论商业模式之——创新的力量.docx

1、论商业模式之创新的力量产融平衡云商业模式论“元素生活”什么我们的学校总是培养不出杰出人才？”这是2005年温家宝总理在看望著名物理学家钱学森时，钱老发出的著名的“钱学森之问”。这一问的实质，其实就是发展中国家如何发掘与发挥创造性人才的社会功能与价值，如何从知识型、技能型人才教育模式向创造型、发明型人才培养方法转型的问题。民族振兴在教育，教育创新在于人才创新。对企业而言，创新亦是其发展的灵魂。企业的创新，不仅仅局限于技术创新，还包括商业模式创新、组织和人力资源创新、管理制度创新等等。商业模式的创新，我们不得不谈“产融平衡云商业模式”，它让企业在创立之初就同时享受“企业的成长收益和资本收益”。在大

2、家所熟悉的是Apple、google和淘宝，他们让我充分体会到了商业模式创新的伟大力量和无限可能。传统创新观念认为，企业必须对技术创新予以牢固掌控，从创意产生到产品开发，再到最终形成产品并使之商业化，都必须在企业内部完成。这种模式在工业化发展时期，在产业资源不足的情况下取得了良好的效果。但是，随着经营环境的变化，企业的创新空间不断减小，R&D的投资回报率越来越低，封闭的创新模式逐渐被打破，很多研究成果因不适合现有的业务而被搁置，同时突破性创新极少，创新“被”开放的趋势不断增加。还是以Apple为例，他并没有什么特别前沿的技术，但常常将外部创意和技术融合进自己的新产品开发中，以更快的速度，更高的

3、质量，推出消费者喜爱的产品。iPod最初的设想来自一个独立承包商托尼费德尔，随后，Apple请托尼迅速成立了由飞利浦、IDEO、General Magic、Apple和Connectix几家公司人员组成的开发小组，通过与东芝高价签订排他性协议购买其可存储几千首歌的1.8英寸微型硬盘，通过与小公司伯特普莱尔合作，获得了生产iPod硬件内核技术的许可证。时至今日，iPod家族已有几十款产品，销量早已超过1亿部。同样Google的许多创新也是来自于合作伙伴。由此我想到了“元素生活”电子商务平台，我们有很多创新的理念已远远的领先其他同类企业，并获得了资本市场的收益。我们也像Apple这样的“开拓者”们

4、，可以通过“产融云系统”，采用合作开放式创新模式，相互协同，最终共同解决了困难。尽管理论上这种模式确实存在创新被泄露的风险，但如果不开放的话，不仅创新难以实现，且风险依然存在。与其如此，不如索性开放，在创新速度上寻求突破。因为成功的创新不仅在于创新的质量，更在于创新的速度。开放式创新的“拿来主义”运作方式正是加快了创新的速度，降低了创新成本和风险。当然，开放式创新对我们需要提升和保持的几个重点价值节点并没有影响，我们还是要不断整合和优化我们的资源配置，提高自身的竞争力。在盈利模式要素上，Apple靠卖硬件产品获得一次性高额利润，同时通过创造iTunes和App Store卖音乐和应用程序，以此

5、获得持续的重复性购买利润，比“剃须刀+刀片”的盈利模式更为疯狂。这同样值得“元素生活”借鉴学习，我们提出的主营业务上“免费消费”商务模式已超越他们，现在只是时间实践落地的问题。要实现“元素生活”落地，除了商业模式创新，组织和人力资源创新亦是其坚实的后盾。毛泽东说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”对“元素生活”而言，可以说中层干部和高级技术人员就是决定因素。“元素生活”将根据项目需要和人力的匹配创新性地设计合适的组织架构，同时将组织内人才的培养提升与组织外人才的引进相结合，以此作为人力资源工作的重要创新点。商业模式要问的三个问题：如何赚钱？如何持续赚钱？如何持续赚更多的钱？其实，当我

6、们做好产品和服务创新，持续地提供令客户感到新奇和快乐的产品和服务，总能找到聪明的办法从中赚钱。在这个过程中，替客户解决问题当然重要，但替客户发现其潜在需求更重要，这需要发挥我们的商业想象力，进行彻底的颠覆，形成成功的创新产品和服务。同样，功能创新固然非常重要，但功能上的那点东西别人迟早也会学会，而质量才是实现产品市场扩张的有力保证。就像Apple的iPad别人也能学会做，但品质却不是可以简单照搬照抄的，需要一步一个脚印，通过精益求精的微创新来实现。纵观如今的手机市场，在iPhone的冲击下，Nokia、Motorola这些老牌霸主早已风光不再，如何创新以求突破，成了众多传统手机大佬们日思夜想的问题。因为一旦转身慢了，将遭到市场无情的淘汰。作为中国本土规模和影响力最大的新型电商平台之一，“元素生活”目前正处于进一步谋求发展的重要阶段，更应该运用好“创新”这一利器，以创业的勇气在各方面开展创新，以助推“元素生活”战略目标的有效落地。