中建工程总承包项目管理体系.pdf

1、 中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）前言 为深入贯彻股份公司工程总承包项目管理指导意见及局“2+5”战略规划总部署。结合目前四局 EPC 模式的管理和发展现状。通过咨询探索活动从管理体系、人员能力等方面提升局 EPC 管理的综合能力，保障企业的市场竞争力。建立完善包括技术标准、管理标准、质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系在内的工程总承包项目管理标准体系，以增强四局在国内工程总承包市场的领先优势，助力拓展海外总承包市场。由于 EPC 模式覆盖阶段更广，需要 EPC 总包统筹管

2、理的内外部相关方和参建方更多，之间的各类界面接口关系更复杂，因此要求工程总承包管理模式更具有系统性，EPC 工程总承包项目的组织管理结构及运作也更具有挑战性。中建四局工程总承包(EPC)项目管理体系编制分两个阶段进行。阶段一，先基于咨询公司已有的知识库为四局快速制定中建四局工程总承包(EPC)项目管理体系 1.0 版(试行)（以下简称体系 1.0(试行)），为示范项目提供工程总承包项目管理方法及工具。阶段二，各示范项目在应用体系 1.0(试行)）过程时，需要根据工程的实际情况进行调整和补充，开展体系的全面升级，最终编制完成全套中建四局独有的中建四局工程总承包(EPC)项目管理体系 2.0 版。

3、体系 1.0(试行)共 42 份文件，包含 14 份程序文件、28 份作业指导书，共 400 多个关键流程，235 份表单工具、270 个词汇说明表。并对标先进理念和国际优秀同行的成熟方法与技术，坚持岗位职责与考核精细化、管理制度与表单标准化、管理流程与节点规范化、管理文书与方案模板化、各项业务关键点清晰化的基本原则，从启动与策划、设计、建造、调试、移交与收尾五大阶段描述了工程总承包（EPC）项目的管理，同时进一步描述了进度、商务、质量、职业健康安全与环境、信息、风险、评价、组织管理以及资源管理。各示范项目根据实际情况，认真组织实施，应用对应的体系文件来开展工程总承包（EPC）项目管理工作，并

4、在使用过程中总结记录宝贵的意见、建议，以供今后修订、补充、完善相关内容。中建四局工程总承包(EPC)项目管理体系 1.0 版(试行)于 2019 年 11 月18 日正式发布试行。中建四局工程总承包(EPC)项目管理体系 1.0 版(试行)的有效性审核、执行效果评估和修订由局工程管理部（EPC 管理中心）负责组织实施。2019 年 11 月 18 日 中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）I 目 录 PRIME-CX-01PRIME-CX-01 启动与策划管理程序启动与策划管理程序.1 PRIME-GJ-CX-1-0-1 启动与策划

5、管理程序流程示意图.2 PRIME-CX-02PRIME-CX-02 设计管理程序设计管理程序.9 PRIME-GJ-CX-02-0-1 设计管理程序流程示意图.10 PRIME-ZN-02-1 项目定义文件集.17 PRIME-FJ-ZN-02-1-7.1 项目定义文件流程示意图.18 PRIME-ZN-02-2 设计符合性与技术审核.23 PRIME-FJ-ZN-02-2-7.1 设计符合性和技术审核流程示意图.24 PRIME-ZN-02-3 设计管理与审查.28 PRIME-FJ-ZN-02-3-7.1 设计管理与审查流程示意图.29 PRIME-ZN-02-4 设计阶段接口需求文件.

6、35 PRIME-FJ-ZN-02-4-7.1 设计阶段接口需求文件流程示意图.46 PRIME-ZN-02-5 设计需求管理.40 PRIME-FJ-ZN-02-5-7.1 流程图设计需求管理过程.41 PRIME-CX-03PRIME-CX-03 建造管理程序建造管理程序.49 PRIME-GJ-CX-03-0-1 建造管理程序流程示意图.50 PRIME-ZN-03-1 现场会议与报告.63 PRIME-FJ-ZH-03-1-7.1 现场会议与报告流程示意图.64 PRIME-ZN-03-2 分供方设计+施工合同与临时工程.72 PRIME-FJ-ZN-03-2-7.1 设计+施工合同与

7、临时工程流程示意图.73 PRIME-ZN-03-3 现场工作监管.80 PRIME-FJ-ZN-03-3-7.1/4 现场工作监管流程示意图.81 PRIME-ZN-03-4 建造阶段接口与协调.91 PRIME-FJ-ZN-03-4-7.1 建造阶段接口与协调流程示意图.92 PRIME-ZN-03-5 联合作战室.103 PRIME-FJ-ZN-03-5-7.1 联合作战室流程示意图.104 PRIME-CX-04PRIME-CX-04 调试管理程序调试管理程序.110 PRIME-GJ-CX-04-0-1 调试管理程序流程示意图.111 PRIME-ZN-04-1 检测与调试的策划和启

8、动.120 PRIME-FJ-ZN-04-1-7.1 检测与调试的策划和启动流程示意图.121 PRIME-ZN-04-2 系统检测与调试.150 PRIME-FJ-ZN-04-2-7.1 系统检测与调试流程示意图.131 中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）II PRIME-CX-05PRIME-CX-05 移交与收尾管理程序移交与收尾管理程序.144 PRIME-GJ-CX-05-0-1 移交与收尾管理程序流程示意图.145 PRIME-CX-06PRIME-CX-06 进度管理程序进度管理程序.154 PRIME-GJ-CX-06-0-1 进度管理程序流程示意图.155 P

9、RIME-ZN-06-1 进度计划制定、监控与调整.161 PRIME-FJ-ZN-06-1-7.1 进度计划制定、监控与调整流程示意图.162 PRIME-ZN-06-2 分供方/顾问进度计划审查.169 PRIME-FJ-ZN-06-2-7.1a 分供方/顾问进度计划提交审查流程示意图.170 PRIME-ZN-06-3 进度 KPI.177 PRIME-FJ-ZN-06-3-7.1 进度 KPI 流程示意图.178 PRIME-ZN-06-4 进度 S 曲线图编制与更新.188 PRIME-CX-07PRIME-CX-07 商务管理程序商务管理程序.192 PRIME-GJ-CX-07-

10、0-1 商务管理程序流程示意图.193 PRIME-ZN-07-1 分供方/顾问采购管理.210 PRIME-FJ-ZN-07-1-7.1 分供方/顾问采购管理流程示意图.211 PRIME-ZN-07-2 分供方/顾问合同管理.226 PRIME-FJ-ZN-7-2-7.1 分供方、顾问合同管理流程示意图.227 PRIME-ZN-07-3 成本管理.250 PRIME-FJ-ZN-07-3-7.1 成本管理流程示意图.251 PRIME-CX-08PRIME-CX-08 质量管理程序质量管理程序.263 PRIME-ZN-08-1 检查和测试计划的编制.279 PRIME-CX-09PRI

11、ME-CX-09 健康、安全与环境管理程序健康、安全与环境管理程序.288 PRIME-ZN-09-1 现场安全作业指导.303 PRIME-CX-10PRIME-CX-10 信息管理程序信息管理程序.308 PRIME-GJ-CX-10-0-1 信息管理程序流程示意图.309 PRIME-ZN-10-1 文档管理.319 PRIME-ZN-10-2 项目经验教训总结.328 PRIME-FJ-ZN-10-2-7.1b 项目经验教训总结流程示意图.329 PRIME-CX-11PRIME-CX-11 风险管理程序风险管理程序.336 PRIME-GJ-CX-11-0-1 风险管理程序流程示意图

12、.337 PRIME-ZN-11-1 项目交付风险管理.345 PRIME-FJ-ZN-11-1-7.1 项目交付风险管理流程示意图.346 PRIME-ZN-11-2 安全与可建造性设计的风险管理.353 PRIME-FJ-ZN-11-2-7.1b 安全与可建造性设计的风险管理流程示意图.354 中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）III PRIME-CX-12PRIME-CX-12 评价管理程序评价管理程序.362 PRIME-GJ-CX-12-0-1 评价管理程序流程示意图.363 PRIME-ZN-12-1 KPI 的设定、报告与评估.368 PRIME-FJ-ZN-12

13、-1-7.1 KPI 的设定、报告与评估流程示意图.369 PRIME-ZN-12-2 分供方/顾问绩效报告.373 PRIME-FJ-ZN-12-2-7.1 分供方/顾问绩效报告流程示意图.374 PRIME-CX-13PRIME-CX-13 组织管理程序组织管理程序.379 PRIME-GJ-CX-13-0-1 组织管理程序流程示意图.380 PRIME-CX-14PRIME-CX-14 资源管理程序资源管理程序.395 PRIME-ZN-14-1 现场公共资源管理.404 PRIME-FJ-ZN-14-1-7.1 现场公共资源管理流程示意图.405 词汇表词汇表.413 中建四局工程总承

14、包EPC项目管理体系1.0（试行）中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）启动与策划管理程序 编号：PRIME-CX-01 1/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）公司项目集子项目PRIME-CX-01 启动与策划管理程序制定与批准 项目章程制定与批准项目管理实施计划书制定与批准项目管理策划书 建立项目管理与控制机构划分并规划管理项目组件/子项目制定与批准项目章程 建立项目管理与控制机构制定与批准项目管理策划书 制定与批准项目管理实施计划书2/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）启动与策划管理程

15、序/PRIME-CX-01 1 1 目标 目标 1.1 本程序文件规定了工程总承包项目在正式启动及之后策划过程中的主要角色、职责和流程，其目的如下：a.制定项目章程并获得批准，以正式启动项目，任命项目经理并授权其将公司资源应用到项目中；b.建立项目管理机构，明确人力资源的分配，使得项目管理计划中的各个角色都有相应的人员配置；c.制定项目管理策划书和项目管理实施计划书；d.定义项目中的子项目，进而指导和管理它们的执行。1.2 本程序可适用于工程总承包项目中“子项目”的启动与策划管理。2 2 定义 定义 项 目 最 高 决策人 项 目 最 高 决策人 是代表公司对项目拥有最高的权力与责任的相关领导

16、，负责对超出工程控制组（PCG）权限的事项做出决策，同时决定项目的总体方向和目标、做出商业决策、解决重要的变更请求，确认和确保项目的收益与价值得到实现以及所有关键的项目成果得到批准。项目最高决策人并不管理项目的日常工作，但是需要确保项目资源的及时和充足的配置，并对项目的总体成功负责。项目经理 项目经理 由项目最高决策人任命、按照项目定义文件对项目的交付负第一责任的人员。按项目的规模与特别需要，可设置项目总经理和若干个项目经理。项目经理向项目最高决策人汇报,若设有项目总经理，则项目经理向项目总经理汇报，项目总经理向项目最高决策人汇报。相关方 相关方 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，

17、以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。例如：项目最高决策人、公司职能部门、项目管理团队、业主方、分包商、供货商、设计院、政府相关部门、公共设施单位、最终用户等。项目 项目 指公司承接的工程总承包项目，即受业主方委托，按照总合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的工程项目。子项目 子项目 是采用矩阵式项目管理模式时，在项目中划分若干个相对独立且又相互关联的执行单元，再通过高效的工程总承包项目管理体系来集中管控整个项目。这些执行单元包括区域或标段、专项(设计、采购、施工、安装、调试)项目组

18、件等。3/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）启动与策划管理程序/PRIME-CX-01 项目控制 小组 项目控制 小组 经项目最高决策人授权，由工程总承包项目部各职能部经理和最高决策人认为必要的人员组成的专责小组，承担项目的控制职能，对涉及项目的范围、进度和成本的事项进行论证、批准和决策。当决策超出项目控制小组的权限，应相应地寻求项目最高决策人的批准。项目章程 项目章程 是正式启动项目并且任命项目经理的文件，也是项目最高决策人与项目经理之间达成的“契约”或“责任状”，规定了项目在收益、范围、质量、时间、成本和资源等方面的基准和约束条件，授权项目经理在此环境下对项目进行管理

19、。项目管理 策划书 项目管理 策划书 这是一份用以建立项目部在特定的工程总承包项目上将采用的项目管理体系的文件，以确保以一致和受控的方式来按项目要求完成所有工作任务。项目管理 实施计划书项目管理 实施计划书 是按照项目管理策划书的框架和工程总承包项目管理体系（PRIME）的相关要求而编制的一整套具体实施计划，例如：项目进度管理计划、项目成本管理计划、项目部人员管理计划等。公司 公司 指工程总承包项目部的直接上级公司或分公司。局总部 局总部 中国建筑第四工程局有限公司总部及总部所属各职能机关。3 3 职责 职责 本程序涉及以下角色履行其规定的职责：项目最高决策人、项目经理、项目控制小组、项目定义

20、文件控制小组。4 4 关键流程 关键流程 4.1 本程序通常从签订工程总承包合同后开始，包括以下关键流程：启动项目与批准项目章程；建立项目管理与控制机构；项目管理策划书的制定与批准；项目管理实施计划书的制定与批准；定义子项目并进行策划管理。4.2 有关本程序的详细指引，参见相关具体的作业指导书，其中包括最佳实践的内容。4/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）启动与策划管理程序/PRIME-CX-01 5 5 启动项目与批准项目章程 启动项目与批准项目章程 5.1 在项目启动时，由项目最高决策人任命项目经理来实施和管理项目最初的工作，主要包括明确工程总承包项目的范围、落实财务

21、资源，论证项目将如何交付公司所期望的收益等。典型的启动项目活动包括以下内容：落实项目资金；任命项目经理；范围、资源与成本的估算；初始评估风险；更新商业论证；制定项目路线图；整合并制定项目章程。5.2 项目最高决策人组织相关人员制定项目章程，它至少包含以下内容：项目背景；可测量的项目目标和相关的成功标准；总体里程碑进度计划；总体预算与收益；子项目的的划分和项目职能机构的配置；项目治理与汇报机制；拟定项目经理人选及其权责。5.3 项目章程由项目最高决策人批准，其批准意味着项目的正式启动。5.4 经批准的项目章程将正式授权项目经理，赋予其权限将公司资源应用到项目的实施中。6 6 建立项目管理与控制机

22、构 建立项目管理与控制机构 6.1 项目管理机构主要由以下部分组成：项目部各职能负责人由项目最高决策人根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求进行确定；项目部其他人员的组建请参见 PRIME-CX-13 组织管理程序。6.2 项目控制机构主要由以下部分组成：项目控制机构主要有项目定义文件控制小组及项目控制小组，请参见相关的组织与管理、项目管理与控制等手册。5/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）启动与策划管理程序/PRIME-CX-01 7 7 项目管理策划书的制定与批准 项目管理策划书的制定与批准 7.1 工程总承包合同签订后，项目最高决策人或者项目经理（如果已经任命）

23、应负责组织编制项目管理策划书。该项目管理策划书应当考虑项目实际情况和业主需求等，依据局工程总承包项目管理体系进行编制，以确保项目的所有工作在连贯一致且可控的方式下完成，最终符合所有项目需求。7.2 项目管理策划书的具体编制依据如下：a.项目章程；b.项目中标通知书；c.项目合同及合同谈判资料；d.项目设计文件；e.项目业主调查及现场调查；f.项目投标成本测算；g.项目招投标标书；h.工程总承包项目管理体系；i.类似工程的历史数据及经验教训；j.施工组织设计。7.3 项目管理策划书应包括，但不限于以下内容：a.编制目的；b.适用范围；c.列出对应参考文件清单目录，一般应包括已有的和需要特定编制的

24、工程总承包项目管理体系文件、项目定义文件和其他相关重要参考文件；d.项目描述：包括项目范围与目标的概要，以及合同策略的叙述；e.项目管理方针；f.项目总进度计划：应载明项目总进度计划应由项目计划部门来维护，以监控项目的进展，里面应包括重要的里程碑节点。单个工作的进度计划要基于其自身合同以及项目总进度计划来编制。也应列出项目从开始到结束的主要里程碑日期；g.工程总承包合同要求：应明确叙述合同开始履行及完成的日期、合同所涉及的工作和范围；h.组织与管理责任：应为项目管理设定组织机构，并明确厘清项目部及其他参与工程项目的企业职能部门之间的协同关系和管理责任。i.项目管理与控制：应载明项目管理和控制的

25、各种正式机制；相关报告的周期与流程；对于来自公司外部并对项目策划、设计及施工带来直接影响的事项的控制方针和控制小组的组成。6/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）启动与策划管理程序/PRIME-CX-01 j.标准、技术文档与规范：应载明项目全过程中必需重视的标准、技术文档和规范文件，当中除了工程总承包项目管理体系的程序文件外，还包括其他企业已发布的相关标准、技术文档和规范文件，它们确立了项目集成管理的需求与标准，并应该统一地运用到项目上。k.项目程序与作业指导书：应明确有哪些工程总承包项目管理体系程序与作业指导书适用于项目。项目有可能需要根据具体情况对程序与作业指导书做适

26、当的调整或重新编制项目的 PRIME 文件。l.项目管理策划书的控制：在项目部组建后，应明确由计划部协调、控制及发布项目管理策划书，并确保项目人员都能获取和使用项目管理策划书所有提及的文件。计划经理应当每 6 个月对项目管理策划书进行一次审查，以确保其充分性和适宜性；m.项目管理策划书附件包括但不限于：工程总承包项目管理体系目录；项目部组织机构图；主要顾问合同（包括合同策略和模板）清单和项目职能配置；主要分供方合同（包括合同策略和模板）/子项目清单；项目汇总横道图。7.4 项目经理负责项目管理策划书审批过程中与相关方的协调和沟通，确保按公司相关标准流程进行审批。8 8 项目管理实施计划书的制定

27、与批准 项目管理实施计划书的制定与批准 8.1 项目经理应组织并由计划经理牵头，按照项目管理策划书所确定的工程总承包项目管理体系，充分满足项目管理目标和管理基准的前提下，制定项目管理实施计划书，并应针对工程总承包项目管理体系编制各个子计划，建立管理控制，并为整合与管理项目的各职能/子项目而建立一个全盘计划。8.2 项目管理实施计划书是项目管理的核心文件，描述如何具体管理项目，并且不能和项目章程相违背。在项目策划阶段需要制定的项目管理实施计划书一般包括：a.项目定义文件管理计划与范围基准，详见 PRIME-CX-02；b.项目总合同管理计划与商务策划，详见 PRIME-CX-07；c.项目成本管

28、理计划与成本基准，详见 PRIME-ZN-07-3；d.项目进度管理计划与进度基准，详见 PRIME-CX-07；e.项目部人员管理计划，详见 PRIME-CX-13；f.项目采购与合同策略与管理计划，详见 PRIME-ZN-07-1；g.项目公共资源策略与管理计划，详见 PRIME-ZN-14-1；h.项目质量管理计划，详见 PRIME-CX-08；7/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）启动与策划管理程序/PRIME-CX-01 i.项目安全与环保管理计划，详见 PRIME-CX-09;j.项目信息管理计划，详见 PRIME-CX-10 k.项目风险管理计划，详见 PR

29、IME-CX-11；8.3 在项目进程中，随着信息越来越详细、估算越来越准确、假设条件与约束条件发生变化等情况，应按相关的工程总承包项目管理体系（PRIME）程序与作业指导书要求，持续改进和细化项目管理实施计划书各种管理计划，在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。8.4 项目管理实施计划书应按公司相关标准审批流程进行，或由项目经理批准执行。8.5 制定项目管理实施计划书是个不断反复的活动，项目经理与项目管理团队需通过不断解决相互竞争的优先级、假设条件与制约因素，始终关注如商业目标、可交付成果、收益、时间及成本等关键要素。9 9 配置项目管理职能和定义子项目并进行策划管理 配置项目管理职能和定

30、义子项目并进行策划管理 9.1 项目经理应根据已批准的采购管理策划书与项目部人员管理计划配置项目管理职能和定义子项目，可详见作业指导书 PRIME-ZN-07-1分供方/顾问采购管理与程序 PRIME-CX-13组织管理程序。9.2 本程序同样适用于项目所包含的子项目，原则上以此开展子项目的启动与策划阶段管理工作。子项目的子项目章程、子项目管理与控制机构、子项目管理策划书和子项目管理实施计划书等策划阶段管理的主要内容，原则上也应遵循本程序。9.3 每个子项目的管理计划在子项目层面制定，在项目层面集成，以维持与项目的方向相一致从而交付项目收益。1010 参考文件 参考文件 PRIME-GJ-CX

31、-01-0-1 启动与策划管理程序流程示意图 PRIME-ZN-07-1 分供方/顾问采购管理作业指导书 PRIME-CX-13 组织管理程序 8/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）设计管理程序 编号：PRIME-CX-02 9/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）建立并维护设计标准和规范编制并控制 项目定义文件PRIME-CX-02 设计管理程序管理设计变更管理设计咨询业主方/运营方和项目设计团队的意见管理项目风险和系统安全要求项目集子项目设计管理与审查设计符合性和技术审核项目定义文件集设计阶段接口需求文件获得设计方案的批准设计需求管理10/429

32、设计管理程序/PRIME-CX-02 1 1 目标 目标 本程序规定了工程总承包项目设计管理过程中的主要角色、职责和流程，旨在:a.建立和维护通用的设计标准和流程，满足设施运营的功能需求，包括可靠性、可用性、可维护性、安全目标、耐久性和其他要求；b.在项目的前期，在项目定义文件中定义具体项目的业主要求；c.使项目的设计能够满足项目定义文件规定的目标和要求；d.使项目的设计具有成本效益、避免错误、易于施工、充分协调，能够在施工图纸和技术规格书上清晰的描述，并能按照项目的进度计划完成施工；e.有效管理变更，并在获得必要的审批后执行变更；f.建立协同合作的设计环境，并合理地考虑业主和相关专业的意见。

33、2 2 定义 定义 标准文件控制员 标准文件控制员 是负责保管和控制设计标准或技术规格书的责任人，他必须确保这些文件是最新版的，并且适用于每一个工程总承包项目。业主 业主 最终拥有项目所有权和负责项目建成后运营的人员/机构。设计标准和技术 规格书 设计标准和技术 规格书 为了控制工程的设计和施工，满足法定要求和业主的运营功能要求（包括可靠性、可用性、可维护性和安全目标）以及耐久性和其他要求而建立的设计标准和通用/材料/工艺技术规格书。这些文件实际上是由通用项目定义文件发展而成的特定项目定义文件。项目定义文件(PDD)项目定义文件(PDD)定义项目建设要求（服务、运营、功能要求）和项目目标的一整

34、套分级文件。项目定义文件可以是针对个别项目的特定文件，也可以是适用于大部分项目的通用文件。项目定义文件 控制小组项目定义文件 控制小组 由公司技术、法律和采购部，项目管理部以及项目业主代表构成的小组，它的相关职能包括识别必需的项目定义文件并督导其编制情况，并在项目的生命周期过程中审核已经批准的项目定义文件的状态和适用性。11/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）设计管理程序/PRIME-CX-02 公司 EPC 管理中心技术专责小组 公司 EPC 管理中心技术专责小组 是公司总部特设专家小组，成员包括常设人员和局专家库成员，具有丰富的工程项目交付所需的专业技术知识与经验，负

35、责建立及维护公司技术知识库，为有需要的工程总承包项目提供指导与监督相关服务。公司 EPC 管理中心安全专责小组 公司 EPC 管理中心安全专责小组 是公司总部特设专家小组，小组成员具有项目交付和运营相关的安全专业知识与经验，为有需要的工程总承包项目提供指导与监督相关服务。3 3 职责 职责 本程序涉及以下人员履行其规定的职责：项目经理、设计经理、标准文件控制员、项目定义文件控制小组、公司 EPC 管理中心技术专责小组、公司 EPC 管理中心安全专责小组。4 4 关键流程 关键流程 4.1 本程序中包括以下关键流程：a.设计标准和技术规格书的建立与维护；b.项目定义文件的编制与控制；c.设计管理

36、；d.设计变更和技术豁免管理；e.管理项目风险和系统安全要求。4.2 本程序的具体做法和最佳实践的指引，详见具体的作业指导书。5 5 设计标准和技术规格书的建立与维护 设计标准和技术规格书的建立与维护 5.1 在开始新项目前，标准文件控制员应考虑以下因素，确定适用的标准、规范和技术规格书，以及确定是否需要对标准、规范和技术规格书进行修改和更新：a.项目的特殊要求；b.新技术；c.客户要求；d.新的法律和法规要求；e.以往项目建设过程中获得的经验和教训；f.事故报告提供的反馈，或在以往项目运营过程中经常出现的问题，需要设计予以解决的；g.成本效益考虑。12/429中建四局工程总承包EPC项目管理

37、体系1.0（试行）设计管理程序/PRIME-CX-02 5.2 对于标准/技术规格书的变更，由标准文件控制员提出，如果该变更对运营或施工安全有影响，则应根据公司 EPC 管理中心技术专责小组的指示，向公司EPC管理中心安全专责小组汇报。经公司EPC管理中心技术专责小组和公司EPC管理中心安全专责小组批准后，将相关变更纳入相应文件，正式发布。标准文件控制员应确保影响到其他专业的变更能在标准和技术规格书的相关章节中体现。5.3 在项目执行过程中，如果发现批准的设计标准和技术规格书无法得到满足或不适用，则设计经理应及时申请要求技术豁免并通过标准文件控制员获得的审批。6 6 项目定义文件的编制与控制

38、项目定义文件的编制与控制 6.1 在项目策划阶段，项目定义文件控制小组负责组织编制一整套项目定义文件，并监控编制过程，以便清楚定义和确认建设要求和项目目标，为项目管理人员提供重要指引。6.2 项目定义文件控制小组负责确认编制项目定义文件的需求，并监控其编制过程。一旦确认项目实施，项目定义文件控制小组组长应决定是否需要编制一套项目定义文件。6.3 项目定义文件控制小组不是项目定义文件的批准机构。批准机构的确定取决于项目定义文件所含相关文件的等级和重要性，通常为业主或相关方的代表组成的小组。项目定义文件的批准机构也负责变更的审批，且审批时要考虑变更对项目的所有影响。6.4 设计开展前，项目定义文件

39、控制小组需要将批准的项目定义文件移交设计经理执行。6.5 项目执行期间，如果运营功能要求、相关标准/规范、技术规格书和法律法规要求或其他影响项目定义文件的要素出现变更时，项目定义文件控制小组应考虑是否在已批准的项目定义文件中纳入相应的变更。在决定项目定义文件变更之前，项目定义文件控制小组需确保相关变更已通过必要的咨询、记录并获得正式批准，包括在必要的情况下，获得项目控制小组、公司 EPC 管理中心技术专责小组或其他相关方的批准。6.6 项目经理的基本职责是确保项目的设计与施工两方面均应按照项目定义文件的要求来完成。在项目实施的各个阶段，应该按照项目定义文件控制小组的要求进行符合性审核，确保项目

40、满足项目定义文件规定的要求。7 7 设计管理 设计管理 7.1 为了设计管理的目标更好地实现，应遵循:a.选择具有能力和经验的设计人员；b.由于设计方案的确定是一个不断反复的过程，因此应为设计留出充分的时间；c.在设计期间，将设计人员和其他项目人员集中安排在同一办公地点以促进高效的沟通和合作；13/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）设计管理程序/PRIME-CX-02 d.清晰定义项目，采取积极的设计管理方式，经常和项目相关方开展对话；e.采用实践检验过的设计解决方案；f.在重要的设计阶段，阶段性地开展价值工程设计等评估；g.整个设计期间，对设计交付物的质量进行持续检查，

41、并监控设计进度。7.2 设计经理对他所负责区段或专业范围内的设计向项目经理负责，无论这些设计是由外部设计院、内部设计师、分供方设计师完成的还是通过业主提供。7.3 设计经理必须确保其拥有承担设计管理的能力资源，为此他应当采用专业支持的方法，即在他认为必要或者适当的情况下，寻求公司或者局总部技术部门、设计院或者内部专家的咨询意见。但是，如果公司或者局总部技术部门或者设计院的人员承当了项目的设计角色，那么他们都应服从设计经理的管理，在这种情况下，他们的角色不应与前者作为咨询意见提供者的角色混淆。7.4 在施工阶段，设计经理应针对所有尚未解决的设计问题向建造管理团队提供支持，包括审查设计+施工分供方

42、合同下的深化设计。7.5 设计管理团队应采取积极的设计管理方式，为设计人员提供清晰无误的方向指引，并监控是否为设计人员配置了充分有效的资源。为实现这一目的，必须确保设计人员了解公司或业主对特定设计或施工方法的偏好，以及了解其他可能影响到设计方向的外部约束，但这并不免除设计人员的设计责任。7.6 设计经理负责审查和批准已经过设计方检查和整合过的设计，但不承担详细的设计审查责任。设计经理需审查设计是否符合项目定义文件,尤其是有否符合设计标准与规定。设计人员在提交设计成果时，应当一并提交设计证书，以证明在提交设计成果之前，已经通过内部审查和会审。对于设计+施工分供方合同模式下的设计，通常应当聘请独立

43、的审查工程师检查和验证分供方的设计。具体设计审查流程，详见作业指导书 PRIME-ZN-02-3设计管理与审查。7.7 设计经理负责设计过程的意见收集及问题解决。在设计过程中，设计经理需要咨询业主以及公司或者局总部技术部门的意见。在一些重大的设计方向及关键问题的决策时（如完成方案设计或分供方招标前），为使各方清楚知道，可以采用专题工作坊或演示报告的形式进行沟通。设计经理需特别注意，向业主以及公司或者局总部技术部门提交设计成果的目的仅限于帮助其对设计的理解或需要特定的审查，而不是鼓励他们对项目定义文件做出变更或提出新增要求。7.8 设计经理应参与采购策略及管理计划的制定。鉴于机电系统中所采用的每

44、一项技术或者设备，其设计都具有独特性，因此在项目策划阶段进行采购策略与管理计划的制订工作时，机电系统可以采用供货加安装的合同形式采购。在此情况下，系统设计经理应当提供系统原理设计和功能技术规格书，作为设计采购合同的一部分。系统设计经理需要和土建设计经理紧密合作，审查所有接口要求是否得到识别并且已反映在相应的设计中。7.9 设计经理应与计划经理相互协调与配合，确保在项目总进度计划和各个设计进度计划中落实设计冻结的梯次，从而逐步稳定需求，落实各合同包的设计方案。14/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）设计管理程序/PRIME-CX-02 7.10 设计经理应确保接口需求文件的

45、编制，明确一个分供方合同和与其存在接口的所有其他分供方合同之间的接口。该份接口需求文件应当由相关设计团队签字，并由采购工作小组负责将接口需求文件纳入相关分供方合同文件。接口需求文件的编制和典型接口需求文件的内容，请详见作业指导书 PRIME-ZN-02-4设计阶段接口需求文件。7.11 设计经理应负责检查其管理的设计人员所完成的 CAD 图纸是否符合图纸与计算机制图手册的要求，这些要求也是项目定义文件的构成部分。7.12 设计人员应在设计经理或业主方的牵头下，负责与政府相关审批部门沟通设计方案，获得正式的法定批准。8 8 设计变更和技术豁免管理 设计变更和技术豁免管理 8.1 与项目定义文件不

46、符的情况将作为设计变更处理，且只有获得相关的原始审批机构的同意后才能执行。这些不符的情况一般是由于运营功能要求、相关标准/规范、技术规格书和法律法规要求或其他影响项目定义文件的要素的变更而引起。在此情况下，项目定义文件控制小组应考虑是否将相关的变更纳入已批准的项目定义文件。在决定项目定义文件变更之前，项目定义文件控制小组需确保相关变更已通过必要的咨询、记录并获得正式批准，包括在必要的情况下需获得项目控制小组、公司 EPC 管理中心技术专责小组或其他相关方的批准。8.2 设计发展（细化或深化）不是设计变更，因为它并不改变项目定义文件的要求。但应在定期召开的成本控制会议上监控这些设计成果进展状况，

47、确保项目未偏离成本目标，尤其是项目章程确定的相关目标。8.3 对于分供方合同签订后所发生的设计变更，其实施前，必须遵循成本控制流程进行审批并且采用成本变更建议书予以记录。关于成本控制的流程，请参见 PRIME-CX-07商务管理程序。8.4 在项目实施过程中，如果发现批准的设计标准和技术规格书无法满足或不适用，则设计经理应及时申请要求技术豁免并通过标准文件控制员获取审批。9 9 项目风险管理和系统安全要求 项目风险管理和系统安全要求 9.1 设计阶段是项目风险识别和减缓过程的重要组成部分。在各设计阶段，应定期进行风险评审或举行针对高风险的系统/区域的风险专题工作坊，审查项目风险登记簿，并识别与

48、项目相关的新风险。指定各个风险负责人，以确保及时实施并管理风险减缓措施。9.2 设计经理应当在设计计划中纳入管理运营风险的活动，包括：风险识别和控制、系统安全分析、设计安全审查和系统安全审核。设计经理应管理风险减缓措施的执行情况，以消除风险或转移风险。设计经理需要和系统保证团队进行沟通，以便及时向相关安全小组提交所有系统安全文件供审核。项目风险管理和系统安全要求的详细规定，请详见程序文件 PRIME-CX-11风险管理程序。9.3 在设计的各个阶段，应进行安全与可施工性设计的评审，邀请有建造类似工程经验的资深人员，评审及确定与设计有关的施工风险。所有识别出的风险应记15/429中建四局工程总承

49、包EPC项目管理体系1.0（试行）设计管理程序/PRIME-CX-02 录在施工风险文件中，以便在随后的设计阶段进行评审。这些风险应通过设计进行规避，否则需保存在施工风险文件中，纳入施工合同，要求分供方在其健康、安全与环境管理计划中管理。关于分供方健康、安全与环境管理计划，请详见程序文件 PRIME-CX-09 健康、安全与环境管理程序。1010 参考文件 参考文件 PRIME-GJ-CX-02-0-1 设计管理程序流程示意图 PRIME-ZN-02-3 设计管理与审查 PRIME-ZN-02-4 设计阶段接口需求文件 PRIME-ZN-07-2 分供方/顾问合同管理 PRIME-CX-07

50、商务管理程序 PRIME-CX-09 健康、安全与环境管理程序 PRIME-CX-10 信息管理程序 PRIME-CX-11 风险管理程序 16/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）项目定义文件集（作业指导书）编号：PRIME-ZN-02-1 17/429中建四局工程总承包EPC项目管理体系1.0（试行）PRIME-ZN-02-1 项目定义文件集建立项目定义文件确定需要编写项目定义文件项目定义文件控制小组主席（PDDCC主席）可行性研究结束后不适用起草一份项目定义文件编制大纲项目工程师确定需要后项目定义文件大纲编制项目定义文件开始文件的编制工作相关员工项目定义文件编制大纲确