新形势下标杆企业全面成本管理精讲.pdf

1、新形势下标杆企业全面成本管理精讲刘航 老师1成本管理从V1.0到V3.02标杆企业成本管理业务详解3标杆企业成本管理制度体系4目录Contents标杆企业成本管理工具搭建5如何向标杆企业学习成本管理高端价值创造与管理提升6成本管理升华-成本管理智能驱动71.如何向标杆企业学习1.1 标杆企业成本管理意识的异同点成本意识其实是个广义的话题，各标杆企业的成本意识体现在不同方面目录重在建安重在溢价强调对标高周转服务.中海集团中国金茂华夏幸福成本意识重在建安重在溢价强调对标高周转服务.所有这些企业的成本意识归根到底都是大运营概念下的成本，也就是企业的全成本管理。例如：碧桂园要求在食堂吃饭抽纸不能超过2

2、张，否则扣钱；中海强制要求每张A4纸都要正反面打印，有人定期抽检，没有做到的部门、分公司要扣钱。碧桂园重在项目溢价 敢于高价拿地，获取更高溢价市场，对于客户敏感点方面的成本投入的把握、营销炒作方面有独特运作方法。强调对标 每做一个项目都要内外反复做对标，所谓“三比”，否则不允许定标。以建安成本控制见长 中海有自己总包公司，对各种工艺工法的专业程度比实际履约总包单位还专业，确保总包成本在可控范围之内。实际上是在为“高周转”服务，强调的是大运营成本。Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后

3、标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动自1998年房改以来，房地产市场渐渐步入“高增长”模式，尤其是20042010年，伴随成交量、价格、投资量、利润和供求比五大指标的飞速发展，房地产行业迎来“黄金时代”。黄金时代从2011年开始，上述指标

4、加之房屋新开工、竣工等各项延伸指标开始降速，行业步入中增长阶段，但城镇化、人口、经济和住房饱和度等指标依然有一定支撑力，这一阶段被成为“白银时代”。白银时代随着房地产调控长效机制逐步形成，整个行业或将渐渐进入到第三个阶段“青铜时代”。青铜时代1.1 标杆企业成本管理意识的异同点不同时间周期看房地产，得出的结论完全不一样，新时代地产企业重任：“从溢价要利润”转为“向管理要效益”；保持品质前提下如何降低成本；高周转下如何提升采购效率；高周转下如何提升土地效益；目录标杆企业各有千秋的成本意识，建立在相同的历史背景下Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点向标杆企业进行学习如何

5、进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动标杆地产：2021年*地产：2014年当前时间坐标：2021年？时间释义对于地产企业，时间分为物理时间和管理时间标杆地产企业碧桂园的物理时

6、间等于管理时间非标杆企业的物理时间不等同于管理时间上图中左图为标杆企业碧桂园，管理时间为当前物理时间2021年；*地产营业额为碧桂园2014年销售收入，因此*地产管理时间为2014年。1.2 向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”目录13121300109572352642136036831027020年19年18年17年16年15年14年13年12年11年*地产历年营业额7888771571465500309014021288106047643220年19年18年17年16年15年14年13年12年11年标杆地产碧桂园历年营业额Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点

7、向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动随着信息技术的高速发展，数据开始爆发性增长。迫切需要智能的算法、强大的数据处理平台和新的数据处理技术，来统计、分析、

8、预测和实时处理如此大规模的数据。数据量大在大数据时代，随着存储和计算能力在不断提高，能够被数据化的东西也越来越多，对大数据进行相关性分析，可以成为决策的依据，大大提升管理效率或处理事情的能力，也极大地颠覆原来的思维。数据的关联性大数据对处理速度有非常严格的要求，服务器中大量的资源都用于处理和计算数据，很多平台都需要做到实时分析。数据无时无刻不在产生，速度越快，优势越大。数据存取速度快biglargevastmagnahugegigantic大数据colossal大数据的核心特征以及最大的价值在于通过从各种类型的大量数据中，挖掘出对未来趋势与模式预测分析有价值的数据，同时通过人工智能方法或数据挖

9、掘方法等核心计算方法对数据进行深度分析，发现新规律和新知识，最终高效应用。数据的应用1.3 标杆企业成本大数据有哪些特点目录Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管

10、理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动对照这4个特点思考：“我们家”房企符合其中几个？1.4 行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么优秀的企业总是改变流程来匹配资源，而非固守流程来限定资源。房地产行业旧价值链公式总货值=总销售面积*销售均价房地产行业新价值链公式总利润=项目1max（利润）+项目2max（利润）+项目N曾经的规模时代，房企要的是快速占领市场份额，产品线快速复制、大规模铺开，追求总货值最大。现如今，注重每个项目的利润，力争每个项目都拿到最大利润。上胡不法先王之法?非不贤也，为其不可得而。目录Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识

11、的异同点向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动深入分析，详见P28“产品线盈利能力”相关内容1.5 标杆企业估值与地产数据服务商估值对比目录通过这个对比表

12、，可以看到，对于给房地产行业提供数据服务、在线服务的供应商单位，市场给出了比房地产行业高得多的估值，行业数据资产价值开始凸显：“重资产”、“大规模”不再是唯一王道数据来源：东方财富网-行情中心网址：http:/ 东方财富网-行情中心573.79 东方财富网-行情中心45.39 广联达A35.4东方财富网-行情中心965.3东方财富网-行情中心27.27贝壳在线460.1东方财富网-行情中心4,897.96 东方财富网-行情中心10.65 华润置地H2,425中指研究院2,304.75 东方财富网-行情中心0.95 龙湖集团H2,425中指研究院2,292.36 东方财富网-行情中心0.95 冠

13、城大通A77.9东方财富网-行情中心55.36东方财富网-行情中心0.71 万科A6,312中指研究院3,240东方财富网-行情中心0.51 保利地产A4,698中指研究院1930 东方财富网-行情中心0.41 华夏幸福A1,510中指研究院602东方财富网-行情中心0.40 恒大地产H6,261.6中指研究院2,198.3东方财富网-行情中心0.35 碧桂园H7,715中指研究院1,924.75 东方财富网-行情中心0.25 绿地控股H3,880中指研究院797东方财富网-行情中心0.21 Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”

14、标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动企业决策层：需要重视成本管理，从企业经营层面奠定公司成本管理基调企业决策层项目管理者：需要深耕经营思维，聚焦项目成本，具备全面成本管理者的思维项目管理者成

15、本管理者：需要跳出专业，拔高视野，抓住关键，具备策划型成本管理者的素质成本管理者大运营意识经营思维全成本思维客户思维风控思维共赢思维由“小成本”到“大运营”到“经营”的跨越由“技术”到“管理”的跨越由“后端”到“前端”的跨越1.6 标杆企业成本管理大运营意识房地产时代大运营管理目录1,000亿销售额=10,000家供方Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级

16、Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动1.7 标杆企业成本管理逐层深化进程目录业务制度化制度流程化流程表单化业务制度化制度流程化流程表单化表单信息化信息数据化数据智能化咨询公司业务梳理软件公司流程固化“咨询”+“软件”公司全案服务McKinsey Greater China、Accenture、Boston、SPSAP、IBM、OracleMicrosoft、HP、W

17、isevictor表单信息化信息数据化数据智能化真正的成本招采信息化应同时进行业务梳理和软件固化，需找到能够同时担任咨询和软件信息化角色的服务单位，否则甲方需深度投身到业务梳理中与信息化建设单位密切配合，方能够得到上佳的信息化建设效果。“软件”+“咨询”工作案例：XX集团过程修改点300条纯软件工作案例：TH集团过程修改点1,200条Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企

18、业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动目录1.8 标杆企业成本管理四层级业务管理制度管理信息化管理数据智能化管理第一层级第二层级第三层级第四层级Chapter 1如何向标杆企业学习标杆企业成本管理意识的异同点向标杆企业进行学习如何进行“时间还原”标杆企业成本大数据有哪些特点行业价值链公式变革后标杆企业做了些什么标杆企业估值与地产数据服务商估值对比标杆企

19、业成本管理大运营意识标杆企业成本管理逐层深化进程标杆企业成本管理四层级Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动2.成本管理从V1.0到V3.02.房地产成本管理从V1.0到V3.0信息化信息化升级目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0成本核算阶段-关注造价成本控制阶段-关注目标成本策划阶段-关注收益成本策划阶段-基于收益最

20、大化视角进行总图规划Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动02关键点成本管理与执行以预算人员为主以建安成本为对象以核算为重点03约束条件业务能力：预算人员的造价能力、图纸解读能力要强运营管理：施工图出图要和招标、工程开工衔接好协同机制：设计部门的出图时间要能够保障01优缺点操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后不能提供全局性成本信

21、息供经营决策使用成本核算属于科目与数据的事后整理，对项目定位和设计环节的成本影响弱，其成本过程控制缺失，不能为企业经营管理决策提供全局性的成本信息，核算型成本管理适合项目个数不多的企业。2.1 成本核算阶段V1.0关注造价花多少算多少核算阶段成本管理工具目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0成本核算阶段-关注造价成本控制阶段-关注目标成本策划阶段-关注收益成本策划阶段-基于收益最大化视角进行总图规划Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管

22、理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动02关键点在项目实施过程中，根据目标成本和动态成本差异，进行动态成本复盘，预防成本超标03约束条件业务能力：成本人员对产品策划、设计和工程开工有一定的认知和管理能力运营管理：确保“目标成本-合约规划-招标-工程开工”有效衔接协同机制：设计、成本、采购、工程要协同01优缺点适合有3-5个项目成本管理经验，可实现项目进度有效管理的企业能够实现成本控制前置，可为经营决策提供全局性成本信息定位和方案设计环节对成本的影响弱，对项目收益支撑较差成本控制阶段的核心在于创建基于合约规划和成本科目的目标成本控制体系强调实际成本执行过程中的动

23、态纠偏2.2 成本控制阶段V2.0关注目标控制阶段成本管理工具一边算一边花目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0成本核算阶段-关注造价成本控制阶段-关注目标成本策划阶段-关注收益成本策划阶段-基于收益最大化视角进行总图规划Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动02关键点在定位和设计阶段，营销、设计和成本会基于项目收益目标有效协同，以高效进行产品策划和设计03约束条件

24、业务能力：具备基于产品标准化和成本数据库的产品策划和设计能力运营管理：项目运营管理保证项目方案的决策有序和高效实施，追踪项目收益目标，实现投资收益可控协同机制：设计、营销、成本、采购、工程、财务运营，物业等有效协同01优缺点产品策划和成本策划同步进行，从机制上确保项目利润可控能够较准确的锁定总投资额和各阶段投入额，为投资收益决策和跟踪提供依据对产品标准化程度和成本数据库成熟程度要求很高以项目收益目标为最高逻辑进行产品策划和设计，此时产品策划与成本策划并驾齐驱，最终从设计、营销、成本、工程、财务、运营、物业等协同机制上整体解决项目收益问题2.3 成本策划阶段V3.0关注收益凡事预则立不预则废算得

25、准花得值房地产企业的成本管理必须解决一个问题：怎样算得准且花得值？目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0成本核算阶段-关注造价成本控制阶段-关注目标成本策划阶段-关注收益成本策划阶段-基于收益最大化视角进行总图规划Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动好钢用在刀刃上的产品策划内涵：基于敏感性成本、功能性成本、结构性成本的产品维度的成本不均衡分配收益最大化视角的总图规

26、划内涵：从项目角度整体布局、产品业态组合等实现成本首轮项目维度的不均衡分配项目策划产品策划对房地产开发企业而言，总图规划在项目运营管理中占据非常重要的位置，因为总图完成后就基本确定了项目整体产品、业态和景观的分布与格局。从项目收益角度来看，总图规划阶段直接决定了项目总货值的80%，同时也决定了项目总成本的50%，甚至决定了物业管理成本的基础。因此，房地产要做好项目成本策划，主要是针对总图进行精细研究，针对景观进行精细优化，若做得好，则完全可以突破项目价值的天花板。在成本策划的总图规划中，重点在于对总图的产品构成进行多样布局，通过不同产品、业务组合模式的收益比较，最终得出最优方案。往往不同产品的

27、配比组合，所带来的成本及收益等财物指标的差异是非常显著的，这个差异点正是成本策划所追求的价值点。2.4 成本策划阶段基于收益最大化视角进行总图规划目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0成本核算阶段-关注造价成本控制阶段-关注目标成本策划阶段-关注收益成本策划阶段-基于收益最大化视角进行总图规划Chapter 3标杆企业成本管理业务详解Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动总结交流思考三分钟：1、成本策划阶段

28、一般涉及到哪些具体环节？需要具备哪些意识？2、如何提高全员成本意识，重视责任成本管理?3.标杆企业成本管理业务详解3.1 标杆企业成本管理体系成本策划（事前）成本控制（事中）成本核算（事后）目标成本（严肃）合约规划（回溯）成本数据库（标准）拿地测算后评估施工阶段招标阶段预结算供方资源库设计阶段合同管理费率招标产品线匹配各部门协同利润最大化履约评估确保供方受控产品线成本数据库项目级成本数据库依据回溯沉淀编制依据PDCA成本管理体系动态成本管控数据驱动管理闭环目录数据驱动时代的成本管理体系，以业务数据为基础，以信息化系统为管理工具，从业务驱动到数据驱动，从内部管控到内外兼管，搭建事前策划、事中控制

29、、事后核算的闭环管理体系。3.1.1 标杆企业成本管理体系业务流Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动目录项目招标计划邀请招标目标成本合约规划无合同成本变更洽商动态成本合同管理招标采购系统供方管理系统合格供方库供方使用与维护供方履约评估供方年度评审成本大数据零星采购直接委托合同台帐合约规

30、划中标信息合格供方入围及中标信息供方外网门户网上回标网上招标变更实施变更完成付款管理供方注册初审与复审网上投标招标公告订单管理发货管理收货管理合同订单管理订单确认材料设备库材料设备管理价格信息管理集采招标材料设备材料价格发货通知集采使用大数据平台制度标准数据沉淀供方入库建立业务和数据间关系提炼有价值的数据为管理决策提供数据支持3.1.2 标杆企业成本管理体系-数据流Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标

31、杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动3.2 项目各阶段成本管理模式探索3.2.1 投资决策阶段成本管理模式探索土地获取税务筹划资金筹划(现金流)合理避税，越早规划越好现金为王，规模化，快周转模式VS精细、土地升值，可持续模式土地招、拍、挂VS多种获取模式3.2.1.1 投资决策阶段成本管控重点投资决策目标成本管控合约规划管控三大抓手责任成本管控目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探

32、索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动与营销、设计、成本、运营部门融合，打破部门间信息壁垒通过数据收集与整理，整合有效数据，为投资测算奠定基础建立全员、全过程、全领域、全系统“四全”的全成本观念010203大运营意识数据意识全成本观念成本策划：从经营角度而言，通过成本管理实现经营利润的最大化，必须打破传统设计先行的管理模式，从运营战略和客户需求的视角进行成本策划，实现“事前管控”，从源头上做好成本管理。测算及时、目标合理、风险预全，确保利润最大化，支撑

33、正确拿地。土地效益精算法3.2.1.1.1 土地获取阶段成本管控重点目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动成 本标准成本设 计标准产品线通过成本-设计间的反复迭代，产品线盈利能力会越来越强。所有企业中“产品线盈利能力”（产品线方案定位能力）最强的是万科，用AI工具检测众多项目，最接近

34、强排方案的理论静态测算最大利润值的只有万科，误差在3%以内，其他都差很多。新时期，成本管理之事前管控原则非常注重标准产品线与标准成本之间的耦合关系，看重成本与设计的联动，注重成本数据、设计数据的积累和反复迭代。CD目录3.2.1.1.2 土地获取阶段成本管控原则附件：标杆地产产品线标准Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapte

35、r 7成本管理升华-成本管理智能驱动产品线盈利能力拿地关键土地价值的判断（包括城市价值、区域规划、周边环境、市政配套、土地自身条件）土地价值最大化原则拿地方式一级转二级资本市场（参股土地收购、公司收购）土地市场（招标、拍卖、挂牌）成本测算初步定位与概念设计草图，当前售价与成本不冒进不保守先找到静态测算max利润的项目再对其展开动态测算潜在风险溢价收购带来潜在亏损土地成熟度项目交通情况3.2.1.1.3 土地获取阶段成本管控模式目录附件：碧桂园土地投资模式讲解Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管

36、理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动3.2.1.2 税务筹划管控策略世界上只有两件事是不可避免，那就是税收和死亡。面对国家税收：愚者逃税，蠢者偷税，智者避税，高者筹划。税务筹划：指纳税人为了实现经济价值最大化，在不违反法律、法规（税法及其他相关法律、法规）的前提下，对尚未发生或已经发生的应税行为进行的各种合理安排。内容纳税筹划偷税、漏税、骗税、抗税、避税从法律角度合法、合理合法不合理从立法本意完全符合背道而驰从税法角度善

37、意利用破坏性利用从税收政策符合税收政策不符合税收政策实施目的税收支付的节约少缴税或不缴税对经济的影响促进生产经营活动破坏市场规则纳税筹划的特点：合法性：纳税筹划与偷税、漏税、骗税、抗税、避税有着本质的区别（详细区别见上表对比），是在合法条件下进行的，是纳税人或其代理人在对政府制定税法进行精心研究后选择最优纳税方案的结果，既不违法，也符合道德规范，是税收政策予以引导和鼓励的。有效性：对纳税人有关交易行为进行纳税筹划，要达到预期的经济目的。要求决策者对日常的经营和财务安排保持机敏的判断，从而确保纳税筹划的有效性。前瞻性：纳税人在做出每一项经营安排之前，应进行经营活动税负情况的预测，及时根据测算的情

38、况确定经营行为的选择和实施。综合性：纳税筹划效果的取得是包括税收因素在内的，与经营行为相关各项因素综合作用的结果。目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动3.2.1.2 税务筹划管控策略项目简介*地产开发了商品住宅项目，住宅小区容积率为1.5，户型为两室一厅、三室两厅，建筑面积在901

39、40平方米，总建筑面积为10000平方米，其中地价及开发成本为9000万元，准予扣除的开发费用1000万元，扣除项目金额合计为1亿。企业直接销售毛坯房，销售均价为16000元每平方米。（注：增值率未超过20%，不交土地增值税。）税务筹划前税收序号名称金额1税金+附加费91.43万2增值额3346.67万3增值率34.47%4企业所得税1035.67万5净利润3107万税务筹划后税收序号名称金额1税金+附加费108.57万2增值额2586.67万3增值率19.46%4企业所得税1246.67万5净利润3740万通过测算(装修成本为3000元每平方米)：企业应缴纳主要税金总额是1355.24万元，

40、两种方案交纳税金总额相差775.861万元。扣除增加的装修成本后，企业采用方案二净利润增加633万元。通过对影响税额的因素进行分析，仅增加了部分房地产开发成本，却享受到税收优惠政策，免交了1004.001万元的土地增值税。通过上述案例，可以看到税务筹划的重要性，欲了解更多税务筹划管控策略，详见附件。目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管

41、理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动资金筹集关注资金来源结构，因为资金来源机构会产生财务杠杆，借鸡生蛋，以小博大。财务杠杆收益：企业对外借款除了保障资金需求外，另外一个重要目的是利用财务杠杆的作用获取更大的收益，提高实投资金的回报率。财务杠杆放大节税效应，所得税法鼓励人们使用财务杠杆，即贷款利息可以抵减应税收入，起到避税的作用。财务杠杆风险：如果借入款项投资取得的效益低于借款成本，将会产生相反的杠杆效应。因此，在资金筹集阶段，必须合理确定负债比例，控制财务风险，在风险与收益之间找到一个平衡点，防范财务风险。自有资金银行贷款资金回笼3.2.1.3 资金筹划管控策略目录Chapt

42、er 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动根据上述数据提供相关利润、收益率数据财务管理确保整个项目经营数据总体平衡项目总经理提供可售面积数据及相关售价测算数据营销部提供规划指标数据设计部测算开发成本成本管理部原则一：目标成本部门编制多部门协同产品经济性内容成果及成果指标决策模式决策分级决策形式决策阶段

43、参与部门设计/营销/成本等原则二：明确目标成本编制依据，沉淀数据指标关于目标成本管控案例详见附件协同数据目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动3.2.1.4.2目标成本编制策略客户细分市场细分竞争分析产品定位产品特性和规划市场价格利润要求目标成本不是根据施工图纸来确定出来的成本，而是

44、根据公司的产品以及长期 的利润规划等参数确定目标成本的确立包含了市场细分、客户细分、竞争分析、产品定位、产品属性 清单描述、研究市场能够接受的价格、以及公司对利润的要求综合确定从公司的利润增长率推出下年的经营计划和利润目标，分解到一线公司，分解 户可以接受的有竞争力的价格共同导出目标成本到每个项目目标成本目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创

45、造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动成本差距可允许目标成本最初的成本估算持续改进价值工程成本的分析和分解是达成目标成本的关键因素，有两个重要的工作 计算可允许的目标成本与现行估算成本之间的差距（规划的第一步）分析该差距以便通过价值工程和持续改进填补这一差距使用全成本概念，意味着目标成本包括了：土地获取、规划设计、建造、服务、客户支持以及处置不合格质量的成本生命周期成本对客户和供方同样重要（客户使用成本、维修成本、供应链）值工程的方法控制成本采用持续改进和价值工程的方法控制成本3.2.1.4.2目标成本编制策略成本分析和分解目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chap

46、ter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动责任成本管理的总体思路可归纳为：指导原则、运行机制、管理体制和操作模式四部分。责任成本管理思路指导原则运行机制管理体制操作模式成本管理系统集成两挂钩，两不难集团公司预控到位抓两头，促中间工程公司一字体系六项制度机制确保自行运转十二字方针项目部责任成本公职体系施工方案逐级优化制度企业和职工双赢工

47、程数量逐级控制制度价格逐级控制制度责任预算动态调整制度“零利润”集体承包制项目经理专项基金制度“收支分算”工程公司根据项目实际情况，编制项目责任预算，以责任书或批复文件等形式确定项目收入预算目标，强化项目成本支出预算目标。“量价分管”项目部结合现场实际将项目责任预算进行分解，以责任书等形式确定责任中心工程数量，材料数量，机械工作量控制目标；项目部依据集团公司和工程公司知道价，结合现场实际控制项目劳务分包，材料采购，机械租赁价格。“成本分块”项目部结果现场实际将项目责任预算进行分解，确定劳务费、材料费、机械设备费、临时工程费、现场管理费、税费等的控制目标。两挂钩，两不准，工程公司向项目部收取上交

48、款与项目部的责任预算总额挂钩；职工收入与责任预算执行效果挂钩。工程公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款；项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。抓两头，促中间，把控前期和后期评价机制来促进中间过程的成本控制，施工项目中，方案决定成本，主要是对施工方案进行优化，而后期考核可以监督落实方案，前后两头的挤压有利用中间实施工程控制到位。收支分算量价分管成本分块创效益制度保障制度目录Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V1.0到V3.0Chapter 3标杆企业成本管理业务详解标杆企业成本管理体系项目各阶段成本管理模式探索Chapter 4标杆企

49、业成本管理制度体系Chapter 5标杆企业成本管理工具搭建Chapter 6成本管理高端价值创造与管理提升Chapter 7成本管理升华-成本管理智能驱动责任成本管理体系组织体系目标体系制度体系流程体系监控体系考评体系成本管理领导小组发展愿景经济运行精细管理成本管家财务审计监督纪检监察综合检查集团公司工程公司项目部管理流程业务流程纠偏差控过程建体系兑承诺成本管理机构成本管理领导小组成本管理领导小组成本管理机构成本管理机构责任预算目标费用目标数量目标预控制度过程控制制度收尾项目预控制度核算制度监控考评制度施工方案优化流程，责任预算编制和调整流程，责任预算分解流程，工程数量控制流程，外部劳务计价

50、流程，物资收发消耗流程，混凝土加工供应流程钢筋加工供应流程，物资价格调整流程，项目定期成本分析流程。岗位职责制、工程项目成本预控、合同交底、责任编制、工程数量控制、劳务成本控制、物资成本控制、机械成本控制、临时工程成本控制、管理成本控制、变更索赔、收尾项目控制、责任成本核算、责任成本监控、考核评价、档案管理等办法和措施工程公司集团公司按照“权责、权利”相结合的责任分解原则，监理以组织体系、目标体系、制度体系、流程体系、监控体系、考评体系等六大体系为主要内容的责任成本管理体系。目录附件：项目责任成本指标分析考核表、责任成本处罚措施Chapter 1如何向标杆企业学习Chapter 2成本管理从V