集团公司财务信息系统实施案例.doc

1、XX集团公司财务信息系统实施案例导读：由于XX集团总公司成立于二级公司之后，并且集团总公司并不直接掌握核心业务。集团总公司对下级公司的掌控力度不够。为提高各级公司的经营管理效率，防范风险，增强集团总公司对下级公司的掌控，集团总公司决定在集团范围内进行网络财务管理信息系统的项目建设。关键字：集团管控1、XX集团财务管理信息系统要达到的目标是： （1）财务集中管理 集团内各公司分别使用统一的会计核算系统。会计核算系统通过财务总账实现各公司的基本财务核算。财务总账系统以处理凭证为核心，业务系统生成的凭证与总账系统无缝联接，直接在总账系统中进行查询。 各法人单位内部通过财务核算系统的统一实现财务集中管

2、理。各公司可根据各自具体情况，对下属公司进行财务集中管理。 集团总公司对下级公司集中管理体现在定期集中财务数据，以便于监督。 （2）规范财务核算制度和科目编码 各子公司处于各地，集团总公司通过制度、下发帐套等形式规范集团财务核算方法和流程等。 （3）有效考核、评价分子公司 各子公司账务数据集中到集团总公司（或二级公司）后，集团总公司（或二级公司）可以根据管理需要构建针对分子公司的财务业绩评价体系，及时从财务帐套数据中获取数据，形成有效业绩评价信息，并可通过系统随时查询各子公司财务情况。 （4）资金集中管理 部分二级公司可选用资金集中方式，建立资金结算中心，为集团进一步整合积累经验。 （5）全面

3、预算管理 在统一科目基础上，实现全面预算管理功能，做到事前、事中控制，事后可以进行有效分析。 （6）财务分析 通过多角度、全方位的剖析企业的经营状况，同时结合中外企业管理思想，来科学精准的评价企业的经营绩效。 （7）报表管理 报表管理主要指包括合并报表系统，也包括自定义报表上报等。 集团总公司要求下级公司的报表填报最大限度的减少手工劳动，实现取数、传输、合并的自动化进行。对于各明细表及资产负债表、损益表、现金流量表的多数内容，可以从各公司财务系统中直接取数；对于主要指标表等，可直接手工在网上填报。 各子公司在进行财务分析时，需要各种报表，财务系统应能按照预定义方式自动从系统中生成有关报表。 2

4、.实施方案 XX集团网络财务管理信息系统经过招标选择了用友软件股份有限公司实施。受资金、管理需求以及实现容易程度等的制约，经研究确定：核算系统采用分布式，即各子公司分别使用各自的U8.51系统；合并报表系统采用大集中方式的NC报表系统；预算编制系统采用NC的报表系统，事中控制由U8.51的预算管理模块实现。 实现步骤是分阶段实施： 第一阶段任务：在各级子公司统一实施U8财务核算系统；实现集团范围的集中报表系统；实现增量复制，子公司将帐套以增量方式及时上传上级公司，方便上级公司对下级的监控。 第二阶段任务：实施财务分析和管理决策部分，具体而言就是实施U8的专家财务评估和管理驾驶舱模块；实现预算管

5、理的事前、事中控制和事后对比分析；在部分公司范围实现资金集中管理。 2.1. 财务核算部分 核算部分统一安装的模块包括：总账、应收账款、应付账款、UFO报表和固定资产管理等5个模块。绝大多数经营性公司，还需要使用EAI模块，建立业务-财务接口，将业务系统中产生信息传递到财务系统中。 统一核算，实现财务信息定期增量上传和集中，解决上级单位对下级单位监管的问题；全集团实现计算机系统自动合并报表。 主要目标：建立标准的财务编码体系；为加强财务监管，做到财务信息及时共享甚至实时共享；实现强大的、较灵活的报表系统，支持及时、自动的报表合并。 就财务核算系统而言，数据标准化和业务规范化、财务-业务系统接口

6、以及数据集中是集团统一财务系统实施方案中的关键点。 2.1.1. 数据标准化和业务规范化 (1)对数据标准化和业务规范化的分析 数据标准化和业务规范化是集团统一财务管理的基础，只有在统一的基础上，才有可能实现集团财务信息共享和信息集成，达到有效监管、支持决策的目的。 a.标准化问题分析 财务系统信息化涉及的标准化问题包括两个方面：一方面是财务数据标准化，另一方面是经营业务系统数据规范化。这是财务业务一体化的必然要求。 财务数据标准化主要是指财务编码的标准化。日常财务工作中经常用到科目代码、客户代码、供应商代码、固定资产编码、项目代码等等各类代码，有些代码是财务部门单独使用，有些代码则为财务部门

7、和业务部门共用。集团网络财务系统信息化必然要求集团内各企业财务编码的统一，而财务编码的统一，就必然需要与财务系统有关的业务编码的统一，否则两个系统之间的信息交流就非常困难。因此，集团有必要对各种代码进行统一。但是，这种统一又并非是简单地规定一套完整一致的代码体系。由于XX集团涉及的代码体系十分庞大、涉及的业务十分广泛，不可能也没有必要做到完全统一。这主要是由于两方面的因素：一方面，各单位实际情况各不相同，需要一些个性化的设置来满足自身的需要；另一方面，各单位所处地域不同，业务对象不同，业务处于不断的变化过程中，代码体系必须适应业务变化，而这种变化没有必要也不可能随时由集团总公司进行协调处理。

8、b.业务规范化问题分析 财务系统信息化涉及的业务规范化问题也包括两个方面：一方面是财务业务规范化，另一方面是经营业务规范化。财务信息化建设需要建立在业务规范的基础上，规范化管理也是适应现代企业制度、提升集团管理水平的需要。XX集团的财务工作中，业务规范尚未完全建立，预算管理、合并报表等工作开展的时间都不长，财务处理中许多方面还没有统一的政策。因此，有必要以财务信息化建设为契机，制定和完善各种业务处理的规范，满足集团管理的需求，同时便于推进财务信息化建设。 (2) 数据标准化和业务规范化 a. 建立标准编码体系l 统一集团所有一、二级科目和部分三级科目 由于国有资产监督管理委员会和财政部计划要求

9、中央企业在2005年逐步开始执行企业会计制度，根据这一精神和集团所属各级公司执行有关会计制度不统一的状况，集团总公司财务部根据新的企业会计制度的有关要求，统一了集团所有一、二级和部分三级科目，以便于统计汇总和分析。l 统一现金流量项目及其编码；l 统一以权益法核算投资及其收益；l 统一了集团内各单位名称编码；l 统一资产负债表、利润表、利润分配表、现金流量表以及集团管理需要的营业费用明细表、管理费用明细表、主要指标表和资产减值明细表等8张报表；l 统一集团内各单位账套的编号。 由于XX集团涉及的代码体系十分庞大、涉及的业务十分广泛，不可能也没有必要做到完全统一。由此，可行的解决方案如下：由集团

10、总部制定一套标准的编码规范，规定各类代码的编制规则。在这个规则下，集团总公司对有必要统一的、且能够统一的首先给出它们的代码，下发全集团使用；集团没有统一的，各单位在标准的规范下编制自己需要的代码体系。这样，既能满足集团管理的需要，又能保证各单位的个性化需求。 标准的编码规范可以逐级细化，集团总公司制定总的编码原则并制定各类编码体系的构架，各单位可以根据自己的需要进行细化，制定本单位的编码规范和代码体系。在统一的编码规范要求下，各下级单位继承上级单位的代码体系，并可以细化制定个性化的代码体系。上述编码规范应涵盖财务专用代码和与其他业务部门共用的代码。就XX集团而言，主要应包括以下几个方面：会计科

11、目编码及其规范、客户和供应商编码及其规范、固定资产编码规范、商品编码及其规范等。这样也有利于满足随着企业重组和业务流程重组带来新的统一需求。目前的集团内部分公司的业务系统中的客户及供应商编码与用友U8.51系统的编码不一致，但可以通过在U8.51的EAI接口部分建立对应关系，通过转换使业务财务系统之间信息互相交流不存在障碍。 财务系统编码规范还涉及辅助核算可能需要的其他代码体系,如：部门代码、个人代码、项目代码等。 b.建立和完善一批业务规范 结合财务管理系统的实施和集团管理的要求，建立和完善下列规范：会计核算规范、预算编制规范、内部控制规范、分析规范、成本核算规范、固定资产管理规范、财务分析

12、与绩效考核规范、资金与资产管理规范等。这些规范集团总公司可以制定一些总体要求，下属子公司可以进行细化。 对应各种业务处理，其流程也需要制定相应的规范，以保证业务处理的效率和效果。经营业务规范化是集团统一财务系统的需要，以减少财务系统与业务系统接口建立和维护的复杂性。 集团总公司根据国家有关法律、法规以及文件要求制定过一些规范下发，在实施信息化过程中，有必要对其中的一部分进行修订和重申。 业务规范的制定和完善工作也可以布置一部分给下级子公司财务部完成初稿的制定。 对于报表，集团总公司已经对资产负债表、利润表、利润分配表、现金流量表以及集团管理需要的营业费用明细表、管理费用明细表、主要指标表和资产

13、减值明细表等8张报表进行了统一。 2.1.2.财务-业务接口 （1） 需求提出 集团下属各公司都已有或正在建立自己的业务信息系统，但业务、财务数据不能共享。重复录入增加了财务部门的工作量，同时录入中也可能出现数据的不一致。为了达到业务、财务一体化的数据处理要求，需要通过业务系统、财务系统分别提供的接口程序，实现两个系统之间的数据交换，从而满足业务、财务一体化的需求。 a. 两种系统功能划分 业务系统主要功能 以业务处理为核心，形成业务数据。主要模块有采购管理模块、销售管理模块、仓库管理模块、单据查询模块、统计分析模块、票据打印模块、基础数据管理模块、部门人员管理模块、系统参数模块等。 财务系统

14、主要功能 对业务数据进行财务处理，主要功能模块包括应收模块、应付模块、存货核算模块、接口模块和其他的参数设置等。 b. 接口内容 基础数据接口 基础数据包括客户字典、供应商字典、商品字典、部门人员字典等。 凭证接口 业务形成的单据，在业务系统相关模块中做存货处理、应收、应付处理，形成凭证，通过财务接口导出凭证（XML文件）到U8.51核算系统中。 （2） 接口的实现 数据字典接口内容主要是在业务系统、财务系统初始化时设定，也可以在系统运行过程中修改和追加。此部分工作由手工处理完成。 业务财务系统的接口的功能主要是实现业务系统自动生成凭证，再导入到财务系统中进行审核和做账。对于应收账款和应付账款

15、的管理，如果采用财务系统提供商的模块，就不仅会有从业务系统生成数据导入到财务系统中的问题，还有从财务系统中生成数据导入到业务系统中的问题，实现起来就比较复杂、及时性要求也比较高。为了避免这种情况，集团决定：对于应收、应付账款的管理由业务系统的相应模块进行处理，财务系统只对凭证和总账进行处理。也可以在业务系统中、财务系统中分别做两套应收应付处理。业务系统中的应收应付管理主要是业务人员使用，财务系统中的应收应付管理主要是财务人员使用。 a. 凭证接口实现流程图 财务-业务系统凭证接口实现流程图b. 财务系统凭证导入 凭证通过EAI导入财务系统 U8.51系统有一个标准的接口程序EAI，标准格式的X

16、ML凭证文件可以通过它导入财务系统。 在财务系统中实现的操作流程数据映射 在进行数据交换时，外部系统与内部系统的基础档案可能存在不一致的情况，这时需要建立外部数据、内部数据之间的对应关系。建立数据映射之后，数据交换时系统自动进行基础档案的对应转换。外部数据与内部数据的映射可以一对一，也可以多对一，但不能一对多。l 导入导出设置 用户可设置每个具体项目的导入、导出文件的存放路径及导出数据的过滤条件，在以后的数据交换时系统按照预设的条件进行操作。l 替换设置： 替换设置功能主要用于设置单据在导入导出操作中需要替换的项目。单据的替换项目设定以后，在执行数据交换时，系统就会根据预设的替换条件进行操作。

17、l 数据交换 数据导入和导出工作的执行由数据交换功能完成。l 数据交换计划 用户可以设置数据交换的计划，以便实现在无人值守的情况下，系统按您预先设置的计划自动进行数据交换。l 数据交换计划执行 数据交换计划执行功能用于执行用户已设置的数据交换计划，以便实现在无人值守的情况下，系统按您预先设置的计划自动进行数据交换。 2.1.3.数据集中 所有各级公司的帐套数据定期以增量复制方式上传至上级公司或集团总公司。通过数据复制功能，可以使上级公司在其服务器的本地的账套内查看下级公司服务器中的账套数据。 用友U8的数据增量复制核心技术是基于Microsoft公司数据库产品 SQL Server 2000基

18、础之上的，通过复制可以在数个不同的服务器上保存多份相同的数据，并且自动维护源数据与其它数据的一致。 由于数据集中涉及网络、软件和操作管理等方面的内容，就XX集团目前的网络和管理状况来说，实现起来困难较多。为此，XX集团采用分步实施的方式，首先要求在重点单位和典型单位实现增量定期上传，以后再逐步在集团内广泛开展。 2.1.4.合并报表系统 集团合并报表系统采用软件公司的NC的iUFO大集中方式的报表系统。采取这种方式，对于有140多家各级下属公司当下属，层级多达6级的XX集团而言是合适的。便于维护，管理成本也较低。 各公司登陆NC服务器系统后，下属单位可以选择NC系统自动从下属单位的服务器中取数

19、、手工填报和数据报表导入方式。鉴于集团内多元化投资、复杂控股关系、各种抵消关系以及集团内单位重组情况时有发生等原因，决定不采用逐级合并方式，而采用整个集团大合并方式。 2.2.管理会计部分 管理会计是一种内部会计,是为企业内部管理决策服务的。管理会计出现，使得会计的作用不仅仅局限于对生产过程作如实反映，单纯地提供初始信息，而且进一步利用这些信息来预测前景，参与决策，规划未来，并对日常经济活动按预定的目标进行有效地控制与考核，以保证用较少的耗费取得最大的收益。 成本核算、库存管理、预测分析、全面预算管理、资金管理等都是管理会计所涉及的内容。一般，成熟的财务软件产品都涵盖了成本核算、库存管理方面的

20、内容，并且功能和实用性都比较强。目前预测分析工具真正实用的较少。这里仅着重叙述和分析全面预算管理和资金集中管理方案的选择。 2.2.1.全面预算管理 （1）全面预算管理概述 全面预算管理是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制，实现企业全面管理的重要工具。 全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。预算管理是目前集团公司管理和控制

21、下级公司的主要手段。 （2）预算系统架构的选择 XX集团自2000年开始推行全面预算管理，但是目前预算工作还主要集中在财务部门，需要进一步深化。许多企业也是经过多年的实践才逐步完善预算管理体系的。为此，考虑到： a在集团管理模式下，上级要求的预算表格相对下级公司要求的细致程度较低，通过合并报表方式较容易实现； b.下级公司向上级公司上报预算表格时，都是通过本公司财务部门汇总后上报，将集团层面的预算表格上报汇总与公司内部的预算编制分开，可以适应不同的管理需求，管理复杂程度低，对集中管理的服务器及网络环境要求不高； c.一个公司内部事前预算方面的工作完全可以通过Excel表格汇总的方式进行，用友公

22、司的财务核算系统U8也已经加入了全面预算管理模块，并还在进一步完善。因此，为便于管理和操作，对于集团层面的事前预算管理以及预算的阶段性上报、调整、审核以及预算执行情况上报等工作，都以大集中方式进行（如下图所示）；公司内部的预算编制工作，由各公司根据情况选择内部EXCEL表格方式或者采用U8的预算管理模块进行。各公司内部的事中控制由U8的预算管理模块完成。预算的事后评价，通过NC的集中管理系统上报进行监督分析。2.2.2. 资金集中管理 随着市场经济的进一步发展，只有集约化、规模化、集团化的企业方可在残酷的市场竞争中占有一席之地，集中管理尤其是财务信息、资金的集中管理已成为必然。为加强集团资金管

23、理，提高对资金的调控能力和使用效益，XX集团计划在国药集团医药控股有限公司（以下简称“控股公司”）范围内首先试点实行资金集中管理。 (1)资金集中管理总体方案 a.资金集中管理分析 集团资金管理主要是通过对资金进行集中管理、统筹运作，以达到关注资金安全、追求资金效益最大化和降低资金成本的目的。 集团资金管理的实现模式是借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。结算中心管理模式在一些集团企业中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理模式。 b.资金集中管理的形式 以财务集中管理为指导思想，结合控股公司计划实现统一采购和子公司独立采购相结合

24、的经营管理目标，建议选用成立资金结算中心的形式对资金进行集中管理。 资金结算中心的功能定位：使国药控股公司建立一个以实现资金集中控制、提高资金使用效率、降低资金成本和降低资金风险为目的、连接所有集团成员单位的融合管理、结算和融资功能的资金管理平台。 当然，实现以上目标是一个循序渐进的过程，先要做到资金的全面掌握，加强成员单位的资金计划、预测的把控能力，逐步为成员单位提供必要的增值服务，如：内部拆借、内部贷款、内外结算，随着结算中心对资金的准确预测后，加强资金的支出控制，如大额支出的审批，预算外的支出控制审批等，从而建立高效的良性的资金循环。 (2) 结算中心的应用 a.结算中心应用模式选择 集

25、团结算中心一般有三种应用模式：松散型、紧密型（统收统支）、半松散型（收支两条线）。根据控股公司目前还是分权为主的管理模式的状况，该公司资金结算中心宜采用收支两条线的应用模型。 结算中心作为一个相对独立的机构，单独建立结算中心账套，启用结算中心、总账模块，据结算中心的单据生成相应的凭证传递到总账系统。 收支两条线的模式特点：l 分子公司均有自己的财务部门，进行独立核算；l 为了有效地控制资金的使用，加速资金周转，使有限的资金得以充分利用，集团对分子公司的资金实行集中管理；l 分子公司拥有独立的外部账户，享有资金的经营决策权；l 分子公司的收入账户与支出账户分开，收入账户只收不支，支出账户只支不收

26、；l 分子公司不直接对外借款，实行统贷统还。国药控股有限公司资金集中管理示意图 b.资金结算中心的运作 设置结算中心结算中心设置示意图 统一进行账户管理。 实现统一账户管理的方式是： 根据统一规划，控股公司总部、下属各子公司统一在协议银行（如中国工商银行或招商银行的各地分支机构）开户，并对其它银行已有的户头进行销户。各公司分别开立收入户和支出账户：收入账户只收不支，支出账户只支不收。 统一管理资金控制与审批； 统一对内部结算和部分对外结算； 统一借贷、还贷； 统一内部单位拆借。 (3)结算中心网络系统实现方式 网络结构为集中式，采用软件公司的NC产品实现。国药控股公司各子公司，通过IE登陆设在

27、结算中心的网站完成有关操作。 资金管理系统的具体实施还需要做进一步的调研和调整。 3其他需要考虑的问题 3.1财务业务一体化选型的抉择 应该说，财务业务一体化是一个企业在目前信息化过程中应该考虑的问题。XX集团在2003年也曾经考虑过全面推进财务业务一体化化工作，但由于商业模式复杂、变化较大，没有一家企业的软件产品或已经实施的项目能满足我集团各级公司的财务业务需求。如果单独定制开发，投入将会非常大，开发中的风险因素会很多，并且实施中管理协调难度非常大。因此，为降低实施风险，减小下级公司的抵触情绪，决定首先统一财务系统，业务系统在二级公司层面进行统一。今后，再在进一步的完善过程中逐步做到财务-业

28、务一体化，实现真正的ERP。 3.2集中度的选择 当前，集团管理模式大致有三种：财务控制模式，战略控制模式和经营控制模式。 XX集团总公司对下属子公司的控制模式就是财务控制模式，仅对下级公司的财务资产状况、投资、收购以及兼并等进行监督和控制。下属的二级公司对于下级公司的控制正在准备由财务控制模式进行向战略控制模式推进，加大对下级公司的管理力度，但是遇到了很大的阻力和难度。随着信息化工作的逐步推进，财务系统、业务系统进行统一之后，下级公司的业务数据将能构及时地反馈到决策机构，为下一步整合相关业务奠定了基础。反之，如果做到一步到位，信息系统的建设超前于管理模式和业务实际，将很可能导致巨大的震动，超

29、前的信息系统的实施也将很难推进。促进整合的必然过程使得XX集团必须选择上述相对分散、适度集中的财务管理信息系统的模式。随着集团内部的进一步整合，随着集团管理力度的加大，将有进一步的信息化建设需求，到那是，财务管理信息系统才能进一步集中。 3.3.网络安全及网络速度 3.3.1.网络安全 XX集团没有自己的专用网络，为节约成本，在现有的集中度的要求下，财务数据的集中、财务报表系统、预算管理系统和资金集中管理系统都是通过Internet上建立VPN的方式实现。集团财务报表系统在实施初期，为了适应有关人员的操作和接受能力，该系统完全是在Internet上实现的。随后，采用有关操作人员安装VPN客户端

30、，通过VPN网关访问集团财务报表系统的方式。 3.3.2.网络速度 由于集团所属各级公司分布在全国各地，由于我国电信体制的原因，中国典型的用户方位处在网通占优势的集团总部服务器时，速度会比较慢。目前，我们对于有关服务器绑定两个IP地址的方式予以解决：电信的用户通过访问在电信宣告的地址进行有关操作；网通的用户通过访问网通的有关地址进行有关操作。实测表明：上述方法将网络访问速度至少30。Citrix网络加速软件以及多链路负载均衡也是可以解决上述问题的途径，只是投入较大。 4结论 对于XX集团这样的企业，合并报表范围内的下属公司有140多家，层级多达6级，其财务管理的复杂程度是可想而知的。要做到有效的监控，提高管理水平，必须要进行财务管理信息化。 通过财务管理信息化建设，XX集团总公司能按月出合并报表。过去集团内下属公司经常出现的财务与业务数据相差较大的现象逐渐在减少。 信息化是一个过程，从抓财务系统开始，逐步推进信息化的步骤对XX集团这样的企业而言是合适的。对这样一个企业集团而言，一般财务管理信息化工作需要3年甚至更长的时间。XX集团在财务管理系统信息化建设的初期也出现过贪大求全、急于建设的情况，导致实施过程中出现了一些困难难以解决。经过一段时间的实施，集团上下认识到信息化建设是一个过程，需要集团上下配合，循序渐进，财务管理系统信息化工作很快又走上了正轨。