财务全面预算管理实施方案.ppt

1、1 财务管理财务管理财务管理财务管理财务管理体系现状财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系诊断彩虹集团财务管理提升解决方案彩虹集团财务管理提升解决方案解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序其它问题其它问题F 2解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序解决方案的具体内容和实施程序具体内容具体内容全面预算管理全面预算管理实施程序实施程序财务力量建设财务力量建设重点单位试点重点单位试点全面推行方案全面推行方案F 3全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系

2、预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 4全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架预算管理流程图预算管理流程图预算管理流程图预算管理流程图否是修定修定修正行为评价回报(反馈)5全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架推行的必要性推行的必要性推行的必要性推行的必要性随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层随着彩虹集团的不断发展和外部市场竞争的要求，彩虹集团高层领导者的职能应逐渐集中于对资源的长远规划与对下属子公司的领导者的职能应逐渐集

3、中于对资源的长远规划与对下属子公司的控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划控制与绩效考核上，全面预算管理的核心内容就是对资源的规划以及企业经营全方位控制和绩效考核以及企业经营全方位控制和绩效考核彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解彩虹集团以前存在对外投资管理失控的现象，全面预算管理是解决该问题有利的工具决该问题有利的工具国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可国有企业本身存在着法人治理结构的问题，通过全面预算管理可以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，以部分解决国有企业产权不清的问题，将预算体系代替资本纽带，达到约束国企

4、经营层、考核经营层的目的达到约束国企经营层、考核经营层的目的6全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架彩虹战略（附）彩虹战略（附）彩虹战略（附）彩虹战略（附）在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹推行全面预算管理，更重要的是透过全面预算管理的推行，在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹在彩虹集团形成企业管理科学化的理念，从而达到全面提升彩虹集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础集团现代企业管理能力，为彩虹集团长远发展打下坚实的基础生产生产投资投资策略：半军事化的生产管理策略：半军事化的生产管理理念：制度

5、化管理理念：制度化管理业绩：业绩：完善的基础制度完善的基础制度高素质的产业工人高素质的产业工人经验丰富的中层管理人员经验丰富的中层管理人员策略：全面预算管理策略：全面预算管理理念：科学化管理理念：科学化管理业绩：业绩：科学的决策系统科学的决策系统严密的投资控制系统严密的投资控制系统高素质的投资专家高素质的投资专家经验丰富的高层经理人员经验丰富的高层经理人员200119？7全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架管理范围管理范围管理范围管理范围全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员全面预算管理中彩虹集团涉及到的部门及人员集团及子公司所有部门集团及子公司所有部门重

6、点部门与人员重点部门与人员各级直线总经理各级财务管理部门市场销售部门生产计划部门层次层次彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位彩虹集团总部、所有控股子公司以及控股子公司下属独立核算单位及三级子公司及三级子公司内容内容企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动企业所有融资、投资、收入、支出等与资金有关的经营活动8全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架全面预算管理的构架管理内容管理内容管理内容管理内容预预算算针针对对的的经经营营活活动动：如如收收入入、支支出出、现金、利润等现金、利润等批批准准预预算算、考考核核预预算算执执行行情情况况的的部部门门：如如

7、彩彩珠珠公公司司的的预预算算由由彩彩虹虹集集团团预预算算委委员员会会批批准准通通过过并并考考核核；彩彩珠珠下下属属销销售售部部门门预算由彩珠公司负责人批准并考核预算由彩珠公司负责人批准并考核执执行行预预算算的的部部门门：如如各各子子公公司司执执行行其其子子公司整体预算；管理部门执行费用预算公司整体预算；管理部门执行费用预算对对预预算算执执行行过过程程进进行行监监控控的的部部门门：彩彩虹虹集集团团财财务务系系统统（包包括括财财务务部部、会会计计部部、资金中心、审计部、总经理）资金中心、审计部、总经理）预算的指标（利润额、销售收入）预算的指标（利润额、销售收入）预算指标预算指标实际情况实际情况经营

8、经营活动活动9全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 10预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团预算管理结构彩虹集团预算管理结构彩虹集团预算管理结构彩虹集团预算管理结构n投资管理部等投资管理部等n彩虹集团发展战略彩虹集团发展战略n投资预算投资预算n集团资产财务部集团资产财务部n财务预算财务预算n预算汇总预算汇总n执行报告执行报告n各级子公司财务部各级子公司财务

9、部n会计核算会计核算n编制预算编制预算n执行报告执行报告n预算管理委员会预算管理委员会n批准预算批准预算n子公司经营层经理子公司经营层经理n经营决策经营决策n市场部（销售公司）市场部（销售公司）n市场预测市场预测n销售预算销售预算n集团审计部集团审计部n审计工作审计工作11预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系责任中心责任中心责任中心责任中心彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团彩虹集团财务管理体系建立的关键和预算管理实现的关键是彩虹集团内责任中心的建立内责任中心的建立区分总厂和集团职责，并建立相关责任中心，指定责任负责人区分总厂和集团职责，并建

10、立相关责任中心，指定责任负责人彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所彩虹集团子公司负责人应对子公司职责负完全责任，同时拥有完成职责所需的事权需的事权彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态彩虹集团未分清责任中心直接造成彩虹财务管理体系则处于无序状态责任中心责任中心责任中心指在企业的整体经济活动中为完成责任中心指在企业的整体经济活动中为完成某项业务、职能而设立的业务单元某项业务、职能而设立的业务单元责任中心是全面预算管理的主体责任中心是全面预算管理的主体责任中心可分为：责任中心可分为：投资中心利润中心收入中心成本费用中心责任中心是企业责任、权力、业绩

11、的统一体，责任中心是企业责任、权力、业绩的统一体，需具备以下条件：需具备以下条件：明确的业务责任承担责任中心责任的责任负担人责任人拥有与其承担责任一致的权力可以衡量的经济业绩负责人负责人部门1部门1收入费用支出责任责任实体实体12预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团责任中心现状彩虹集团责任中心现状彩虹集团责任中心现状彩虹集团责任中心现状责责 任任 中中 心心投投资资中中心心收收入入中中心心费费用用 中中心心利利润润中中心心13预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团责任中心再设计彩虹集团责任中心再设计彩虹集团责任中心再设计彩虹

12、集团责任中心再设计n集团总部将与咸阳总厂在职能集团总部将与咸阳总厂在职能上逐步分离，成为一个实际意上逐步分离，成为一个实际意义上的彩虹控股集团义上的彩虹控股集团n咸阳总厂将开始分化，各分厂咸阳总厂将开始分化，各分厂逐步成为独立子公司或并入股逐步成为独立子公司或并入股份公司份公司n销售公司现行主要业务为彩管销售公司现行主要业务为彩管的销售，实际上为总厂和股份的销售，实际上为总厂和股份公司销售代理，在彩虹股份可公司销售代理，在彩虹股份可转债发行成功后，一厂并入股转债发行成功后，一厂并入股份公司，销售公司将完全成为份公司，销售公司将完全成为股份公司产品销售部股份公司产品销售部n物资公司实际上为总厂采

13、购部，物资公司实际上为总厂采购部，虽已成立公司多年，但部门角虽已成立公司多年，但部门角色并未发生变化色并未发生变化n物资公司在分厂独立或并入股物资公司在分厂独立或并入股份公司后，将会逐步消失份公司后，将会逐步消失投资投资中心中心费用费用中心中心利润利润中心中心n子公司应收回其投资权，由集子公司应收回其投资权，由集团总部集中资金，统一负责整团总部集中资金，统一负责整个集团的投资，三级子公司应个集团的投资，三级子公司应全部在集团备案全部在集团备案n子公司应为利润中心子公司应为利润中心14预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团投资中心彩虹集团投资中心彩虹集团投资中心

14、彩虹集团投资中心投资中心投资中心以追求资金的最大收益为核心目标以追求资金的最大收益为核心目标可独立进行资金的融资、运作、投资可独立进行资金的融资、运作、投资有能力承担融资、投资失败的责任有能力承担融资、投资失败的责任具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才具有丰富的投资经验和优秀的投资分析人才彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团内部现有投资权和融资权的单位彩虹集团彩虹集团咸阳总厂咸阳总厂部分子公司部分子公司股份公司股份公司投资中心核心考核指标投资中心核心考核指标投资报酬率投资报酬率=净利润净利润/投资额投资额15预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团投资

15、中心（附）彩虹集团投资中心（附）彩虹集团投资中心（附）彩虹集团投资中心（附）彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，彩虹集团现有子公司一方面不具备足够的投资分析能力，另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集另一方面无能力对融资或投资的失败负责，更重要的是集团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资团总部失去了对下属子公司资金的控制，极易造成国有资产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在产的流失。因此现阶段应该将投资权收回到集团总部，在个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经个别的子公司发展壮大后，其资金实力和业务范围都已经可以在本地区或行业产生影

16、响时，再将投资权进行分权下可以在本地区或行业产生影响时，再将投资权进行分权下放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利放。因此除股份公司外，现阶段应将子公司级别下降至利润中心进行管理润中心进行管理16预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹股份公司现状彩虹股份公司现状彩虹股份公司现状彩虹股份公司现状实际权力结构上实际权力结构上完全受控于彩虹集团管理观念上与彩虹集团相差无几投资决策受制与彩虹集团基本为彩虹集团产业链的一个环节财务管理财务管理设立财务总监负责股份公司财务与总厂有相似之处，即公司注册地点与主要办公地点不在一处，在西安有财务部门，但主要财务管理人员在

17、咸阳财务部下分多个科室，但对投资的子公司管理功能较弱法律形式上法律形式上规范的法人治理结构体系规范的企业组织体系具有投资权的投资中心完全意义上的利润中心具有产、供、销全部职能对外投资情况对外投资情况依照投资法律程序有四家对外投资公司无专门部门负责子公司投资管理投资收益较差投资行业分布于软件、酒店服务业、信托业，明显缺乏战略规划股份公司股份公司17预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系发完可转债后的股份公司发完可转债后的股份公司发完可转债后的股份公司发完可转债后的股份公司彩虹股份在可转债发行完成后，彩虹股份在可转债发行完成后，将收购现有彩虹集团下属咸阳将收购现有彩虹集团

18、下属咸阳总厂大部分经营性资产总厂大部分经营性资产依然存在依然存在“咸阳总厂咸阳总厂”利润中利润中心，从财务管理角度上与子公心，从财务管理角度上与子公司并列为利润中心司并列为利润中心销售部与采购部依然围绕咸阳地区各分厂运作各分厂为单纯的成本中心，以成本降低率为核心考核目标各分厂与销售部、采购部完整地购成一个利润中心财务管理模式财务管理模式在财务部内应成立单独的处室负责“总厂”的会计核算必须成立（或在财务部内）管理机构负责股份公司的财务管理工作在股份公司推行以资金为重点的全面预算管理，加强财务监控财务部财务部销售部销售部采购部采购部规划部规划部咸阳咸阳总厂总厂总总装装一一厂厂总总装装二二厂厂电电子

19、子枪枪厂厂。子子公公司司子子公公司司18预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系股份公司与彩虹集团投资权限再分配股份公司与彩虹集团投资权限再分配股份公司与彩虹集团投资权限再分配股份公司与彩虹集团投资权限再分配彩虹集团通过与股份彩虹集团通过与股份公司之间的资产置换公司之间的资产置换更有效地集中资金投资重大战略项目将投资重心放于集团总部，股份公司主要投资于彩管行业将投资人才力量集中于彩虹集团，进行跨行业投资通过股份公司的法人治理结构理清一些“子公司”产权关系，推动子公司规范化管理彩管行业子公司彩管行业子公司现金现金非彩管行业子公司非彩管行业子公司对彩虹集团具有战对彩虹集团具

20、有战略意义略意义19预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团利润中心彩虹集团利润中心彩虹集团利润中心彩虹集团利润中心彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位彩虹集团内部现有的以利润中心进行会计核算的单位总厂下各分厂总厂下各分厂集团销售公司集团销售公司集团物资（采购）公司集团物资（采购）公司彩虹集团现有利润中心，实际上仅仅是会计核算上的利润中心，这些利彩虹集团现有利润中心，实际上仅仅是会计核算上的利润中心，这些利润中心的润中心的“利润利润”大部分都不在其可控范围内，对整个集团来讲，也未大部分都不在其可控范围内，对整个集团来讲，也未形成真正意义的利润形成真正意

21、义的利润真正意义上的利润中心真正意义上的利润中心在既定可运用资产和产业范围内以最高利润值为追求目标在既定可运用资产和产业范围内以最高利润值为追求目标对构成利润的两个因素对构成利润的两个因素收入和成本有足够的可控力收入和成本有足够的可控力其利润业绩可与其他利润中心明显区分其利润业绩可与其他利润中心明显区分利润中心考核指标利润中心考核指标销售净利率销售净利率剩余利率剩余利率=净利润净利润必要利润额必要利润额 净资产收益率净资产收益率20预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系收入费用中心收入费用中心收入费用中心收入费用中心彩虹集团内部，除股份公司的销售部外，现无其他明确规定

22、的收彩虹集团内部，除股份公司的销售部外，现无其他明确规定的收入中心入中心成本费用中心成本费用中心在最少的资金支出范围内，完成某项职能为主要目标在最少的资金支出范围内，完成某项职能为主要目标与其职能相称的资金开支权力与其职能相称的资金开支权力彩虹集团的费用中心彩虹集团的费用中心职能部门职能部门财务部、人力资源部、办公室等应属于社会的职能机构应属于社会的职能机构学校医院公安处幼儿园21预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系彩虹集团与咸阳总厂彩虹集团与咸阳总厂彩虹集团与咸阳总厂彩虹集团与咸阳总厂咸阳总厂集咸阳总厂集彩虹集团的彩虹集团的主要管理功主要管理功能与集团下能与集团下

23、属最大属最大“子子公司公司”于一于一身身从彩虹集团管从彩虹集团管理的层次，应理的层次，应为投资中心，为投资中心，其管理目标是其管理目标是在任何可能的在任何可能的行业追求资金行业追求资金最大回报率最大回报率从一个总厂的从一个总厂的角度上出发，角度上出发，应是利润中心，应是利润中心，在既定产业和在既定产业和投资规模下，投资规模下，追求最大利润追求最大利润投资投资回报回报利润利润财务管理目标财务管理目标集团整体资本运作集团整体资本运作对子公司控制与监督对子公司控制与监督财务管理目标财务管理目标总厂范围内财务管理总厂范围内财务管理会计核算会计核算报表处理报表处理利润需要处利润需要处于同一层次于同一层次

24、上的销售公上的销售公司与物资公司与物资公司的共同努司的共同努力才可实现力才可实现22预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系咸阳总厂下属分厂咸阳总厂下属分厂咸阳总厂下属分厂咸阳总厂下属分厂物资公司（或其他配套厂）物资公司（或其他配套厂）销售公司（或其他组装厂）销售公司（或其他组装厂）外部原材料供应商外部原材料供应商外部销售外部销售内部采购内部销售外部采购外部销售内部业务流程内部业务流程n分厂实际为负责指定生产工序的车间分厂实际为负责指定生产工序的车间n在市场价基础上制定内部转移价格在市场价基础上制定内部转移价格n通过咸阳结算中心划账，内部定期结算通过咸阳结算中心划账，内

25、部定期结算n上游厂（上道工序）良品率直接影响到本厂良品上游厂（上道工序）良品率直接影响到本厂良品率和产品成本率和产品成本外部业务流程外部业务流程n每一分厂都具有足够的规模和生产潜力，在国内每一分厂都具有足够的规模和生产潜力，在国内行业内占据很大的市场份额行业内占据很大的市场份额n原材料采购上分厂开始逐步参与到物资公司的采原材料采购上分厂开始逐步参与到物资公司的采购活动中购活动中n各分厂对外采购和对外销售比例不断扩大各分厂对外采购和对外销售比例不断扩大n组装厂对外销售额度较少组装厂对外销售额度较少n在彩虹战略中应不断提高外部销售额在彩虹战略中应不断提高外部销售额23预算中的组织体系预算中的组织体

26、系预算中的组织体系预算中的组织体系预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会预算管理最高权力机构预算管理最高权力机构预算管理委员会职责预算管理委员会职责审议、确定预算目标、预算政审议、确定预算目标、预算政策和程序策和程序审定、下达正式预算审定、下达正式预算根据需要，调整、修订预算根据需要，调整、修订预算审核有关预算与执行的业绩报审核有关预算与执行的业绩报告告制定相关控制政策和奖罚制度制定相关控制政策和奖罚制度仲裁有关预算冲突仲裁有关预算冲突预算管理委员会预算管理委员会预算管理委员会人员组成预算管理委员会人员组成由彩虹集团总经理亲自挂帅由彩虹集团总经理亲自挂帅财务、审计、投资管理、

27、供、产、财务、审计、投资管理、供、产、销、技术、人事的部门领导应是委销、技术、人事的部门领导应是委员会成员员会成员重要分厂（荧光粉厂）、子公司重要分厂（荧光粉厂）、子公司（如彩珠实业）负责人应该加入到（如彩珠实业）负责人应该加入到预算管理委员会中，保证上下层目预算管理委员会中，保证上下层目标的统一标的统一应灵活性的因工作需要增减调整人应灵活性的因工作需要增减调整人员员24预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算中的组织体系预算监控机构预算监控机构预算监控机构预算监控机构预算监控机构为建立在财务人员委派制基础上的财务机构和内部预算监控机构为建立在财务人员委派制基础上的财务机构和内部审

28、计机构审计机构日常预算执行过程中，集团、各分厂、子公司的财务人员应严格控制日常预算执行过程中，集团、各分厂、子公司的财务人员应严格控制预算费用的审批、执行、预警、控制预算费用的审批、执行、预警、控制审计部组织定期的或不定期的预算审计审计部组织定期的或不定期的预算审计对于出现的问题，财务部和审计部应及时向上级部门反映对于出现的问题，财务部和审计部应及时向上级部门反映25全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算指标体系预算指标体系预算编制与经营责任预算编制与经营责任预算报告与预算调控预算报告与预

29、算调控F 26预算指标体系预算指标体系预算指标体系预算指标体系业绩的反映业绩的反映预算指标应能够基本全面反映一个经济业务单元的经营成果预算指标应能够基本全面反映一个经济业务单元的经营成果预算指标便于企业高层管理者进行企业内部的横向比较，同时也预算指标便于企业高层管理者进行企业内部的横向比较，同时也可以与企业外部的市场充分对比可以与企业外部的市场充分对比监控的眼睛监控的眼睛预算的指标在下属企业出现经营异常时能够有明显的反映预算的指标在下属企业出现经营异常时能够有明显的反映在控制指标范围内能基本保证企业的正常运营在控制指标范围内能基本保证企业的正常运营授权的尺度授权的尺度在预算的控制指标范围内，执

30、行者有充份的自由保证业绩指标的在预算的控制指标范围内，执行者有充份的自由保证业绩指标的实现实现27预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算指标制定原则预算指标制定原则预算指标制定原则预算指标制定原则预算指标体系设计原则预算指标体系设计原则与彩虹集团战略导向一致与彩虹集团战略导向一致现有彩管业内企业应强调成本的节约和现金的回收新兴行业子公司应该强调资本安全和增长速度成熟行业应该强调销售收入和市场份额预算执行主体可控原则预算执行主体可控原则责任中心应对预算指标有足够的控制能力充份反映经营者业绩原则充份反映经营者业绩原则指标值制定原则指标值制定原则充分挖潜原则充分挖潜原则彩虹集团内部管理

31、有相当的潜力可挖，可采用高预算指标高回报原则提高各责任中心积极性来进行挖潜市场化原则市场化原则彩虹集团的业务受行业形势影响较大，应将行业波幅从具体责任中心业绩中去除上下一致原则上下一致原则指标值的制定应有责任中心管理者的参与预算指标体系设计预算指标体系设计预算指标值制定预算指标值制定28预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算指标体系预算指标体系预算指标体系预算指标体系预算指标预算指标经营控制经营控制业绩考核业绩考核资产安全长期获利能力经营风险其他指标核心指标辅助指标否定指标由于彩虹集团现有对子公司控制由于彩虹集团现有对子公司控制能力和绩效考核管理都比较薄弱，能力和绩效考核管理都比

32、较薄弱，指标体系应分为经营控制指标和指标体系应分为经营控制指标和业绩考核指标两部分业绩考核指标两部分n经营控制指标目的经营控制指标目的 保证国有资产安全 保证长短期的获利行为 规避经营风险n业绩考核指标目的业绩考核指标目的 彩虹集团经营目标实现的保证 经营者的压力和动力 绩效考核的依据 29预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算指标体系制定流程预算指标体系制定流程预算指标体系制定流程预算指标体系制定流程责责任任中中心心职职责责控制目标控制目标业绩目标业绩目标目标目标流程流程分析分析收入收入成本成本费用费用销售价格销售价格销售产量销售产量几年经营情况几年经营情况市场状况市场状况销售

33、量销售量市场份额市场份额n责任中心分析责任中心分析n确认责任中心职责确认责任中心职责n明确责任中心在彩明确责任中心在彩虹集团中的地位虹集团中的地位n责任中心发展阶段责任中心发展阶段n分析责任中心所处分析责任中心所处市场环境市场环境n业绩指标制定业绩指标制定n利润指标利润指标n现金流指标现金流指标n市场份额指标市场份额指标n资产规模指标资产规模指标n控制指标制定控制指标制定n分析关键环节分析关键环节n制定控制指标制定控制指标n分析指标可控程度分析指标可控程度n指标值制定指标值制定n制定业绩指标值制定业绩指标值n制定控制指标范围制定控制指标范围30预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系集

34、团：子公司指标体系集团：子公司指标体系集团：子公司指标体系集团：子公司指标体系2。保障彩虹集团整体。保障彩虹集团整体生产计划生产计划1。提高市场竞争能力。提高市场竞争能力和独力生存能力和独力生存能力彩虹集团子公司彩虹集团子公司生产计划完成情况良品率单件成本外部收入市场份额技术创新资产安全保障长期获利能力经营风险控制员工收入水平控制控制!资产负债率!资产周转率!固定资产净值!员工平均年收入水平!.!外部销售额!外部销售收入比例!外部销售额增长率!外部销售资产盈利率!良品率!生产计划完成比!成本降低率!.31预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系集团：子公司指标体系集团：子公司指标体系集

35、团：子公司指标体系集团：子公司指标体系彩虹集团实际情况彩虹集团实际情况成立独立法人的子公司主要目标让子公司适应市场竞争，提高积极性已经有了比较完整、科学的内部转移价格体系子公司实际情况子公司实际情况基本都具备独立自主生产经营的能力通过内部转移价格，成为独立的利润中心子公司在创造外部利润上都有相当的潜力可挖财务管理上的效率原则财务管理上的效率原则不追求完善无缺的控制体系不追求在各个子公司之间完全公平的指标体系以有效性为检验管理成果的主要指标以体现管理的增以体现管理的增值贡献的指标为值贡献的指标为各个子公司统一各个子公司统一的核心考核指标的核心考核指标在核心考核指标在核心考核指标上辅以辅助指标上辅

36、以辅助指标修正子公司核心修正子公司核心指标指标以资产安全为中以资产安全为中心的控制指标体心的控制指标体系系预算指标预算指标经营控制经营控制业绩考核业绩考核资产安全资产安全剩余利润辅助指标其它方面其它方面32预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润彩虹集团长期以来采取企业实际的利润作为业绩考核的最终标准彩虹集团长期以来采取企业实际的利润作为业绩考核的最终标准未将子公司管理者的业绩与彩虹集团自身的盈利功能区分开未将管理者的业绩与市场变动区分开不利于市场化地衡量经营成果不能产生行业竞争动力应采用更

37、科学的标准衡量管理者的业绩应采用更科学的标准衡量管理者的业绩必要利润是指将子公司在普通的、标准的管理水平下的经营成果为更好地实现彩虹集团子公司的发展战略，应将必要利润从公司实际利润中去除后才是由于管理者的才能的体现可采用内部资本成本或外部行业水平两种水平来确定必要利润额33预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润子公司指标体系：剩余利润彩虹集团应采用去除必要经营水平（必要利润）的贡献利润为子公司中心考核指标：剩余利润剩余利润=实际利润实际利润 子公司资产额子公司资产额*必要回必要回报报率率与彩虹集团战略相符，子公司

38、直面市场竞争，不断发展状大，彩虹集团最终发展成控股集团及投资中心与彩管行业现状相符，彩管行业早已进入成熟期，通过制定较低的彩管外行业必要报酬率，鼓励各子公司走出彩管行业，取得新的业务突破点与彩虹集团集团现有管理方式相符，彩虹集团已建立良好的内部转移价格制定机制，可以较为清淅地分清各子公司的利润贡献对于必要报酬率的选择在有市场资料的情况下尽量以市场平均利润率为必要回报率对于新兴行业，无市场先期资料情况下，应以彩虹集团整体平均利润回报率为必要回报率34预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：辅助指标子公司指标体系：辅助指标子公司指标体系：辅助指标子公司指标体系：辅助指标必要

39、指标必要指标集团下达生产计划完成比集团下达生产计划完成比为保障彩虹集团整体彩管的生产，子公司完成的比例外部销售率外部销售率=对外销售收入对外销售收入/销售收入总额销售收入总额根据彩虹集团战略，应将该指标做为考核下属子公司经营能力的重要指标净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产充分体现集团投入子公司自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价子公司资本经营效益的核心指标可选指标可选指标销售增长率或市场占有率销售增长率或市场占有率对于处于上升势头的子公司或处于上升行业的子公司，应将市场占有率或销售增长率做为其重要的考核指标净现金流量净现金流量处于成熟行业或计划进行收缩

40、的子公司应选用此指标利润增长率利润增长率对于处在转型中的子公司，采用该指标可以检验转型的成功国有企业其他规定考核指标国有企业其他规定考核指标35预算目标体系预算目标体系预算目标体系预算目标体系子公司指标体系：控制指标子公司指标体系：控制指标子公司指标体系：控制指标子公司指标体系：控制指标资产安全指标资产安全指标资产负债表中各项目同上月变动比资产负债表中各项目同上月变动比资产负债表中各项目同上年同期变动比资产负债表中各项目同上年同期变动比其他可选指标其他可选指标经营风险指标经营风险指标资产负债率流动比速动比资产管理指标资产管理指标存货周转率应收账款周转率资产周转率盈利能力指标盈利能力指标销售毛利

41、率销售净利率资产净利率员工收入水平指标员工收入水平指标员工平均收入水平工资总额36全面预算管理全面预算管理全面预算管理全面预算管理彩虹集团全面预算管理的构架彩虹集团全面预算管理的构架预算管理中的组织体系预算管理中的组织体系预算目标的设立预算目标的设立预算编制预算编制预算报告与预算调控预算报告与预算调控F 37预算编制预算编制预算编制预算编制彩虹全面预算编制流程（集团）彩虹全面预算编制流程（集团）彩虹全面预算编制流程（集团）彩虹全面预算编制流程（集团）O财务部财务部九月月初九月月初+子公司经营指标子公司经营指标子公司子公司内部流程内部流程O子公司子公司十一月月中十一月月中+子公司预算资产负债子公

42、司预算资产负债+子公司预算损益表子公司预算损益表+子公司预算现金流量表子公司预算现金流量表+O财务部财务部十一月月底十一月月底+子公司汇总预算资产负债子公司汇总预算资产负债+子公司汇总预算损益表子公司汇总预算损益表+子公司汇总预算现金流量表子公司汇总预算现金流量表+O规划部规划部十一月初十一月初+项目投资预算项目投资预算+投资收益预算表投资收益预算表+资产重组转让预算表资产重组转让预算表O企管办企管办十一月初十一月初+部门管理费用预算部门管理费用预算O财务部财务部十一月底十一月底+彩虹集团资金预算彩虹集团资金预算+其他业务经营预算其他业务经营预算O财务部财务部十二月月初十二月月初+集团预算资产

43、负债表集团预算资产负债表+集团预算损益表集团预算损益表上上报报彩虹集团年彩虹集团年度发展计划度发展计划审批审批O子公司子公司十二月月中十二月月中+子公司经营预算子公司经营预算O各部门各部门十二月月中十二月月中+各部门费用预算各部门费用预算O规划部规划部十二月月中十二月月中+在投项目投资预算在投项目投资预算O财务部财务部十二月月中十二月月中+资金筹集和财务费用预算资金筹集和财务费用预算子公司子公司预算指标预算指标O财务部财务部十二月月中十二月月中+其它业务收支预算其它业务收支预算38预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：子公司经营指标集团预算：子公司经营指标集团预算：子公司经营指标集团预算：

44、子公司经营指标该指标为预算管理的第一张报表，应该由该指标为预算管理的第一张报表，应该由集团财务部根据彩虹集团战略和本年度整集团财务部根据彩虹集团战略和本年度整体经营计划制定体经营计划制定行业资产利润率和核定的必要利润额由规行业资产利润率和核定的必要利润额由规划部根据行业情况和下属子公司实际情况制划部根据行业情况和下属子公司实际情况制定定对于不同的子公司，集团可以通过调节核对于不同的子公司，集团可以通过调节核定必要利润额的高低来进行调控，鼓励一些定必要利润额的高低来进行调控，鼓励一些行业，限制一些行业行业，限制一些行业各个子公司的辅助考核指标与控制指标不各个子公司的辅助考核指标与控制指标不尽相同

45、，应视各个子公司实际情况而定尽相同，应视各个子公司实际情况而定报表应在每年的年中开始制定，并征求各报表应在每年的年中开始制定，并征求各子公司意见，在每年九月初正式下达到各子公司意见，在每年九月初正式下达到各子公司子公司与该指标表同时下达应有子公司的业绩奖与该指标表同时下达应有子公司的业绩奖惩标准惩标准该处子公司包括在彩虹集团下面独立核算该处子公司包括在彩虹集团下面独立核算的非法人利润中心的非法人利润中心39预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：项目投资预算集团预算：项目投资预算集团预算：项目投资预算集团预算：项目投资预算该报表由各项目负责部门上该报表由各项目负责部门上报项目支出明细表，由财

46、务报项目支出明细表，由财务部汇总编制部汇总编制应分项目并且按照现金流出应分项目并且按照现金流出时间进行编制时间进行编制该报表由各投资项目的投资该报表由各投资项目的投资预算汇总而成预算汇总而成在每年的十一月初，应完成在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金据该报表安排下一年度资金使用计划使用计划对于子公司的增加投入或资对于子公司的增加投入或资金下拨也在该表填列金下拨也在该表填列40预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：投资收益预算集团预算：投资收益预算集团预算：投资收益预算集团预算：投资收益预算该报表由各项目负责部门上报项目收入预算明细

47、表，由财务该报表由各项目负责部门上报项目收入预算明细表，由财务部汇总编制部汇总编制应分项目并且按照现金流出时间和收入实现时间分别进行编应分项目并且按照现金流出时间和收入实现时间分别进行编制制该报表由各投资项目的收入预算汇总而成该报表由各投资项目的收入预算汇总而成在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该在每年的十一月初，应完成该报表编制工作，财务部根据该报表安排下一年度资金使用计划报表安排下一年度资金使用计划该表只列示未进该表只列示未进入子公司管理范入子公司管理范围，由集团总部围，由集团总部直接管理的投资直接管理的投资项目及一些短期项目及一些短期资金投资项目，资金投资项目，如国债、股

48、票等如国债、股票等41预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：管理费用预算（一）集团预算：管理费用预算（一）集团预算：管理费用预算（一）集团预算：管理费用预算（一）彩虹集团现状彩虹集团现状在北京和咸阳两地办公在北京和咸阳两地办公部门职能主要为总厂的管理部门职能主要为总厂的管理税务上的处理问题税务上的处理问题在集团与总厂的费用之间很难分清在集团与总厂的费用之间很难分清预算管理要求达到的管理水平预算管理要求达到的管理水平每一项可预见费用都在预算范围内每一项可预见费用都在预算范围内每一项管理费用都对应一项管理职能每一项管理费用都对应一项管理职能每一项管理费用都有相应管理部门每一项管理费用都有相应管

49、理部门海问公司建议方案海问公司建议方案除去在北京的部门外，在咸阳的部门日常业务费用进入总厂核算体系除去在北京的部门外，在咸阳的部门日常业务费用进入总厂核算体系部门专项职能费用、集团整体管理费用、临时性预算外费用（如部门专项职能费用、集团整体管理费用、临时性预算外费用（如“三三讲讲”经费、海问咨询费用等）按事务本身的涉及范围或是否涉及到子经费、海问咨询费用等）按事务本身的涉及范围或是否涉及到子公司确定费用的归属公司确定费用的归属临时性预算费用指不在预算范围内的，年中发生的费用，会计核算上临时性预算费用指不在预算范围内的，年中发生的费用，会计核算上应按项目列支，并由专门部门或领导者负责费用的开支应

50、按项目列支，并由专门部门或领导者负责费用的开支42预算编制预算编制预算编制预算编制集团预算：管理费用预算（二）集团预算：管理费用预算（二）集团预算：管理费用预算（二）集团预算：管理费用预算（二）彩虹集团管理费用分类彩虹集团管理费用分类部门日常业务费用部门日常业务费用各管理部门日常经营费用，包括：办公费、业务费、修理费、资料费等采用年度滚动预算，由企业部进行编制专项职能费用支出专项职能费用支出由专门部门负责的常列专项支出费用，包括：工资和福利费（人力资源部）、研究开发费（技术质量部）、外宾招待费（外事办）、折旧（资产财务部）等采用零基预算，各管理部门每年重新核定项目的必要性和金额上报企业办核定临