浅谈人力资源管理中如何进行有的激励设计开题报告本科篇.doc

1、浅谈人力资源管理中如何进行有效的激励毕业论文设计本科篇 题 目 ：如何进行有效的激励 系 别： 现 代 人 力 资 源 管 理 系 学生姓名： 专业班级： 电子商务与市场营销 学 号： 指导教师： 2013年4月20日 目 录摘要.4关键词.4引言.4第一章 对激励的认知1.1不同的管理风格与激励的关系 .5 1.1.1命令与诱惑相结合的管理方法.5 1.1.2目标与激励相结合的管理方法.5 1.1.3.将两种不同的管理方法相结合.6 1.2.激励的作用 .71.2.1、计算时间成本.7 1.2.2、计算效率成本.7 1.2.3、激励对员工、主管、企业的好处.8 1.2.4、通过激励搭建坚实的

2、组织结构.9 1.3.需求层次的认知理论 .9 1.3.1、第一层，生理需求.9 1.3.2、第二层，安全需求.9 1.3.3、第三层，社会需求.9 1.3.4、第四层，尊重的需求.9 1.3.5、第五层，自我实现的需求.9 1.4.激励认知测验.10 1.5.需求的转换.11 1.6.需求层次的应用 .12第二章 充分利用激励因素.132.1，激励因素与维持因素.132.2，区分激励因素和维持因素.13 2.2，1激励因素和维持因素的区别.14 2.2，2激励的误区.152.3，团队的激励. .15 2.3，1确定能保障员工生存的因素.16 2.3，2安全需求的因素.16 2.3，3社会的需

3、求.16 2.3，4尊重的需求.16 2.3，5自我实现的需求.17第三章 激励的要素.173.1、一分钟激励的必要性.17 3.1.1一分钟经理.17 3.1.2一分钟的内涵.173.2激励的五要素.18 3.2.1及时.19 3.2.2具体.19 3.2.3阐述益处.19 3.2.4加上个人感受.19 3.2.5再接再厉的鼓励.193.3利用激励要素进行正确的激励.203.4两种应避免的激励.20 3.4.1搞平衡.21 3.4.2公正派.224.总结：.23致谢：.24参考文献：.25如何进行有效的激励 电子商务与现代市场营销 现代人力资源管理系 黄恒指导教师 邵兆强（硕士）摘要： 激励

4、就是一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。激励有助于实现人力资源开发的目标，可以调动人的积极性，提高人员素质。在人力资源管理时，既要重视激励的认知又要重视激励的作用 ，还要尊重需求层次的认知理论,推行充分利用激励因素，要素，丰富工作内容，加强企业管理，,完善激励机制。 关键词：认知 风格 命令 诱惑 不同 作用 需求 转换 应用 因素 需求 一、引言企业中如果人力资源管理中缺乏有效的个人激励机制会造成哪些后果？会造成员工的忠诚度降低，员工的工作积极性会大大降低，员工会抱怨甚至跳槽，让很多企业为之苦恼。在企业的管理中，中层主管激励手段运用的恰当与否将直接影响到下属，也就是具体的操作实施人能否

5、按工作任务的要求而保质保量地按时完成，因此，中层主管了解掌握一些激励的技巧是非常必要的。主管掌握激励的需求分析、因素以及要素后，就可以很好地激励下属进行更有成效的工作。 故本文拟定对人力资源管理中如何有效的激励，解决企业难题，作出见解。正文： 一 、对激励的认知1.1不同的管理风格与激励的关系作为一名管理层人员，其管理的最终目标是：下属能更加积极主动、精神饱满而不需要特别管理地进行工作，即下属能更加独立、主动地工作。要达到这一目标，管理人员应有效地依靠哪些手段来实现呢？好的工作环境以及好的激励制度都可以起到激励员工的作用，因此公司管理层的激励技巧就格外地非常重要了。1.1.1.命令与诱惑相结合

6、的管理方法命令与诱惑相结合的管理方法是指：管理者大量地运用奖励的政策，让员工们努力地工作，奖励非常高，但是如果不能按规定完成任务，则会受到一定的惩治，通常称之为“胡萝卜加大棒”的管理方式。这是一种比较普遍的管理方法，目前很多企业认为这是一种简单有效的方法。通过这种方法确实可以使员工们更加努力工作，但是，一旦命令和诱惑失去了效应，后果就不堪设想。员工们很容易成为一盘散沙，甚至于起到非常不好的抵触情绪，以至于会影响到整个业绩的发展。1.1.2.目标与激励相结合的管理方法目标与激励相结合的管理方法是指：管理人员可以使员工们积极主动地充分发挥自己潜力的去工作，给予员工很多机会让其承担一些责任，并给员工

7、很多锻炼的机会，当取得成绩时，实时地给予表扬，让其获得成就感，这样就能有效地促使员工们都能积极、主动地工作。目标与激励相结合的管理方法能妥善地提供给员工们最喜欢的一种工作环境；但是相应地在这种情况下，公司对于员工本身的素质要求也会比较高。给员工一个宽松的环境的前提是在一定的职权和环境允许的范围里，否则会给公司带来很多损失。公司采用目标与激励结合的管理方法的前提是：重新审核一下公司团队，审核公司的员工素质、整个组织的构造以及政策是否可以允许这种制度的发展。1.1.3.将两种不同的管理方法相结合目前很多企业不一定具备完全的条件实施目标与激励相结合的方法，那么应究竟采用何种激励方法呢？一个比较好的办

8、法是将这两种不同的管理风格进行有机地密切结合，即将激励制度化。这样，无论经理是何种管理风格，都能很有成效地遵循制度和方法来进行激励。除将激励的政策制度化外，还要明确激励和惩罚的制度。这样，员工就可以受到两方面的激励：诱惑的激励；上级主管对其达成目标和目标结果的有效的激励。通过这两种方法的有机地密切结合，公司员工可以非常努力地靠自发的内部的因素去工作。至于激励的制度究竟应有多细，公司何时给予员工好的宽松的环境，这与企业的发展密切联系。如果企业刚处于起步阶段，员工与企业配合得并不默契，那么激励制度就应更细更严。图11 不同管理风格与激励的关系【案例】在一次团体活动中，两个不同风格的企业的员工代表在

9、规定的20分钟内一起翻越一面墙。墙比较高，需要员工们的密切配合才能更快地翻过去，所有团队成员都翻过墙的队为获胜者。这两家企业的性质分别为：一家是在国内刚刚成长起来的企业，规模比较大，市场影响力也不错；另外一家则是一家知名的外企，已有上百年的历史了。这两家企业对这项活动的反应差别很大，国内的这家企业立刻找出领导，统一听领导的具体安排，这家知名外企的成员则首先在成员中推选一个领导来安排怎么做。在领导具体规划完后，公司员工开始攀墙。这名刚选出的领导开始发动员工分析定位该项活动，讨论具体方案。这样，在其探讨的过程中，国内的这家企业已有两个人翻过墙，外企员工则刚到墙根下。最终的结果是国内的企业最先完成翻

10、墙的任务，这家外企员工们的速度慢了一些。最后通过该活动，讨论公司应给员工什么样的环境。实际上，由于公司处在不同的阶段，其策略也会相应的不同。这家知名外企的领导认为应该让员工完全明白事情的来龙去脉，这样才能最大限度地达到激励的作用，因此给予员工很大的自由空间。对于国内的企业来说，因为要抓市场，因此最讲求行动。在不同的阶段，企业都有不同的企业文化和企业风格，相应地对员工的激励所采取的手段也不同。因此，这两家企业实际上都是很成功的企业，它们分别运用了自己的一种风格和文化来激励自己的员工。如果翻过这面墙以后，又有另外的两三面墙，那么这两家企业的最终比赛结果又会如何呢？在该过程中，这两种方法的优势就逐渐

11、地都体现出来了，最后可能翻墙的速度相同。因此，企业要根据自身的发展程度采取不同的最恰当的方法来激励员工，让他们最终达到企业的目标。1.2激励的作用激励对整个企业的发展非常重要，其重要程度可以通过量化时间和效率等成本的计算来表示。1.2.1计算时间成本企业员工工作的时间有一个时间成本，其具体计算方法为：员工得到激励后，其工作时间会相应地变长。用员工总数乘以员工在激励后的平均的工作时间，再减去员工在激励前的平均工作时间的积得到一个时间差，这个时间差就是公司激励员工所获得的利益。团队被激励以后，在工作时间上，员工们必然能主动地给予公司更多的回报，这是非常有效的一种激励方法。1.2.2计算效率成本随着

12、工作时间的变长，公司员工们的工作效率也有可能降低，这可以通过计算效率成本的计算来进行评估。公司的管理人员首先对员工的工作效率进行大致的评估，把员工的效率从10%到100%地分别进行各自的定位，即在工作时间里，区分有效和无效的工作时间。1.2.3激励对员工、主管、企业的好处激励是企业提高绩效、节省成本的一种较好的方法。而且通过量化来衡量激励效果，不仅会为公司带来更大的销售利润和经济效益，卓有成效地促进公司的良性发展，同时，企业员工、主管都会相应的也获得不少利益。那么，一位会激励的主管或基层的领导，会给公司、下属、自己都分别带来什么样的影响呢？【案例】不懂激励的主管员工出色地完成任务，兴高采烈地对

13、主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？好象你昨天还说过有一个客户，项目计划书送过去了吗？”员工说：“还没有。”此时主管却严厉地说：“快做，然后拿来给我看看，千万别耽误了。”员工垂头丧气的回答：“好的。”心理却想着我这么努力地苦干并取得了本季度最大的业绩，可是我们那位毫无领导水平的主管却对此不仅不做任何表扬，反而因我昨天刚约见一个客户，没来得及送去项目计划书之事就官僚主义大发作地对我严加训斥，真没心思再像以前那样积极努力地工作了，反正我干出

14、的业绩再大也都是白费力地听不到领导的半点儿表扬。通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工昨天刚约见一位客户，条件还未成熟，适时的时机未到而没给客户送去项目计划书之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求的满足。如果管理者不能满足员工的被认可的心理，就不能很好地进行激励，员工就不会有动力再继续积极地努力工作了。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。1.2.4通过激励搭建

15、坚实的组织结构激励除了分别为企业、员工、管理人员带来直接的好处之外，从公司的整体组织结构而言，激励还能搭建公司坚实的组织结构。企业基本上是金字塔形的结构，最高一层是决策层，中间是管理和监督层，最基础的是员工的层面。按照内部结构的坚实性，企业的组织结构有金字塔和松糕这两种结构之分。松糕结构的企业上紧下松，管理者由于不同的压力和原因，都非常勤恳，非常努力地工作，然而越往下则越不像上面那样一条心工作的环境。其原因在于管理者的管理风格，基层的员工不努力的主要原因恰恰正是没有受到他们的主管或基层领导的激励所造成的。因此，激励还可以为公司搭建坚实的组织结构。1.3需求层次理论员工是否会被激励与其内在的需求

16、有关，人的需求通常分为五个层次。管理者只有充分了解了员工的内在需求层次状态，才能成功地进行有效的激励。图12 马斯洛的需求层次理论人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需求：第一层，生理需求，这一层指人们为了生存的目的而对所需的事物、水，住所等方面的生理需求。第二层，安全需求，这一层是指人们保护自己身体和情感免受侵害的需求。第三层，社会需求，这一层是指被接纳和归属感、友谊、爱情及交流等各方面的需求。第四层，尊重的需求，它包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、认可和关注等。第五层，自我实现的需求，这是发展自身潜能，实现理想的需求，它是一种追求个人能力极限的内

17、驱力。人们通常希望满足较低层次的需求，其次才会希望满足较高层次的需求，当一种需求得到满足时，另一种更高层次的需求就会占主导地位。将需求层次理论应用于激励员工，则需要注意分析员工目前究竟处在哪种需求的层次上，而且，在不同时间、不同条件的情况下，员工的需求会随之而相应地改变。1.4激励认知测验员工处于不同阶段时，会有不同的需求，甚至于在某一刻处于某一个环境时，需求也会改变。那么，如何具体地应用需求层次理论来进行很有成效的激励呢？通过分析以下观点，可以明了对激励的认知程度。1.观点一观点一：我能直接地激励下属工作这一观点是错误的，主管只能间接地激励下属工作。因为人的工作动力是内在的，动力的源泉在于满

18、足某种需求的渴望。如果提供了下属满足需求的机会，他将备受激励。2.观点二观点二：给下属增加工作量，下属一定认为工作有挑战性。这一观点是错误的，单纯的加量是不够的。应该给员工更多具有挑战性的工作或职责去发展提高他们自身潜在的能力。3.观点三观点三：目标可以使下属受到激励这一观点是正确的，对目标的渴望可以有效地转化成内驱力，下属在挑战目标的过程中可以得到多种满足。4.观点四观点四：个别下属无法激励这一观点是完全错误的，实际上每个人都能被激励。只不过由于每个人的需求层次不同，因此需要也就相应地不同。通过长期的实践已经证明只用一种激励的方法不能激励所有的人。5.观点五观点五：金钱能激励下属工作这一观点

19、从其表面上刚一看去似乎也有一定的道理。这“一定的道理”来源于传统观念中的“有钱能使鬼推磨”的错误思想影响，所以从实质上分析可以判断出：金钱能激励下属工作的观点是错误的，实际上金钱本身并不能使人自觉、主观能动地努力工作，人们真正需要的是用金钱满足某种需求。如果有某种非金钱的方式也可以满足他的需求时，金钱就没有驱动力了。6.观点六观点六：公开公司下属员工的业绩可以使下属员工受到很有成效的激励。这一观点是正确的，这可以满足下述归属感的需求。即使公布的报告中没有具体地提到某位员工的名字，但只要提及到他所在部门或小组，也同样可以使员工倍受激励。7.观点七观点七：让下属参与决策能激励下属这一观点是正确的，

20、让下属积极地参与的越多，下属的归属感和目标取向就越显明、越强烈。事实表明，即使决策时没有采纳下属的意见，但只要曾考虑到就可以使下属被激励。8.观点八观点八：绝大多数下属从本意上讲，都是从内心里就想把自己的工作做好。这一观点是正确的，绝大多数员工的工作意愿都是好的，确实都是出自内心里的总想把自己的工作干好，且他们对自己的工作成果也较满意。但他们的标准也许会比领导者所要求的标准要低。这通常是领导者对下属工作不满的主要原因，统一标准是关键。由于标准不统一，员工自己满意的结果却得不到领导者的认可，这通常是员工不被激励的主要原因。1.5需求的转换从需求层次理论可以看出，所有的激励因素都与人的内在需求有关

21、、基本上都着眼于自我实现被尊重以及社会地位、而非低层次的生存需求和安全感。因此，管理者在进行激励时要认真地充分考虑需求的变化，随之也要变换激励。【案例】机长的故事有一个机长，经过了多年的飞行，当他退休时，机长决定要惊人地完成一个壮举独自驾驶一架小型飞机，然后完成一次别人从来没有飞过的远航。作为一名长期工作在第一线的机长，他非常受人尊重。当他启航的那一天，所有的鲜花和掌声都伴随着他。这时，来了一个衣衫褴褛的人，他向机长推销价格为一块钱的一种药水，机长拒绝了。推销者又告诉机长这种药水可以将海水变成淡水，然后可以直接饮用，机长认为与其飞行无关，且飞机上已经带足了淡水，因此他再次拒绝购买。飞机起飞了，

22、由于这是一个特别远的远航，所以也相应地难免容易出现一些意想不到的意外事故。，非常不幸，在飞行过程中，飞机果真意外地出了故障，而后机长死里逃生地跳伞后落到了水里。机长要生存，所以竭尽全力、拼命地游，刚好这时过来一条小船，他就爬上了这条小船，发现曾经准备卖给他神奇药水的那个人在这个船上。这时机长特别想喝一些水，但是那个小船上没有淡水，只有海水。机长想起曾经有一种药水可以把海水变成淡水，于是，他询问船上的人，希望能用一块钱买到那种神奇药水。结果机长得到的回答是可以，但是此时的价钱已变为一千美金。机长最终以一千美金买到了这种药水，然后用高价买到的神奇药水把海水变成了淡水，从而救命地解救了他干渴得急想喝

23、水却又找不到淡水的致命难题，机长划着小船到了岸上，活了下来。由于机长出事的消息已为很多人所知，于是许多人都早已在岸边等他。尽管船上很安全，但是机长希望回到社会环境里，希望成为社会的一份子，与别人沟通感情。机长回到社会后，鲜花、掌声、记者又随之而来，机长当时就发表讲演，决定修整三个月以后，重新启航。机长不同时期的不同需求通过分析上述案例，可以看出，管理者一定要了解员工所处的具体需求层次，运用与他的需求层次最相适应的恰当的方法进行激励。1.5需求层次理论的应用并不仅仅员工需要激励，主管同样也需要激励。因为主管同样也是一名员工。【案例】不被激励的主管某公司有一个名销售主管，最初他的业绩做的相当不错，

24、对下属也很负责任，与公司整体发展不符的是随着业务的发展，他领导的小组的业绩开始下滑，还有个别的下属辞职，而这位主管也因此而颇有怨气，销售经理从主管那里了解到他不满的主要原因是，由于公司业绩发展良好，销售人员都有提成，而惟独主管却没有，所以个别销售人员的收入都和他差不多了。这些销售员的照片还会经常出现在公司的销售状元榜上，而以他的能力而言，如果做了销售员，收入会比现在高得多，也许每个月都可以成为销售状元，再说由于销售提成的原因使销售员们也都很努力的工作，作为销售主管能做的事也相应地越来越少了，销售经理也很为难，本公司给销售主管的待遇在市场上很有竞争力，而给主管涨工资也不是一个人就能说了算的事，而

25、决定给主管销售提成就更不简单了，若减少销售员的销售提成以便补给主管也不现实。但不管怎么说，如果这位主管也能与销售员一样地受到激励，情况就会完全不同了。【心得体会】如果你作为一名管理者想要卓有成效地激励你的员工，那么，首先要明白激励的实质性作用所在，并能理论联系实际地熟练掌握马斯洛的需求层次理论，针对不同员工的不同需求进行与其各自的需求最相适应的不同的激励；认识到激励的本质，从根本上成功地对下属进行激励，找到动力的源泉，进一步了解如何能彻底地消除下级的不满；还要掌握一些日常工作中如何有效激励下属的一些技巧，避免一些常犯的错误。实际上，没有放之四海而皆准的最标准、统一的行为指南，但是，了解激励的本

26、质后，管理人员会应时而动，更好地激励员工。二、 充分利用激励因素企业管理人员理应对于激励有相当深的认知，充分了解了激励的作用之后，是否就能切实地按照马斯洛的需求层次理论对员工进行很有成效的激励呢？实际上要真正达到有效的激励，管理人员还需要全面而深入地了解激励与维持的因素的区别，更好地利用激励因素与需求层次理论进行结合，对团体进行卓有成效地激励，以取得良好的企业发展。2.1激励因素与维持因素2.1.1激励因素管理人员要进行有效地激励，就需要切实地充分利用激励因素。激励因素包括晋升、认可、责任、工作本身、成就、成长。如果企业能圆满地达成员工所有的需求，对于企业来讲付出会很大。企业做出大的付出后，可

27、以使员工更加满意，换一个角度讲，即可以消除一些不满，但是这么做未必就一定可以使员工受到激励。也就是说，员工的满意也不一定就能代表员工受到了激励。满意和激励是两种不同的概念，激励因素是可以激励员工，让员工们积极、主动工作的一些因素。这些因素能卓有成效地激发员工的激情、工作热情、调动其工作的积极性。2.1.2维持因素还有一些因素可以消除员工们的不满，但并不能带来激励，这些因素叫做维持因素。维持因素包括公司的政策、工作条件、同事关系、个人生活、保障、工资等各方面的条件。企业应准确地对自己所处的状态进行定位，依据企业的状态采取相应的与员工需工层次最相适合的不同的激励方法。在方法中，企业管理人员一定要注

28、意要着眼于所有的激励因素。2.2区分激励因素和维持因素2.2.1激励因素和维持因素的区别管理人员要正确地区分出，公司做其中的哪些事情会使员工们能消除不满，即维持因素；公司做其中的哪些事情能有效地激励员工，即区别哪些因素是能真正激励员工的。关心员工的个人成长，给予员工更多的责任，肯定员工的工作成就，或工作本身所给员工带来的挑战性都可以真正地激励员工，使其努力地工作。实际上，这些因素本身并不需要有实际的东西给予员工，如必须要给员工涨工资，或必须要给予怎样实际的东西，反而可能只需满足员工内心的需求即可。2.2.2激励的误区实际上，公司管理人员往往过多地只注意到表面的东西，如工资、保障、企业的福利待遇

29、、工作环境、同事之间的关系和个人生活等各方面的问题。作为初级主管，一旦发现员工最近工作不太努力，就会特别快地想到待遇，然后希望可以通过什么方法帮助员工多挣一点儿钱。甚至于有一些企业特别愿意给他们稍微负责一点儿的员工好的办公室，给他们买不同等级的办公桌，所有这些东西都用来激励员工。环境的改善只能暂时消除员工的不满通过调查发现，以上的办公室、办公桌以至于工资都可以消除员工的一些不满。但是，这些举措只不过是一时性的消除不满。实际上，当公司花了很多钱和精力按照要求提供相当的办公环境后，确实消除了员工的不满，但是他们没有因为这些而更努力地去工作。这是因为，这些行为只不过是一时性的消除不满。涨工资是最容易

30、让员工不被激励的因素通过调查表示，涨工资是最容易让员工不被激励的因素。因为员工并不是在真空环境中工作，他们总是容易进行比较。有理论认为员工首先考虑自己的收入和付出的比率，然后再将自己的收入付出与别人的收入付出作比较。满足员工对工资的不满之后，员工又会很快地与其他人对比，会接着又提出更高的要求，所以工资是最容易使员工不满意的因素，使员工不被激励，其它如福利、工作等条件的因素也都属于短暂的因素。2.3团队的激励管理人员面对的往往是一个团队，而非仅仅是员工个体。因此，管理者需要清晰地明确团队的需求，将激励因素与不同层次的需求相对应，进行团队的整体激励。2.3.1确定能保障员工生存的因素生存需求是指人

31、们为了生存的目的所需的事物，例如水，住所等方面的心理需求。首先要确定能保障员工生存的因素，如提供员工一些维持正常地工作和生活的最基本的保障和待遇，也就是一定要给予员工一个能保证他正常生存的待遇。2.3.2安全需求的因素安全的需求主要指人们保护自己身体和情感免受侵害的需求。关于员工的安全的需求，一般指福利、有保障的机制，如签订合同的年限等问题。除了员工在自己的岗位上兢兢业业，不犯错误，就可以保障工作之外，员工的安全需求还有其它的内容。由于企业的竞争激烈，员工不仅希望留在一个地方工作，还希望能切实地保障自己不被社会竞争所淘汰，因此企业需要提供员工培训的机会，使其跟上社会和时代的快速发展，从而促进企

32、业的发展，这样也可以满足员工的安全的需求。培训是满足员工安全需求的另一种方式。2.3.3社会的需求社会的需求是指被接纳和归属感，以及友谊、爱情，交流等各方面的需求。员工的的社会需求是指员工希望能切实地在一个大的社会环境中与别人充分地交流和沟通。企业为员工创造环境，使其不仅在自己的部门中进行沟通交流，也可以和公司的其它部门组织机构进行有效的沟通交流，甚至于和公司外界的环境进行沟通和交流。也就是说，公司应尽量地提供员工认识外界的机会。这样，员工自身感觉融入了一个团体，有了自身的归宿感，而所处的团体又为社会所接受，就很好地满足了员工的社会需求。2.3.4尊重的需求尊重的需求包括内部尊重，如自尊、自主

33、和成就感；外部尊重如地位、认可和关注等。员工尊重的需求通常包括：员工希望别人分享自己所取得的成就；希望别人尊重自己的劳动等。要满足员工的尊重的需求，需要尊重员工的劳动，对于员工所获得成绩表示及时的鼓励。如可以在小事上表示对员工工作的认可，使其感受到自身的重要性。此外，每个员工都希望自己可以有一些职权，那么公司可以适当地给予员工一些授权，让其在一定的范围内可以充分地用他的职权来完成一些工作，这也是员工被尊重的另一种需求。2.3.5自我实现的需求自我实现的需求处在马斯洛需求理论的最上层，指发展自身的潜能，实现理想的需求，它是一种追求个人能力极限的内驱力，但是这并不意味着，只有底层的需求满足之后，人才会产生自我实现的需求。表21 团队的激励方式实际上，人们的有些需求是交叉的，并不是说处在生存需求阶段就完全不需要被尊重，这些需求实际上都是综合的、并存的，处在哪一层只是说明目前人在那种需求方面占主导地位，比较关注自己哪方面的需