大型企业总裁成功之路演讲稿.doc

1、创业之路大型企业总裁大学演讲稿企业家现代社会之魂 这是一个需要企业家的时代。造就一大批优秀的企业家是社会经济发展的迫切需要。这种需求已经变得如此强烈，以致于整个社会都感受到了这种缺位所带来的巨大压力。世界经济正向着全球化、一体化发展，中国已踏在了世贸组织的门前。世界经济的进一步融合，市场竞争日趋激烈。国家与国家之间的竞争是经济发达水平的竞争，实质上就是企业与企业之间的竞争。而企业与企业之间的竞争，在一定程度上就是企业家之间的竞争。一个有10万企业家的国家起码应该是中等富裕国家，我们国家现在能冠以企业家名号的不下10万人，这是个最保守的数字。这和我们国家现在的经济实力以及入关后和国际接轨的能力是

2、不相符的。应该说，在一定意义上，中国没有企业家。在人本主义和人文精神的最高境界下，以天下为己任，具备完整高尚的人格，对社会有所建树、有所贡献，站在历史的高度总揽全局，牵着一个行业，一个企业发展的人，才能成为一个优秀的企业家。企业家应该懂得，为了自己，首先必须为了别人；对社会的用处越大，个人成功的把握就越大。这种对人对社会的终极关怀是企业家成功的根本所在。没有深厚的哲学修养，不可能成为优秀的企业家，更不可能成为昭仪企业界的领袖。企业家从哲学、人文社会科学和艺术中汲取营养，用哲学的思辨去感悟社会，从而服务于社会。企业家需要经世致用的广博知识。企业家应该具有政治、经济、文化、历史、地理等方面的渊博知

3、识。博的同时，企业家应具有良好的专业修养，即使在产品研制开发上不是专家，但高于专业之上的知识，使企业家具备能够跟专家对话的能力。企业家要承受巨大的压力，时刻准备承受失败，随时准备承担责任甚至自杀。没有以死谢罪于社会的勇气，则不配做企业家。没有一些曾经头顶光环的企业家在企业经营失败给社会造成损失后的自杀，社会经济环境就永远不能净化。同样，没有以身家性命相搏的精神，没有承担社会责任的勇气，也不配做企业家。企业家不是自封的，不是提拔起来的，也不是通过关系钻营出来的。企业家是在市场竞争中依靠其人格魅力和对社会政治的洞察力，把握全局，承担社会责任、创造财富、提供就业机会和为社会作出贡献而成长起来的。企业

4、家离不开学校的培养，学校给予企业家哲学、人文社会科学、专业基础知识以及技能和能力的训练。企业家更离不开企业管理的实践，离不开市场的锻造与锤炼。任何巨大变革的时代，都是呼唤英雄、呼唤巨人的时代。呼唤英雄、巨人，是因为缺乏英雄、巨人。缺乏到一定程度，就会产生英雄和巨人。中国急切需要企业家。在一个拥有13 亿人口的国家，没有十几万企业家是不可能成为世界上中等发达国家的。无论着眼于新体制还是旧体制，中国的经济要支撑和发展下去，都需要造就企业家。21世纪，中国最缺乏的不是资金和资源，缺乏的是人才，特别是能够发现和创造财富的企业家。在中国，没有成千上万的公司成为世界级的大公司，没有几十万企业家，中国要实现

5、现代化，经济赶上世界发达国家，是根本不可能的。世纪之交，中国要完成民族复兴，面临巨大的社会变革。这是我们创办企业家学院充分而坚定的信心所在。公元2000年卓达集团宣布创办一所有别于现行大学体制的卓达大学企业家学院，开设三个专业即企业家专业、领袖专业和继承人专业。企业家分两类：一类是董事长；一类是总经理。 历数大型企业垮台，其中一个重要原因是董事长、总经理这两个角色由一个人承担。现在企业有AA制，AB制。AA制企业就是董事长和总经理两个由角色一个人来扮演。要么顾此失彼，要么在频频角色转换中不断发生角色错位，这极不适应现代企业的建设。AB制企业就是所有权与经营权分离，董事长是董事长，总经理是总经理

6、，目标责任非常清楚，角色定位准确。董事长要激情浪漫，不断产生新的想法，不断推动企业向新的目标进发。董事长就是领着10万人在深山里开路，能够爬到最高处，准确无误判断出方向，这不仅干系到事业成败，也干系三军生死存亡。这是董事长的第一任务；第二任务是选出100人，1人管1000人，令这1000人按照顺序在荆棘丛中砍出一条路来。个别不会砍的，偶尔示范一下。这就是董事长。董事长尽管去激情浪漫，爱论什么就论什么。但是合格的总裁，能够起到修正把关的作用，企业就不会倒闭到那么惨的程度。董事长是创业者，总经理也是创业者。本质区别有三个方面：一是按任务分工。董事长是灵魂、是旗帜、是领袖，董事长应该给企业完成整体战

7、略规划；董事长为企业选人用人，对个别行业进行示范操作。总经理是按董事长的想法（经过董事会及相关机构严格的求证论证后）编制成可行、可操作的方案去量体裁衣。董事长通常是根据现有的1个条件去做10件事，总经理在执行的时候决不能把1个条件当作9个条件来用，否则企业非垮不可。总经理的任务是：如果战略目标是可行的，就要掂量手里这一个条件去创造出两个条件，再凭借这两个条件去创造出四个条件来。总经理是在执行当中创造条件，产生创造性。二是董事长要有相应的人格魅力。一个企业家要关怀天下，历数古今中外真正的企业家，没有一个不是鞠躬尽瘁，死而后已，没有一个不是在思想上、人格上有所建树，这是他们的根本。这是董事长的第二

8、个特点。总经理的责任是对这些进行诠释和阐发，是把董事长的思想理念通过具体操作，通过条文使之与企业理念、企业文化整合起来，使他们成为同志者和同行者。三是总经理要有而且必须有权威。总经理的权是董事长给的，威是自己树的。威不能给予，也不能剥夺。凡是能够给予的都可以剥夺。这是董事长与总经理最基本的三大区别。毫无疑问，董事长是企业资本的主要拥有者，而总经理除非对该企业拥有部分产权，否则就是打工者。打工有什么不好？想开了，其实全社会都在互相打工（尤其是在法制社会和市场经济条件下）。谁都想拥有财富，谁不想当董事长？但生活注定了这个世界上能直接拥有众多财富的人，只能是少数。在法制社会市场经济条件下，这只能是极

9、少数社会精英。财富是什么？财富就是其拥有者可以自由支配用来为别人服务的那部分物质与精神的总和。认清财富，认清人与人之间互为打工关系，有助于避免人人追求做老板。大多数人是不适合做老板的，而许多人是可以做总经理的。就象军事家不一定拥有军队一样，古今中外许多军事家自己并不拥有军队，不照样有辉煌的成绩吗？领袖是白手起家，在某个领域里创造出一番天地来的行业杰出人物。领袖就是牵着一个行业，牵着一个民族，乃至牵着人类向前走的英雄人物。领袖通常是各个领域各个行业的一种英雄和榜样。一个民族的英雄应该昭仪天下，垂范宇内：一个行业领袖应该榜样、标杆于这个行业。再造民魂，领袖就是民魂的代表，就是人样子，就是精品，而不

10、是赝品，不是假冒伪劣，就是给各行各业培养精英。我们要按照各行各业各个领域包括学界、商界、实业界、思想界、艺术界，包括政府的领袖标准来千锤百炼企业家学院的每一个学生。办领袖专业与我们这所大学培养目标是相一致的。我们培养的不是为了谋口饭、谋个高薪职业的学生，更不是培养终生为衣食住行劳碌奔走的平庸之辈。我们培养的是以天下为己任，一口不谋而谋天下的栋梁之才。一个胸怀天下的人，是不可能为吃、穿、往、行犯愁的。卓达大学有强大的公共课阵容。公共课有哲学、史学、文学、美学、艺术、宗教，包括理想主义、英雄主义和献身精神的教化，贯穿了人本主义、人文精神，是对人的根本关怀。课程体系：在培养目标、培养手段、授课内容、

11、实践实习方法以及知识结构上，董事长和总经理有相同的地方，也有不同的地方。相同的地方有三部分：一是我们整个大学的公共课相同；二是专业基础课相同；三是训练方法上有一部分相同，即要开发一个项目，管理一个大型企业。长期以来把政治经济学和经济学混淆在一起。学政治经济学的，讲不清天下，讲不清社会结构；学经济学的，一个企业操作规程编制不了，一个企业模型不能做，缺乏解决实际问题的能力。政治经济学，它的全部核心就是生产力和生产关系，上层建筑和经济基础，处于从传统社会向现代社会过渡，从农业国向工业国过渡这样一个特定的历史条件下，政治经济学是大有用武之地的。企业家得读懂这个社会，要认清自己正处在什么样的时代，去向何

12、处，这些离开政治经济学是不可能的。因为它是以研究社会结构为对象的，读懂这个社会，遍地都是财富。越是欠发达国家，越是落后国家，越是资源匮乏的国家，知识经济、智慧、人的因素就越加重要。而要读懂这个社会，就得学政治经济学。培养领袖人物，培养董事长，第一门课程是政治经济学。第二门课程是政治学。在中国做企业，政治上必须是合格的，这叫识实务。识实务者乃为俊杰。想成为企业家吗？政治上必须合格，所以必须懂政治、讲政治，全心全意为社会为国家，就是政治合格，就是讲政治。第三门课程是社会学. 广义与狭义的社会学两者兼而有之。政治经济学讲的是社会结构，研究生产力与生产关系, 经济基础与上层建筑，研究社会结构的合理性与

13、否。政治学是目标非常明确的研究政治，研究制度，研究政策、方针, 包括研究意识形态。社会学是研究更广泛的、主流的、非主流的社会的总和。这些课程要让董事长读懂社会，以期更好地服务于社会。第四门课程是创造学。包括创造性思维的训练。包括感性的和理性的。思维方式包括批判的、 逆向的、立体的、多维的、多层面的、易位的。 要有一个创造学体系。这就是培养董事长在读懂社会之后，找出切入点。董事长是投资者，投资好比一瓢水。农村用的压水井，倒上一瓢水，紧压几下，会引出无穷无尽的水来。而投资好比找到一瓢水、一眼井。先是全社会，全局在胸，然后再开始逐渐找这眼井，董事长就是端这瓢水的人。第五门课程是战略管理学。 从战略角

14、度研究管理学，董事长为什么不从微观上研究战术？因为董事长不做这个事情。人事管理、项目管理、投资管理、营销管理、品牌管理、无形资产管理等，董事长不须管这些，那是总裁总经理的任务。第六门课程是法学。董事长法制意识的培养是至关重要的。因为一个企业能否成为现代企业，标志之一就是法制化是否到位。所以董事长要有法制意识。董事长激情浪漫，尽管干的是一个领域一个区，但是必须把自己放在严守法纪的位置上。只有站在这个位置，才有可能找到自己的那一点。董事长应是胸怀天下以天下为己任。以天下为已任，才有可能找到那口井。董事长激情浪漫，把自己当做世界的领袖来管理一个企业；本身干的是一个区域，却把它当做管理天下，从全天下去

15、找自己那一个点。这个课程不是民法，不是经济法，不是刑法，也不是国际法，而是综合性的。目标即不是培养律师，也不是培养法律工作者，也不搞法学研究。董事长还有三门课：一是艺术课。董事长必须是艺术家，必须有这种艺术熏陶，但又不必有成就。这就要求，董事长做事不仅要有实用价值、美学价值。还要懂美。董事长的心永远是十七八岁的，当董事长没有激情的时候，就要退位了。对董事长有艺术训练，美的训练，激情的训练，想象力的训练。二是宗教课。董事长投资投坏了就是造孽，董事长这种人格训练至关重要。三是哲学课。创业哲学，创业的过程就是哲学实践的过程。总经理与董事长的基础课程是相同的，不同的是专业课。总经理的专业课程还有开发管

16、理、项目管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、创新管理、市场营销管理，然后开管理哲学、管理数学、管理伦理、管理心理学。领袖专业开哪些课程？一要开领袖学概论，给领袖定义、定位，给领袖评定，给领袖学的范围以界定，定位领袖在人类社会进步中的作用。英雄和群众共同创造历史。准确的表述应该是，每一个历史时期都是当时最优秀的人物，代表了绝大多数人的利益-眼前利益和将来利益，所以领袖才能一呼百应，才能把握历史和创造历史。在领袖学概论里要明确给领袖以位置。二要开人学。就是宗教，进行人性教育。训练方法不一样，要求内化的个人品格程度也不一样。如果领袖不能悲天悯人，不能关怀天下，那就是恐怖。三开公民学，还有平民学。

17、卓达大学要有公民学和平民学研究所。领袖是一对关系，是一个人和一群人的关系，一个政治领袖是一个人和全体公民的关系。开公民学对中国这样一个正在走向法制，加快民主化进程的国家，是至关重要的。如果我们民族不能建立在单体的进步上，不是每个人都做单体进步的独立单元，民族强盛是不可能的。给领袖开平民学，领袖的心态和品格必须是平民化的。平民意识是反封建意识，批判龙文化、凤文化是建立平民文化。所以要让领袖知道自己和平民的关系。四开政治经济学。研究社会结构。五开经济社会学。六开制度经济学。就事论事，不谈主义，不从微观处入手，那是不行的。七开领导科学艺术，进行艺术化训练。八开运筹与决策。九开信息处理。这是因为在社会

18、信息化，没有获得信息和有效处理信息的人将等而外之。改革开放以来，一部分人历尽千辛万苦，拼尽全身力气挣来了几百万、几千万、几个亿的财富。但无暇顾及孩子的教育。父辈身上艰苦创业的精神，他们的儿女一点没有学到，吃喝玩乐却样样通。这些人的子孙后代成了败家子，毁掉的不仅仅是家族的产业，而很有可能毁掉国家的某些经济体系。卓达大学企业家学院办继承人专业，就是要以无限的爱心、责任心和专门的教育培养措施，把这些继承人培养成为不仅是富有阶层合格放心的接班人或者财产继承人，而且是出色的经营者、企业家。作为企业家，只有知识是不够的。企业家还必须有创业实践。卓达大学企业家学院的学生入学即由学校出资注册公司，学生是经理，

19、班主任是董事长，每人挣足200万元，写出一部20万字属于自己的著作，带走100万元，留下100万元作为学术科研基金，于是毕业。 卓达大学要给学生提供实践和发展的机会，学生上学期间就必须能挣到钱。挣钱就是奉献，挣钱就是满足社会需要。不仅如此，我们要求每一位学生读书期间必须资助7-10名失学儿童或孤寡老人。这是为了培养一种爱心，培养一种胸怀，让学生学会关心别人、关心社会。 杨卓舒 杨卓舒,卓达集团、北京卓达大学总裁、校长,他在1993年进入房地产业之前，他是一名记者。卓达集团目前已经是河北省最大的民营企业之一，在房地产、旅游和教育方面都有所建树。该集团在北京建成了一所私立大学，学生人数达1000人

20、。最近，卓达正在着手发展内蒙古和海南的旅游业。成功的定位与定位的成功 一个人的生命是有限的，而能投入工作和学习的那段最宝贵的金色年华则更短暂。 1973年高中毕业后，随着“上山下乡”的大潮，我到了海南省黎母山，开 始了我四年的务农生活。每天日出而作，日落而息，锹镐锄镰成了我们赖以谋生的工具。蚊虫的叮咬，简陋的生活环境，很快击碎了在学校勾勒的梦和憧憬。晚上，在昏暗的煤油灯下研读一些有关无线电以及青春之歌、钢铁是 怎样炼成的等书籍，在绝望中我常常自问：出路在哪里？ 1977年夏，在邓小平同志的支持和多方努力下，终于恢复了高考，知青 们兴奋异常。这时，在我的人生坐标上出现了第一次重大转机。这一年，我

21、跨入大学的门槛。在华南理工大学度过了一生中最充实的四年。这四年里，我刻 苦学习，探求新知，就象一个“饥饿的人扑在面包上”。每逢周末，我都在图 书馆里读书思考。说实话，我也知道这样的学习生活太苦了。但当时有一个信念支撑着我，那就是求知报国。 四年的知青生活，积累了太多的对知识的渴求和对机会的珍惜。我的刻苦，使我荣获了广东省十大”三好学生标兵“的称号。今天想起，这个荣誉本 身并不重要，但我很珍惜它，因为它是我人生的一个标志。我后来能在人生的舞台上做出一点成绩，与我在大学时打下比较扎实的知识基础是密不可分的。 大学毕业时，老师问我将来是从政还是从商，我回答说，有一天我要创建出与松下、索尼一样的国际电

22、子企业。 大学毕业之后，我进了华南电子进出口公司工作。我以自己的勤恳、踏实、刻苦和开拓精神，赢得了同事们的承认和领导的重视，我所从事的业务 部门在整个华南进出口公司的效益是最好的。我由任助理工程师到电脑事 业部部长、副总经理并成为整个华南公司有史以来最年青的常务副总经理，我的人生和事业出现了一个顺利发展的新阶段。 此时一个尖锐的问题深深地刺痛了我，大学毕业时与老师的对话一直在心头萦绕，久久难以平静。在许多个不眠之夜后，我向公司领导递交了辞 呈。1987年春，我在同事和领导惊讶的目光中来到了香港，开始从另一个角度去体验和实现人生的更高价值。 初到香港，失败的打击先后四次降临到我的头上，使我受尽了

23、人间冷暖。最危急的一次使我连银行贷款都无法偿还。一次次的打击，使我一次次 的成熟，从意志、品质到市场知识和经验，都有了切肤之痛般的认识。1991 年，香港录像大王瑞菱集团动用了十几个亿收购了讯科集团。他们把讯科 原有的有才之士都驱出门外，却从英国调来洋专家打理。这时，我抓住机遇，将这批怀才不遇之士招到自己的麾下，打出共同创业，振兴民族工业的 旗帜。这使我在几乎是“一穷二白”的情况下得以组建一支立足香港，面向 世界，具有国际一流开发设计水平的彩电科研队伍。 从此，创维的事业开始蒸蒸日上。很快，我们从德国接到一批2万台的彩 电订单。接着又在出口创汇、在与洋人争市场的竞争中取得了一些成绩，在 全球五

24、大洲80多个国家建立了环球销售网，1996年的出口量已雄居国内同行业之首。短短五年，一举跻身于中国彩电业十大名牌。 老总讲故事： 有一次，在我参加的一个晚会上，主持人问一个小男孩：你长大以后要做什么样的人？孩子看看我们这些企业家，然后说：做企业家。在场的人都 鼓起掌来。我也拍了手，但我心里并不舒服。我想，这个孩子对于企业究竟知 道多少呢？他是不是因为当着我们的面才说要当企业家？ 这一切当然都是一个谜。但不管怎样，作为一个人的人生志向，我以为当什么并不重要。不管是谁，最重要的是从小要立志做一个努力的人。 小时候也曾有人问过我同样的问题，我的回答不外乎当教师、解放军和科学家之类。时光一晃流走了二十

25、多年，当年的孩子，如今已是四十多岁的 大人了。但仔细想一想，当年我在大人们面前表白过的志向，实际一个也没有 实现。我身边的其他人差不多也是如此。有的想当老师，后来却成了个体户；想当解放军的，有人竟做了囚犯。我上大学时有两个同窗好友，他们现在都是 我国电子行业里才华出众的人，一个成为康佳集团的老总，一个领导着TCL 集团。我们三个不期而然地成为中国彩电骨干企业的经营者。可是当时大学毕 业时，无论有多大的想象力，我们也不敢想象十几年后会成为现在的样子。一切都是在奋斗中见机行事，一步一步努力得来的。与其说我们是有理想的人， 不如说我们是一直在努力的人。美文精选：伸出你的手静静等待秋天 我曾到过许多高

26、校演讲，在和大家座谈的过程中，发现他们提得最多的一个问题是：你是怎么成功的？ 很多年青人都是一脑子对成功的渴望。说到成功，如果我还算是一个成功人士的话，我想说几点自己的亲身体会与大家共享。尤其希望对那些刚走出 校门，或即将走出校门的年青人有所帮助。 首先，不要对社会抱有太高的期望。要学会正视现状，批判地接受这个社会。从某种意义上讲，社会并不以我们的意志为转移。既然改变不了这个社 会，那就改变自己来适应这个社会。因为只有适者才能生存，只有生存才有机 会改造。在保持自己做人原则的前提下，做一些妥协来适应这个社会是必要的。当然不是不要追求，当年我因为出身知识分子“臭老九”家庭，被下放到 海南黎母山区

27、，理想、学业、抱负都无以谈起。但我不去空想，不去高谈阔论， 脚踏实地地干。就是在这种艰苦的环境下，我明白了什么叫生活。 其次，年青人应尽快给自己找到适合的位置。定位很重要。有的人进入社会都几年了，还没有找到适合自己的位置。诚然，尝试一下销售、广告、保险等各行各业对丰富自己的人生经验来 说，未尝不是一件好事。但如果在一块不适合自己的土地上耕耘太久，可能到 头来仍然是劳而无功。眼看周围一同走向社会的同龄人已小有成就，自己还未安定下来，心里恐怕不是个滋味。 我讲的“定位”，一是指选一个适合自己的行业，二是指找准自己的位置，处理好上下级、同事之间的关系。再者，既使你找准了自己的位置，也可 能不会很快就

28、有所收获。我以前在华南进出口公司，虽然埋头苦干并没有得到 什么，也是三年后才被提升为副总的。 千万不要把金钱看得太重，有时一个职位可能没给你提供很高的薪水，但如果能够学到东西，从做人做事各方面给你补充“营养”，你就不应放弃。年 青人要时刻抱着学习的态度，当果子还没有成熟的时候，请伸出你的双手静静等待秋天。 最后一点是，我们要能经得起挫折。不管你多优秀，准备得多充分，你仍然有可能遇到失败。这时你更要沉着冷静，有足够的胸襟和肚量。有时，刚 开始大家在同一个起跑线上，但挫折往往是分水岭，有人能够东山再起，有人 却一蹶不振。我刚开始创业时，由于决策失误，也曾面临困境。朋友断交，债主逼债。虽然也曾绝望得

29、想跳海，但关键时刻都挺住了。 当然，这些只是根据个人经历得出的一些体会，人生的路最终还是要靠自己去走，还要靠自己去思索、分析、辨别。老总档案 黄宏生 创维集团总裁，1956年出生于海南省临高县，1977年进入华南理工大学，1982年华南进出口公司作副总经理，1987年 成立香港创维集团任总裁，1993年创立深圳创维RGB电 子公司，最佩服的人：通用电器公司主席 John welch。最欣赏的格言：世界上有两种人，一种是快乐的猪，一种是痛苦的人。怎样当一个好总裁柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。总裁在企业里一般都要做两件

30、事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍。正视国情在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太

31、丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的

32、总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做

33、法是最普遍，最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气。第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果

34、会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。管理三要素一、建班子战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1+1;1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+12”首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说

35、你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。建班子的三大难题这是大家都会遇到的3个难题。第一个是进了班子后不称职怎么

36、把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什

37、么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解

38、决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性

39、方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了。建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。二、定战略制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大远，我们要分阶段做。联想有个五步法第一步是确

40、定公司远景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。第二步是确定立中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的

41、分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。第五步是检查调整，达到目标。联想定战略案例分析以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。1993-1995年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，除非对它进行了专门的研究，而我们主要

42、研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月

43、。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势。管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长；到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国大陆有这么大的保底市场，

44、为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广，企业管理等。第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3

45、%、5%，像毛巾拧水一样了，目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨

46、家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。调