应降低报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析重大施工方案可能变化确定报价策划。要根据现场踏勘情况，对地质复杂的工程，要分析桩基施工、路基处理、隧道开挖的方式等情况，预计可能的变化，调整报价策略。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析路桥类项目招标图纸中建议的施工方式，通过已有经验并结合局内外部技术资源，确定是否存在更优的施工工艺、临时措施类是否存在较大优化空间，在投标时调整报价策略。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析可能需要

7、现场计量的分项确定报价策略。要研究软土地基处理、征拆、降水、地下障碍物等预计实施中现场实测实量的分项，提高报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收第 2 页，共 72 页16营销17营销18营销19营销20营销21营销22营销23营销24营销投标报价策略/分析材料价格的市场变化确定报价策略。如钢筋、商砼等主材在*范围调差的，预判该项材料施工期间上涨时，报价应低于基准单价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/对于固定总价合同，按月进度付款的项目，主材（钢筋、砼、砖、砂浆)不可调的，可将主材价格适当报高，装饰部分材料价格报低。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/分

8、析深化设计的可能变化确定报价策略。针对钢结构、幕墙、装饰等需要进行深化设计的分项工程，应降低报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析多种方案的中标机率确定报价策略。如招标规定按某一方案报价，后要求提供多种备选方案进行报价的，对将来有可能被选中的提高报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析计日工和零星台班单价计价形式确定报价策略。计入总价的，分析开工后可能发生计日工和零星机械数量调整报价；不计入总价（无工程量而只报单价），应提高报价；项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析暂定工程施工的可能性确定报价策略。要了解客户同类项目分包模式，预判业主对暂

9、定专业工程分包的可能或依据合同约定，调整报价，即约定业主有权另行发包或以往再发包的，要报合理低价。我方拟承接的分包工程要合理报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析同一项目不同计价模式确定报价策略。如招标文件中部分项目采用固定总价，部分采用固定单价的，应提高固定总价项的报价，降低固定单价项的报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/招标文件要求提供“综合单价分析表 ”的，应将人工单价、机械单价报高，材料单价报低；针对认质认价的分项，人工费、辅材费调高，主材费调低。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/分析招标文件中的调差规则，对可调材料、人工价格，要根

10、据调差规则和市场情况合理确定报价策略，对只调幅度不调绝对值的材料、人工价格不应报价过低。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收第 3 页，共 72 页25营销/分析招标施工范围变化确定报价策略。要对照图纸和招标范围，分析如弱电、消防等我方范围内合同额较小的分项工程，预判打包分包的可能性，降低报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收26营销/分析施工方案是否作为计价依据确定报价策略。执行定额或方案作为计价依据的项目，投标时应适当做大方案；措施费包干的项目，施工方案应考虑经济性。施工方案内对各类生产要素的投入应有项目规格、型号、数量、单位等，以便于计量。项目经理商务

11、经理、总工程师、生产经理创收27营销/分析受季节影响的变化确定报价策划。分析受冬雨季施工影响的分项工程，如土方工程、河道内施工工程等，应合理预判、采取适当报价策略。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收28营销/分析招标文件未明确的费用确定报价策略。对于招标文件未明确约定承担主体的费用，如工程一切险、工伤保险、基坑监测费、第三方检测费、招标代理费、甲指分包水电费等，应不予报价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收29营销/分析资金成本的影响确定报价策略。对于前期施工的分项工程，应提高报价，实现提前确权回收资金。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收30营销/分析多

12、标段投标情况确定报价策略。同一发包人招标，招标文件规定投标人最多中标某一标段的投标情况，要分析自身优势和业主倾向，做好不同的报价策划，原则上，期望中标或有希望中标的标段，要全面做好优化，且报价要合理，对中标希望不大或者不期望中标的标段，要报高价。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收31营销/报价、承诺函等回复业主的文件措辞应审慎、综合考虑，必要时可以加一定的边界条件或模糊处理，避免出现绝对或无条件承诺情况，一方面控制风险，另一方面为后续费用主张留好突破口。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收32签约/加强签约前合同评审，提高风险识别能力，制定合同谈判策划，明确谈判

13、策略、目标；公司/分公司投标主管部门参与项目的合同谈判，力争将报价阶段未能化解的风险，在此阶段谈判解决。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收第 4 页，共 72 页33签约34签约35签约36签约37签约38签约/加强谈判前的合同评审，即在业主下发合同文本后，与业主开展谈判前，应先进行内部评审，由相关部门提出评审意见和谈判方向，由谈判团队纳入合同谈判策划，与业主开展谈判，谈判过程中应及时将谈判进展与内部提出意见的部门进行沟通，直至各方达成一直后，再进行合同用印的最终评审。避免出现未经我方评审即开始与业主开展谈判，谈好后又经评审提出反对意见推翻前期谈判结果现象。项目经

14、理商务经理、总工程师、生产经理创收/在合同谈判阶段，往往业主以招标文件已附合同文本，投标即已承诺接受全部合同条款为由拒绝合同文本调整，如出现此类情况，市场营销、商务和项目班子要紧密配合，同时以补充和完善合同为由提出合同谈判和更改主张，注意是“补充和完善 ”而非推翻招标合同文本。谈判团队要敢于提出合同修改条款意见、善于提出合同修改条款意见，锻炼谈判能力。公司/分公司商务合约部应对合同优化提出具体的指导性意见。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/二级单位应针对不同项目，制定不同的谈判策略，初版合同调整意见可由项目抛出，并初步进行沟通，收集业主对我方意见的反馈和意见，并

15、开展谈判，随着谈判进展可逐步提高谈判人员等级，局属三级单位和二级单位相关领导应适时、及时介入，最终达到我方优化合同条款的目的。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/施工范围。承包内容和范围描述应准确，尤其总价合同；尽量避免发包人有权调整承包人承包范围的约定，除非发承包双方协商一致后可调整，并约定调整补偿办法。合同中应争取增加扬尘治理费用，并争取甲方在土方施工时先行支付部分费用。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/合同工期。开工日期应注明以发包人或监理工程师签发的开工令为准，对于竣工日期为闭口的情形，应注明非承包人原因引起的工期延误除外；注意合同中竣工日期的约定是否

16、合理；尽量将工期违约金确定到合理的范围，设定合理上限。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/质量标准。应分析项目规模、性质，衡量获奖的几率，确定合理可行的质量目标，尽量将“确保获奖 ”改为“争取 ”或 “达到标准 ”；对于必须获奖的工程应争取优质优价奖励。合同中如出现未获得奖的工程进行罚款字样的应力争删除。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收第 5 页，共 72 页39签约40签约41签约42签约43签约/工程款支付。进度款应力争采用按月支付方式，并约定合理的确认时间及发包人支付款项的时限，同时要争取提高工程款的支付比例；约定发包人的审批时限；按照形象节点付款时，应注

17、意群体工程需明确按照“单体工程 ”分别支付工程款；对于过程付款节点少，付款时间间隔长的，应向发包人增加垫资利息；应综合考虑“ 已完工程量 ”为付款基数还是 “合同价款 ”为支付基数，哪个基数对我方有利采用哪个座位付款基数；争取安全文明费以及设备费专项款项的提前支付。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/固定合同工程款付款比例标准，避免业主以工期进度、质量标准等限制条件，对工程款付款比例进行降低支付；项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/计价方式及价款调整。应约定合同价格合理风险范围和风险费用的计算方法，对于基准日以后发生的法律法规规章及政策变化应由发包人承担；主要材料

18、由双方约定浮动系数（一般不超过地方主管部门的指导性文件），超过浮动范围的风险由发包人承担；因非承包人的原因增加的价款应据实给予调整；约定工程量的风险均由发包人承担，按实计算；定额计价方式，应约定定额缺项的处理方式；对于定额让利的合同，应注意甲方批价材料、批价项目、甲指乙供材料、甲供材料、设备不参与让利，安装装饰主材、设备不参与让利。因业主方原因工程中标后延迟开工，签署合同时应标明材料调整原则。混凝土、地材等市场变化较大的材料应获取甲方认价调整材料价格并进行相应取费。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/违约责任。应按照公平合理原则确定，约定违约责任；尽量采用

19、通用合同文本，对于显失公平的条款，力争删除；合理确定违约金额度，并制定罚款上限，一般不应超出合同价的 3%。对按天计算的工期违约罚款应提出减少意见，可从1000 元/天开始谈，避免出现数万元/天的工期违约罚则。若未在合同谈判阶段争取到有利违约条款，应做好履约风险管控策划。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/变更、签证及索赔。应明确发包人的审核确认的时间；不接受发包人内部审核特殊约定；对于发包人在合同中限定单项签证额度的，应删除此约定，并增加累计变更签证额度，当累计签证额度超过约定额度时，费用按实计取；过程变更签证索赔金额应同进度款一并支付。项目经理商务经理、总工程师、生

20、产经理创收第 6 页，共 72 页44签约45签约46签约47签约48签约49签约50签约51签约总包合同谈判/结算时间。应不超过竣工验收后6个月，或模糊描述为执行国家现行有关规定；发包人不应约定两个及以上的咨询单位审价或审计，不应约定超过有关规定的审计费由我们承担；结算存在争议时，对无争议部分先行办理结算；大型工程或群体工程，将阶段结算约定到合同结算相关条款中。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/质量保修。保修范围应为自行施工范围内的内容，发包人指定分包应由分包单位承担保修责任；保修期限应符合建设工程质量管理条例规定，保修金预留额度不应过高，一般不超过结算造价的5%

21、，返还时间不应过长（一般为24个月，最长不超过5年，且要分阶段返还，一般竣工后一年返还不低于保修金的70%，2年后返还至保修金的90%，剩余部分于防水保修期满即5年后返还）；保修期的开始时间为竣工验收合格之日起，不因维修问题重新计算保修期，且不因交接问题影响保修期及保修范围。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/所有涉及我方的违约责任条款均应加边界条件，如“非承包人原因除外 ”。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/对业主应完成工作或业主责任进行丰富和完善。如业主提供施工条件、按时足额支付工程款、按时提供图纸、按时审批文件、按时完成结算等工作均应完善进合同内，为

22、我方后续费用主张提供合同依据。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/我方应承担的责任条款，应增加边界条件，避免出现“无条件、无理由 ”等绝对的词汇。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/不可抗力内容应进一步丰富和完善，如增加“政府和法律规定的不可抗力事件 ”、“作为有经验的承包商无法预见的事件 ”、“政府、环境等导致无法开展相关事项的事件 ”等。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/避免出现“无条件不能停工 ”、 “无条件退场 ”、 “业主不能按时支付工程款XX月不能停工 ”等合同条款。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/合同内应完善计量或结算依据，如国家法律

23、规范、施工手册、施工图集、施工图纸、业主合同、往来函件、施工组织设计、施工方案、设计变更、签证、会议纪要、补充协议等均应作为计量或结算依据，并约定结算流程及审核时限。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收第 7 页，共 72 页52签约53签约54签约55签约56签约57签约58签约59签约/合同内应有我方能够提出费用主张的依据，如业主应完成工作、业主违约罚则、不可抗力事件和处理等条款，均是我方后期费用主张的合同条款依据，合同内具备费用主张合同条款依据非常重要，必须进行完善。项目经理商务经理、总工程师、生产经理创收/PPP项目前期工作责任划分。应划分政府方和项目公司在征地拆

24、迁等前期工作责任，避免因为权责不清楚导致项目前期工作影响建设进度。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/建设期、运营期延期。应争取加入视为运营期开始的条款，即若因非社会资本方原因导致的建设期延期，自建设期满视为进入运营期，政府方开始付费；其次，如果政府方只同意延期，则需要争取合理补偿条款，对这部分损失转移到政府方，同时融资方需相应调整融资计划。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/项目总投资。项目总投资作为运营期计算投资补助以及运营补贴的基数，需要明确项目总投资的组成以及计算规则。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/实际完成投资额。项目进入运营期（付费期）通常早于项目审

25、计决算，在此种情况下，政府的各项付费均需有明确基数，因此，需要在PPP合同中明确。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/投资回报率。银行或其他金融机构的融资成本通常是与银行同期贷款基准利率挂钩，为谨防长达10年甚至20年运营期利率波动风险，与政府在PPP合同中要明确投资回报浮动。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/运营责任。政府付费一般包括可用性付费和运营绩效付费两个部分。为了保证运营质量，政府方会对项目运营进行绩效考核，并根据运营绩效考核支付运营绩效付费，甚至有些地方政府会将运营绩效考核与可用性付费支付挂钩。应合理设计合同条款，既要有我方运营条款，也要设置委任第三方运

26、营的合同条款，便于后续工作开展。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/PPP项目经营管理收入。应策划将入廊企业的入廊费和管廊运营维护费等实际收入纳入管廊经营管理收入；同时由于工程竣工合格后社会资本方对管廊可用性降低，应约定不再进行可用性绩效考核。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/第 8 页，共 72 页60签约/汇率成本。应分析国际货币汇率变化和目标国家外汇储备等情况，策划提高付款中美元支付比例，降低当地币的贬值风险。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/61签约/材料质量标准。由于海外项目涉及国际采购，标准包括欧标、美标、德标等多种标准，应在合同中增加中国MEP

27、标准，来扩大分供方采购资源的范围，优化物资设备采购成本。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/62签约/国内劳务输出风险。由于目标国家在劳工、出入境等的政策影响，可能对国内劳公的签证等成本，甚至对项目工期造成问题，所以应在合同明确业主方在国内劳务输出数量、入境等政策上承担部分连带责任。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/63签约/资金风险。针对延期支付利息，要结合国内和所在国的贷款利率，综合确定。针对垫资项目，要参照垫资利息的额度及其它风险因素，策划提高合同酬金比例。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/64签约/加强合同策划，争取合同起草权，确保备案合同的条件不差于实

28、施合同；对业主要求总价降低的，要采取降低工程量、提高清单价的方式。项目经理商务经理、总工程师、生产经理/65施工总包合同交底/强化合同交底，对已识别的风险及应对措施，应做好层层传递。应对风险责任分解到责任人，分不同部门、岗位进行跟踪。对于履约过程中的识别的风险，应二次交底项目经理商务经理、总工程师、生产经理/66施工通用部分工期延长索赔各项费用非承包人原因造成的工期延长，先签证工期延长的工作联系单和签证单，然后再启动费用索赔手续。工期延长包括： 1. 工程量增加；2.重大设计变更；3.发包人的违约（参照合同发包人工作）；4 . 甲指分包影响；5.不可抗力的影响。项目经理

29、商务经理、总工程师、生产经理67施工因不可抗力因素造成的损失做好现场盘点工作及索赔策划。项目经理商务经理、总工程师、生产经理68施工业主原因返工因业主变更对已完工程返工，返工部位及时办理签证.工程部商务部、技术部第 9 页，共 72 页69施工70施工71施工72施工73施工74施工75施工76施工77施工78施工79施工因承包人原因导致工期延误，防止发包方提出反索赔依据施工合同工期，明确承包人对节点工期要求，收集承包人延期原因中发包方因素。项目经理商务经理、总工程师、生产经理非承包人原因造成工程质量问题及时收集相关指令资料，做好索赔策划。质量部商务部非承包人原因造成短暂停工停

30、水停电超过八小时、高考停工、扬尘治理停工、施工场地拆迁、政府政争临时停工等因素。切实把握好合同、清单及其他文件规定，在施工过程中及时办理签证。项目经理商务经理、总工程师、生产经理材料价格上涨市场价远高于信息价，要做好材料调整的策划工作。商务部材料认质认价甲方指定品牌或信息价中未包含的设备及材料的认质认价： l、制定认价方案；2、邀请业主共同考察；3、策划增补信息价。商务部工程部、技术部延期支付或未足额支付业主未按照合同约定及时或未足额支付工程款，依据实际发生情况向业主及时发函，办理增加费用签证。项目经理商务经理、总工程师、生产经理承兑汇票或商业票据贴现承兑汇票或商业票据贴现

31、产生的费用，向业主索赔。项目经理商务经理、总工程师、生产经理建筑拉圾外运合同价款中未明确建筑垃圾外运费用的，办理增加费用签证工程部商务部针对业主合同内工作内容甩项的索赔针对施工过程中本属于合同内的工作内容（如面层、吊顶等），因业主考虑后期装修效果，要求甩项，要先签工作内容甩项的工作联系单，确认好甩项内容，然后启动费用索赔手续。工程部商务部甲供材由于甲供材供应不及时或存在质量隐患导致承包人进度受到影响或者需进行返工处理，及时向业主进行工期及费用索赔项目经理商务经理、总工程师、生产经理赶工措施费根据业主赶工指令，编制赶工施工方案，做好策划工作。项目经理商务经理、总工程师、生产经理

32、第 10 页，共 72 页80施工81施工82施工83施工84施工85施工86施工87施工88施工89施工90施工91施工清单描述与图纸不符中标后，清单工作内容与实际施工图纸描述不符，并存在缺项、漏项、错项等内容，根据合同约定，策划进行重新认价或编制补充定额，选择收入增加更多的方案执行。商务部工程部、技术部政策性调价文价的调整国家及地方发布的人工费、材料费调整、扬尘治理专项措施费、新定额等政策性文件，要结合合同约定及时调整合同价款。商务部工程部、技术部定额子目套用策划定额计价模式下，根据施工做法要注意定额子目的选择，工艺相仿的情况下，尽量选择单价较高的子目。商务部工程部、技术部

33、定额工作内容策划实际施工做法与定额子目做法差异较大的，要按实际做法办理重新认价工作，或办理补充定额，选择收入增加更多的方案执行。商务部工程部、技术部“三通一平 ” 或现场施工条件项目开工前必须满足施工条件，未达到条件而由项目实施此部分内容，需向业主计取此部分费用（包括场外道路、清理垃圾、碎砖、挖填、清淤、伐木、原有建筑物及构筑物的拆除、清表、土方平整、水电接驳等）。工程部商务部、技术部场外临时道路修建施工场区连接市政道路的修建费用签证（包括机械挖土平整、人工整平、铺碎石、道路浇筑等）。工程部商务部、技术部临水临电未到场内指定位置确认接驳点位置到指定位置的距离，并办理该部分施

34、工所需增加的费用签证。工程部商务部、技术部业主提供用电不满足要求业主提供的用电负荷不够无法满足现场要求。为了满足用电，采取必要措施增加的费用。工程部商务部、技术部正式供电未到位前的临时用电通过发电机租赁、柴油购买、人工配合，该部分需办理签证。工程部商务部、技术部商混运距一是将有利商混站运距路线写入方案；二是邀请业主、监理共同考察商混站，考察后出具推荐合适商混站的考察报告并签字。项目经理商务经理、总工程师、生产经理土方运距和土方分包单位积极配合，有选择的让甲方考察土方的弃土点，选择最优路线，增加土方运距。项目经理商务经理、总工程师、生产经理展业主独立分包影响承包人工程进土方、

35、桩基、文护及降水等业主独立发包工程影响承包人施工，需办理工期顺延及费用签证。项目经理商务经理、总工程师、生产经理第 11 页，共 72 页92施工93施工94施工95施工96施工97施工98施工99施工100施工101施工102施工103施工104施工105施工业主出图滞后出图滞后需办理工期顺延及费用签证。技术部商务部报建手续不全影响正常施工报建手续不全，不能正常施工，造成巳进场人材机窝工及停滞损失，需办理工期顺延及费用签证。项目经理商务经理、总工程师、生产经理建筑规模、施工内容变化建筑规模变化（面积、层数等）及施工内容变化（盈利分部分项业主取消等）造成成本增加、利润减少。项

36、目经理商务经理、总工程师、生产经理进场工作面交接后接手施工）业主更换施工总包单位，承包人进场施工，确定已完工作内容、工程量、已完内容工程价款，现场剩余物资盘点。项目经理商务经理、总工程师、生产经理非承包人原因导致延迟验收未及时验收的原因有很多、包括业主手续问题、节能验收、公共消防验收等，以非承包人原因边成的为主线，延迟验收造成项目水电费、管理费、成品保护费等费用增加及保修期延长的签认。项目经理商务经理、总工程师、生产经理项目工作完工后, 现场超额水电费的签认项目工作完工以后，现场除未撤出管理人员的小额水电费发生外，非总包方大额的用水、用电由业主承担。（联合试车的用水

37、电不由施工单位承担）项目经理商务经理、总工程师、生产经理在结算时限内未审核结算书给业主发送工作联系单，逾期审核造成的延期支付及资金占用费项目经理商务经理、总工程师、生产经理甲供材料节约奖励实际进场量与结算量对比，与建设方协商节约部分进行分成。项目经理商务经理、总工程师、生产经理交工手续不规范、业主提前使用通过交钥匙签收或者实际使用视为交工；业主提前使用的质量责任承担。项目经理商务经理、总工程师、生产经理总工期提前对比计划工期，根据合同计算工期奖励。项目经理商务经理、总工程师、生产经理质量奖励对比合同质量标准，根据合同计算奖励。项目经理商务经理、总工程师、生产经理非承包人原

38、因造成的修补与业主确认修补部位责任，要求承包人进行修补的需办理签证。工程部商务部竣工图纸策划项目完工后，项目编制的竣工图及时报各参建方签字审批，尽快完成备案工作，为竣工结算提供资料支撑。项目经理商务经理、总工程师、生产经理子分部验收策划项目应积极沟通业主办理子分部验收，以此作为收款的依据。项目经理商务经理、总工程师、生产经理第 12 页，共 72 页106施工107施工108施工109施工110施工111施工112施工113施工114施工115施工116施工117施工未按合同约定日期验收策划提请发包人、监理组织验收，因业主未按合同约定日期验收引起的工程保管费用。项目经理商务经

39、理、总工程师、生产经理交工后非承包人原因造成的维修常规的维修属于项目的范围，但因业主的盲目赶工，甚至违章指令，造成质量缺陷，业主使用不当、甲指分包、不可抗力等非承包人原因造成的维修要签认费用。项目经理商务经理、总工程师、生产经理勘察、设计单位过错施工单位负责维修，费用由责任方承担。项目经理商务经理、总工程师、生产经理材料设备缺陷施工单位负责更换，费用由责任方承担。项目经理商务经理、总工程师、生产经理小业主使用不当造成损害施工单位负责更换，费用由责任方承担。项目经理商务经理、总工程师、生产经理未通知承包人自行维修的建设单位要求施工单位支付保修期间的工程维修费用应当同时符合以下三个条件：一是合同约定的保修期内存在工程质量缺陷；二是质量缺陷的责任方为承包人；三是建设单位已向施工单位发出保修通知建设单位的保修通知是施工单位履行保修义务的前提：可现实中建设单位的证据往往不能证明上述三个方面，事过境迁举证难度大，不够重视举证能力差。项目经理商务经理、总工程师、生产经理工程质量保函借鉴国际通行做法及政策文件，推广工程质量保函。项目经理商务经理、总工程师、生产经理超出保修期的维修责任超过保修期可拒绝维修，也可以有偿维修。项目经理商务经理、总工程师、生产经理购买工程质量保修保险

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